Таблица 5 - Оборотные активы ООО «ТД «Ренна»» за 2016 -- 2017 гг.

Таблица 6 - Капитал и резервы ООО «ТД «Ренна»» за 2016 -- 2017 гг.

Рост объемов выпускаемой продукции позволил предприятию повышать заработную плату работникам, начать частичное обновление основных средств, расширение территории, покупка новой техники.

Для дальнейшего улучшения финансового положения предприятия требуется дальнейшее совершенствование структуры производства и управления, снижение затрат на производство и управление, приведение численности работающих в соответствие с реально осуществляемыми производственными задачами, повышение надежности и качества выпускаемой продукции, а со стороны государства - снижение ставок налогообложения.

2.3 Оценка инновационной стратегии ООО «ТД «Ренна»»

Анализ стратегической деятельности предприятия начнем с анализа миссия предприятия: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Глобальная цель предприятия - повышение благосостояния покупателей, путем снижения их затрат на приобретение продуктов питания и товаров повседневного спроса, без снижения их качества. Именно направленность на потребителей и работников компании определяют силу данной миссии.

Цель организации - извлечение прибыли. В свою очередь, прибыль предприятие может получить только в случае удовлетворения потребностей потенциальных потребителей, которые предпочтут данную компанию по отношению к другим, функционирующим на аналогичном рынке.

Примерная схема основных целей и направлений по ООО «ТД «Ренна»». Цели предприятия формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Руководство ООО «ТД «Ренна»» является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей руководящих кадров существенно влияет на структуру целей. Система целей и основные направления политики воздействуют на стратегию, которая в свою очередь влияет на структуру, на систему управления и саму деятельность предприятия. Цели образуют иерархию, аналогичную системе планирования, тем самым миссионная цель выступает в виде контура плана.

Основополагающие общефирменные цели ООО «ТД «Ренна»» построены на следующих принципах: первый -- взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй -- получение оптимального уровня прибыли; третий -- честной конкуренции; четвертый -выгоды предприятия и акционеров; пятый -- привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии.

Системы планирования на ООО «ТД «Ренна»» связана с четким распределением уровней, стадий, шагов оценочных показателей.

В 2016 - 2018 годах ООО «ТД «Ренна»» проводил активную экспансию, ежемесячно открывая большое число торговых точек, как правило, на условиях аренды.

Подавляющее большинство арендных договоров заключено на срок от одного года до трех лет с возможностью автоматической пролонгации.

Стратегическое направление деятельности компании - развитие бизнеса в городах с населением менее 500 тыс. человек, в которых проживает более 73% населения России. Важным пунктом стратегии ООО «ТД «Ренна»» является достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по низкому уровню издержек. Основным средством достижения данной цели является дальнейшее совершенствование системы логистики, что даст ООО «ТД «Ренна»» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками и будет способствовать превращению компании в лидера рынка по контролю над издержками. Кроме того, постепенное замедление темпов роста сети позволит ООО «ТД «Ренна»» снизить операционные расходы. Наиболее значимыми компонентами расходов компании являются себестоимость и административные, коммерческие и управленческие расходы. ООО «ТД «Ренна»» активно снижает долю себестоимости, приходящуюся на оплату работ и услуг сторонних организаций, принимает меры по снижению закупочных цен за счёт возрастающего оборота, расширяет сегмент продукции private label, контролирует рост управленческих расходов и ограничивает расходы на заработную плату.

3. Предложения по улучшению стратегического развития предприятия

В целях повышения конкурентоспособности предприятия нами рекомендуется продолжить развивать сеть ООО «ТД «Ренна»» по следующим направлениям развития:

- дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах;

- развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет;

- формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории;

- достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

1 Развитие торговой сети. В перспективе 2 - 3 лет ООО «ТД «Ренна»» планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса.

Ценовая политика Общества позволяет ему конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

2 Узнаваемость брэнда и лояльность целевой аудитории. Менеджмент Общества предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с традиционным для «магазина у дома» ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности ООО «ТД «Ренна»» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов (таблица 7).

3. Минимализация издержек. Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в информационную систему, что даст ООО «ТД «Ренна»» возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет ООО «ТД «Ренна»» эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия закупок.

На основании предыдущего параграфа можно предположить, что стратегией развития ООО «ТД «Ренна»» в условиях современного кризиса в целях улучшения стратегического потенциала, может являться

- дальнейшее расширение мультиформатного бизнеса;

- укрепление лояльности к бренду;

- минимизация затрат связанных с управленческими функциями;

- сокращение затрат на персонал путем стабилизации заработной платы.

Проведем анализ эффективности предлагаемых мероприятий. Величина коммерческих расходов сохранится. Прогнозируется увеличение численности персонала также на 11,63%, то есть составит 60838 человек (54500*(100% +11,63%)/100%). Соответственно, прогнозируемый фонд оплаты труда составит примерно 12534190 тыс. руб. (17,168*12*60838). Необходимо также спрогнозировать рост себестоимости проданной продукции. В структуру себестоимости проданной продукции входят затрат на оплату труда в сумме 12534190 тыс. руб. С учетом прогнозированного роста себестоимости проданных товаров на 11,63%, себестоимость проданных товаров составит 189494098 тыс. руб. ((169751947 - 1228335)((100 + 11,63)/100%) + 112534190).

Таблица 7 - Основные и прогнозируемые экономические показатели деятельности ООО «ТД «Ренна»»

Повышение эффективности работы ООО «ТД «Ренна»» в результате предлагаемых мероприятий на основе планируемого развития на ближайшие годы подтверждает эффективности предложений по оптимизации управленческих затрат и расходов на персонал в условиях экономического кризиса в целях повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия.

Далее рассчитаем экономическую эффективность предлагаемого мероприятия по дальнейшему расширению мультиформатного бизнеса и укрепления лояльности к бренду. То есть данная рекомендация не является затратным и основывается на текущих расходах предприятия.

Таблица 8 - Бюджет расходов, доходов и экономическая эффективность мероприятий по минимизации затрат на управленческие статьи

Экономическая эффективность предