Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

“Воронежский государственный технический университет”

(ФГБОУ ВО “ВГТУ”)

Факультет экономики, менеджмента и информационных технологий

Кафедра цифровой и отраслевой экономики

Направление «Стратегическое управление персоналом государственной службы и корпораций»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

Тема: Разработка инновационной стратегии предприятия на примере ООО «ТД «Ренна»

Выполнил: студент группы змУПГ-181

Аскольская М.Б.

Руководитель: доцент

Колесникова В.Б.

Воронеж 2020

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы выбор и разработки инновационной стратегии
• 1.1 Понятие, сущность и задачи инновационной стратегии
• 1.2 Классификация инновационных стратегий фирмы
• 1.3 Обоснование выбора инновационной стратегии предприятия
• 1.4 Методика разработки инновационной стратегии
• 2. Анализ инновационной составляющей базовой стратегии
• ООО «ТД «Ренна»»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТД
• «Ренна»» (Устав и данные о деятельности за 2015-2017годы)
• 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
• 2.3 Оценка инновационной стратегии ООО «ТД «Ренна»»
• 3. Предложения по улучшению стратегического развития предприятия
• Заключение
• Список литературы

Введение

Рубеж XX-XXI в.в. ознаменован значительным возрастанием темпа и масштаба изменений, происходящих в экономической, социальной, экологической сферах. Одновременно развиваются два взаимосвязанных глобальных процесса. Первый связан с усилением зависимости экономического развития от экологических ограничений: истощения ресурсов и достижения пределов в ассимилирующих возможностях природной среды. Суть второго выражает стремительное расширение сектора новой экономики (информационной экономики, экономики знаний), образующей базис постиндустриальной эпохи. Становление новой экономики знаменует собой третью по счёту экономическую революцию в истории человечества вслед за аграрной и промышленной.

В новой экономике особую значимость приобретают информация, коммуникации; стратегическое видение и организационная культура обуславливают конкурентное преимущество; возникают и активно действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной деятельностью.

Глобализация и ужесточение конкуренции способствовали изменению традиционных стратегических парадигм. Поскольку не только конкурентоспособность, но и само выживание компании в изменчивом мире зависит от ее способности к постоянному обновлению, особое значение приобретает инновационная стратегия. Становясь критически важным элементом общей организационной стратегии, она призвана связать приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Она представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:

* в каком положении предприятие находится в данное время;

* в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

* каким способом можно достичь желаемого положения;

* что для этого необходимо предпринять?

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Важнейшая характеристика новой экономики - интенсификация инновационных процессов, превращение их в фактор экономического роста. Его параметры в значительной мере определяются кардинально новыми технологиями, продукцией и бизнес моделями.

Сегодня только те предприятия, которые ориентированны на постоянное технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.

1. Теоретические основы выбор и разработки инновационной стратегии

1.1 Понятие, сущность и задачи инновационной стратегии

Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы управления, планирования и реализации инновационных проектов, имеет дело с процессом предвидения изменений в экономической ситуации фирм, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих ее выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха.

Стратегическое управление инновациями -- это значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств. Оно включает: ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы исследований и разработок; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика).

Любые стратегические меры, предпринимаемые фирмой, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия развития фирмы предусматривает обеспечение использования научно-технических достижений в области организации, техники и технологии, т.е. комплекса инноваций.

Однако для целей организации управления и планирования инновационных процессов целесообразно их обособленное рассмотрение в рамках специально выделяемой стратегии нововведений.

Роль инновационных стратегий в современных условиях резко повысилась, так как нововведения определяют основные направления развития фирмы.

Стратегия нововведений предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие стремится содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод нововведений в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду).

Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития фирмы и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития. Он включает виды менеджмента:

- нормативный -- разработку философии, предпринимательской политики, определенные позиции предприятия в конкретной нише рынка, формулирование общих стратегических намерений;

- стратегический -- выработку набора стратегий, их реализацию во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом;

- оперативный -- разработку и реализацию оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие.

В стратегическом управлении инновациями на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые предприятие должно учитывать, чтобы обеспечить себе успешное развитие в будущем. Стратегические инновационные цели формируются в виде деклараций о намерениях, на основе которых определяются предпринимательская концепция, базовые и функциональные стратегии, реализующие эту концепцию, а также разрабатывается система оперативных планов, обеспечивающих реализацию стратегий.

Рисунок 1 - Схема организации процесса стратегического управления

инновационный стратегия предприятие

Единой модели инновационной стратегии, как и единого стратегического управления для всех предприятий, не существует по одной простой причине -- каждая фирма по своим характеристикам уникальна. Отсюда следует, что содержание стратегического управления инновационным процессом также уникально и для каждой фирмы существует своя специфическая форма. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов: рыночной позиции фирмы и динамики ее изменения, производственного и технологического потенциала предприятия, вида производимого на фирме товара, а также внешних факторов.

Но существуют некоторые основополагающие подходы или принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями (рисунок 1).

Стратегическое управление -- это такое управление инновационной фирмой (организацией), которое, опираясь на научный потенциал как основу, ориентирует ее инновационную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит современные изыскания, отвечающие требованиям конкуренции и позволяющие добиться преимуществ, что в совокупности дает возможность фирме выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф1 определил стратегию как набор правил для принятия решений. Этими правилами организация руководствуется в своей деятельности. Он выделяет четыре группы правил:

1) используемые в оценке результатов деятельности фирмы; регулирующие и направляющие отношения с внешней средой; устанавливающие отношения внутри организации следуя которым фирма осуществляет свою повседневную деятельность1. Другие авторы рассматривают стратегию как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей. Различая понятия стратегии и тактики, они видят особенности второй в том, что она разрабатывается в процессе развития стратегии, часто формируется на уровне среднего звена, рассчитана на более короткий период времени и имеет быстро проявляющиеся результаты.

Проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования»3. Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы: 1) являющиеся предметами планирования и управления и 2) изменение которых имеет важные последствия для системы в целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов -- управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии -- «что изменить» и «как изменить»

1. Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально-экономической системы.

Значительный вклад в разработку конкурентных стратегий внес американский экономист М. Портер

2. Широко известна его матрица стратегий фирмы, увязывающая воедино сферы конкуренции и конкурентные преимущества. Он показал, что фирма может достигнуть конкурентного преимущества, осуществляя производство с меньшими издержками или на основе дифференцированного качества продукции. Заслуживают внимания и его параметры глобальной стратегии фирмы, детерминант конкурентного преимущества стран, стадий развития конкуренции. М. Портер выделяет четыре стадии конкурентоспособности национальной экономики: факторов производства, инвестиций, инноваций и богатства. Каждая из этих стадий характеризуется специфическим механизмом управления инновациями и экономикой в целом.

На стадии факторов производства преимущества стран выражаются через природные богатства, климатические условия, избыточные и дешевые трудовые ресурсы3. Здесь господствуют простые технологии. Прогрессивные технологии, как правило, создаются за рубежом.

Стадия инвестиций наступает тогда, когда национальные фирмы становятся способными вкладывать деньги в покупку технологических лицензий, современное эффективное оборудование. На этой стадии национальная экономика может воспринять и улучшить зарубежную технологию.

На стадии инноваций национальные фирмы в состоянии улучшить иностранную технологию и создать новую. Здесь существует достаточно объемный и разнообразный внутренний спрос. Меняются роль государства и характер государственной политики: больший вес приобретают косвенные методы регулирования экономики.

На стадии богатства стимулом развития становится повышение благосостояния, капиталы перемещаются в финансовую сферу, снижаются темпы экономического роста.

Ряд авторов исследует вопросы формирования непосредственно инновационных стратегий. В работе В.М. Аньшина инновационная стратегия определена как «система долговременных концептуальных установок распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования, включающая научно-технический, организационный, мотивационный и материально-финансовый механизмы обеспечения».

Разработка инновационной политики предполагает определение целей и стратегий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на которые направлены усилия инновационного менеджера, их подразделяют на функциональные (поддержание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). Важнейшими задачами управления инновационным процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решать следующие задачи:

- ознакомление с проблемой путем сопоставления существующего состояния с желаемым -- функция инициативы;

- выработка руководящих требований к действиям -- инструмент управления;

- определение критериев оценки информации и выбора альтернатив -- принятие решений;

- обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения, -- инструмент координирования;

- создание предпосылок для последующего контроля -- инструмент контроля.

Различают такие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели (на общий результат и на производственный результат); по месту в иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие цели по уровню стратегических целей фирмы).

Стратегические цели фирмы характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. К количественным относятся цели: рыночные (оборот, рост, доля рынка), экономические (прибыль, рентабельность), финансовые (структура капитала, ликвидность). К качественным -- стандарт качества продукции, независимость фирмы, стратегический облик фирмы (миссия), инновационное поведение, постановка сервисного обслуживания клиентов, уровень управления фирмой, политическое и общественное влияние.

1.2 Классификация инновационных стратегий фирмы

Существует множество классификаций инновационных стратегий, например классификация стратегий, предложенная Б. Санто в своей книге «Инновация как средство экономического развития». По его мнению, стратегии делятся следующим образом:

1. По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные

стратегии можно разделить на институциональные (на уровне пред

приятия) и центральные (на государственном уровне).

Центральная инновационная стратегия означает реализацию запланированных на государственном уровне конкретных инновационных мероприятий (например, программа исследований и разработок, направленная на развитие какой-то промышленной отрасли), формирование внешних инфраструктурных условий, повышающих инновационный динамизм предприятий и способствующих их развитию, а также модернизации внутреннего механизма предприятия и системы связей.

2. По предметному содержанию на уровне предприятий различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и другие, являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.

3. По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

Традиционная -- предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская -- предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

Имитационная -- используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Оборонительная -- предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.

Зависимая -- наблюдается преимущественно на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод.

Наступательная -- амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке.

В работе Е.В. Любимовой «Стратегия и регулирование инновационной деятельности»1 приводится следующая классификация инновационных стратегий.

Наступательная -- ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

Защитная -- предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Поглощающая -- относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.

Промежуточная -- сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5--10--15 лет), и предприятие сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следовательно, предприятие должно основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития предприятия и его состязательными преимуществами. Формирование наступательной стратегии -- нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешнего рынка, но и изобретательности, осторожности, быстрого размещения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать.

1.3 Обоснование выбора инновационной стратегии предприятия

Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает непосредственное влияние на формирование инновационной стратегии. Система инновационных стратегий должна учитывать различные варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

Инновационные стратегии предприятия, как предполагает Л. Кудинов1, можно разделить на две основные группы:

- стратегии проведения НИОКР;

- стратегии и адаптации нововведений;

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

Стратегии адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Основными видами стратегии проведения НИОКР

являются.

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретро нововведении применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР -- исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС), помимо рассмотренных стратегий, выявляются специфические, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий: стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий.

Стратегии НИОКР подразделяются на следующие виды.

Стратегия предконкурентной консолидации применяется предприятиями ГПЭС на ранних стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Этот вид стратегии может быть представлен двумя субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа.

Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладельцем становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, основные направления деятельности которых определяются органами управления ГПЭС.

Стратегия субцентрализации используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне.

Теперь по аналогии с уровнем предприятия перейдем к рассмотрению стратегий внедрения и адаптации объединений предприятий.

Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этой стратегии в рамках объединения проводятся не только НИОКР, но и их внедрение, диффузия и рутинизация.

Стратегия конечных стадии используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся уже за пределами группы.

Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия.

1.4 Методика разработки инновационной стратегии

Разработка инновационной стратегии начинается с определения самой инновации, ее цели, формы, функций и конечного эффекта. Далее необходимо определение инструментов, с помощью которых инновация будет реализовываться. Задача Консультанта заключается в том, чтобы найти эти инструменты, выяснить, насколько эффективно они будут работать, а также разработать такую стратегию, чтобы при изменении внешних условий инструменты могли быть легко адаптированы и продолжали работать для успешного достижения цели.

В целом для понимания того, какой может быть оптимальная для той или иной компании инновационная стратегия, необходимо изучение рыночной позиции компании, ее сильных и слабых сторон, а также конкурентных преимуществ производимых/реализуемых ею продуктов и/или услуг.

Стратегический диагноз -- это распознание ситуации на ранней :тадии, слежение за ситуацией.

Стратегический анализ -- это определение стратегических зон, [нализ окружающей среды.

Формулирование стратегии -- выбор стратегии, разработка программ.

Оценка программ -- каждая программа оценивается и встраивается в общую политику предприятия.

Реализация стратегии -- функциональный, проектный, продуктовый менеджмент.

Стратегический контроль -- контроль за реализацией стратегий.

Стратегия развития предприятия в качестве своих составляющих включает базовую и функциональные стратегии.

Базовая -- это модель поведения предприятия в целом отдельной СХЕ в той или иной конкретной рыночной ситуации. Она является стержнем стратегического управления.

Например: стратегия выбора рынков; стратегия конкуренции на выбранном рынке. А далее уже на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции; лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная кооперация.

Функциональные -- стратегии, конкретизирующие выбранную базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, т.е. это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

Формирование базовой стратегии -- это основа для всех последующих решений в области стратегического планирования, в том числе для выбора стратегии инновационной деятельности, которая является одной из функциональных стратегий.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий (табл. 1) лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия.

Таблица 1- Формирование портфелей инновационных стратегий

Общая социально-экономическая цель	Инновационные задачи	Уровень факторов инновационного развития	Структура портфеля инновационных стратегий
Рост масштабов производства	Коренное обновление и увеличение количества единиц производственного оборудования; разработка новых видов продукции и процессов; внедрение систем инноваций	Высокий уровень доля научно-технических работников в общей численности персонала выше среднего уровня; наличие опытно-экспериментального производства; имеется задел собственных НИОКР; отсутствие угрозы технологического и функционального замещения, стадийного преодоления	Стратегии: опережающей наукоемкости; исследовательского лидерства; радикального опережения Стратегии: продуктовой и процессной имитации; лицензионная; вертикального заимствования
Рост доли на рынке	Повышение технического уровня производства; повышение конкурентоспособности продукции; снижение издержек производства	Высокий уровень Низкий уровень	Стратегии: технологической связанности; параллельной разработки; исследовательского лидерства; опережающей наукоемкости Стратегии: лицензионная; следования за рынком;
Общая социально-экономическая цель	Инновационные задачи	Уровень факторов инновационного развития	Структура портфеля инновационных стратегий
Стабилизация положения на рынке	Поддержание высокого технического уровня производства; повышение конкурентоспособности продукции; снижение издержек производства	Высокий уровень	Стратегии: выжидание лидера; следования за рынком; следования жизненному циклу; опережающей наукоемкости
		Низкий уровень	Стратегии: сохранение технологических позиций; лицензионная; следования за рынком; технологической связанности; вертикального заимствования
Освоение новых рынков	Разработка дифференцированных продуктов и процессов; научно-техническое обеспечение процессов вывода товаров на рынок	Высокий уровень Низкий уровень	Стратегии: итадийного преодоления; исследовательского лидерства; опережающей наукоемкости; радикального опережения Стратегии: лицензионная; технологической связанности; следования за рынком

Получение прибыли и ее максимизация являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий применения стратегии.

Процесс стратегического управления состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий), реализация стратегий и стратегический контроль. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии. Она обеспечивает управляющему возможность воздействовать на все звенья и элементы, занятые решением стратегических задач. Чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы.

Таких форм существует много, кратко рассмотрим здесь только две: матричную организационную структуру и стратегические хозяйственные единицы.

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на предприятиях. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на предприятиях соответствует матричная организационная структура.

Матричные организации создаются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получении высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матричной структуры является активное использование различных полуавтономных групп или коллективов, которые создаются под проект для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в проведении своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать ее структуру более динамичной.

Если необходимость комплексного охвата элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка) не возникает, то выделяемые в этом случае организационные образования представляют собой условные управленческие единицы предприятия. Их основной задачей является достижение поставленных перед ними стратегических целей. Стратегической хозяйственной единицей (СХЕ) может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продукто-во-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоятельное рыноч-но ориентированное подразделение предприятия. В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных единиц как относительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляет собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар -- рынок», для которых характерны повторяемость и однородность осуществляемых внутри них предпринимательских действий. Существующая первичная (формальная) организационная структура перекрывается в этом случае вторичной стратегической организацией.

Соотношения формальной структуры со стратегической могут быть следующими:

1. СХЕ = ФЕО (формальная единица организации -- структуры). В этом случае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны рамкам действия СХЕ.

СХЕ < ФЕО. Это происходит, когда несколько СХЕ составляют формальную единицу существующей организационной структуры.

СХЕ > ФЕО. В данном случае несколько ФЕО входят в структуру одной СХЕ.

В результате образования СХЕ на многих предприятиях создаются инвестиционные центры (профитцентры) -- автономно действующие предпринимательские звенья предприятия, располагающие достаточно самостоятельной стратегией поведения, собственным ресурсным обеспечением, организационно-технической базой и т.д.

Стратегически управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив его развития и принятых методов планирования. В практике наибольшее распространение получили стили и принципы управления на основе:

- контроля, когда предполагается стабильное развитие на перспективу;

- экстраполяции, когда предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, как и в прошлом периоде. В этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, долгосрочное планирование;

- разработки принципиально новых стратегий, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления (стилей, методов и форм организации и техники управления);

- принятия оперативных решений при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реализуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяются различные способы достижения поставленных целей. Например, метод согласования целей обеспечивает четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Метод системного моделирования позволяет соединить отдельные компоненты менеджмента в единый динамичный процесс.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня управления на фирме в целом, от способностей и умения команды менеджеров, принципов их поведения, от стиля управления. Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.

Инновационная деятельность сопряжена с возникновением конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необходимо выяснить природу конфликтов, зоны их возникновения. Важно знать методы устранения или ослабления последствий конфликтов. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы надо располагать средствами сглаживания внутренних (внутри-личностные, межличностные и т.д.) и внешних конфликтов (потребители, кредиторы и др.).

Для разрешения конфликтов в инновационной сфере применимы следующие стили управления: конкурентный (упор на силу, настойчивость); самоустранения (низкая настойчивость); компромисса (умеренное настаивание на поисках пути разрешения конфликтов); приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при слабом настаивании на принятии предлагаемых решений).

2. Анализ инновационной составляющей базовой стратегии

ООО «ТД «Ренна»»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТД «Ренна»» (Устав и данные о деятельности за 2015-2017годы)

ООО «Торговый Дом «Ренна»» - это торгово-производственный Холдинг, который успешно работает на российском рынке молочных продуктов более 15 лет.

Основными направлениями деятельности компании ООО «ТД «Ренна»» являются: производство молочных консервов, цельномолочной продукции и мороженого из натуральных сливок. Наша идеология - создавать только качественные и полезные молочные продукты питания для жизни и наслаждения.

Группа компаний «Ренна» представляет собой:

· Двух крупных производителей молочной продукции:

ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» и ЗАО «Кореновский молочно-консервный комбинат»;

· Сеть собственных дистрибьюторов ООО «Лидер»;

· Крупнейшего дистрибьютора продукции на территории РФ и зарубежья - ООО «Объединенная компания «Союзконсервмолоко».

Мы производим более 200 позиций, которые завоевали любовь потребителей не только на рынке России. Наша молочная консервация востребована в странах ближнего и дальнего зарубежья: Абхазии, Азербайджане, Армении, Афганистане, Республике Беларусь, Германии, Грузии, Казахстане, Кыргызстане, Молдове, Монголии, ОАЭ, США, Таджикистане, Туркмении, Узбекистане, Эстонии. В 2013 году Кореновский молочно-консервный комбинат получил «Еврономер», благодаря чему наши продукты могут составить достойную конкуренцию товарам на рынке стран Евросоюза.

Генеральный директор является руководителем ООО «ТД «Ренна»». Порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений устанавливается Уставом ООО «ТД «Ренна»», внутренними документами.

Подразделения и работники ООО «ТД «Ренна»», выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности ООО «ТД «Ренна»», реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Аппарат управления ООО «ТД «Ренна»» построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимосвязанное единство всех частей ООО «ТД «Ренна»», а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Главный бухгалтер ООО «ТД «Ренна»», осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находится бухгалтерия.

Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирование служб и подразделений ООО «ТД «Ренна»», представление ООО «ТД «Ренна»», в арбитражном и гражданском судах.

Зам. генерального директора по экономике руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления. Ему подчиняются отделы: экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности, маркетинга, организации и оплаты труда. В их сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучение спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.

Зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам подчиняются: отдел кадров и социально-бытовые подразделения. Отдел кадров осуществляет прием на работу, увольнение работников, обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов. Социально-бытовые подразделения остались только для обеспечения научно-производственной деятельности.

Для каждого работника ООО «ТД «Ренна»», есть должностная инструкция, в которой определены характеристика работ того или иного работника, как себя вести и что должен знать работник, его обязанности. Каждый работник ознакомлен со своей должностной инструкцией, о чем свидетельствует подпись работника.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Оценка основных технико-экономических показателей работы предприятия позволяет оценить динамику его развития, эффективность имеющихся и используемых трудовых ресурсов.

Технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.

Из таблицы 2 видно, что выручка за 2015 -- 2017 гг. период увеличилась на 88,9%. Прибыль растет более высокими темпами и увеличение составило на 200 млн в 2017 году по сравнению с 2015 г (рисунок 1). Заметно сильное увеличение стоимости основных фондов (на 361,4%) за 2015 -- 2017 гг..

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ТД «Ренна»» за 2015 -- 2017 гг.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения 2015 г.
				к 2016 г.	к 2017 г
				+/-	+/-
Выручка (без НДС), млн. руб.	212	350	412	138	200
Прибыль, млн. руб.	250	312	377	62	65
Численность работников, чел.	800	1200	2000	400	800
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	65?560	68?340	85?600	2 780	17?260

Численность персонала увеличилась значительно на 800 человек за 2017, а средняя заработная плата возросла на 47,7%, что повлияло на увеличения фонда оплаты труда на 48,3%[5].

Рисунок 2- Финансовый анализ

Нематериальные активы	1110	начало 2016 конец 2016 445 797	начало 2017 конец 2017 797 1781
Результаты исследований и разработок	1120	начало 2016 конец 2016 0 0	начало 2017 конец 2017 0 0
Нематериальные поисковые активы	1130	начало 2016 конец 2016 0 0	начало 2017 конец 2017 0 0
Материальные поисковые активы	1140	начало 2016 конец 2016 0 0	начало 2017 конец 2017 0 0
Основные средства	1150	начало 2016 конец 2016 7450 10178	начало 2017 конец 2017 10178 7215
Доходные вложения в материальные ценности	1160	начало 2016 конец 2016 0 0	начало 2017 конец 2017 0 0
Финансовые вложения	1170	начало 2016 конец 2016 160086 391837	начало 2017 конец 2017 391837 601107
Отложенные налоговые активы	1180	начало 2016 конец 2016 78 0	начало 2017 конец 2017 0 0
Прочие внеоборотные активы	1190	начало 2016 конец 2016 0 0	начало 2017 конец 2017 0 0
Итого внеоборотных активов	1100	начало 2016 конец 2016 168059 402812	начало 2017 конец 2017 402812 610103

Рисунок 3- Финансовый анализ

Бухгалтерская отчетность ООО «ТД «Ренна»» за 2016 -- 2017 гг., все суммы указаны в тысячах рублей(таблицы 3, 4, 5,6).

Таблица 3 - Бухгалтерский баланс ООО «ТД «Ренна»»

за 2016 -- 2017 гг.

БАЛАНС (актив)	1600	410453 616975	616975 951391
БАЛАНС (пассив)	1700	410453 616975	616975 951391

Таблица 4 - Внеоборотные активы ООО «ТД «Ренна»»

за 2016 -- 2017 гг.

...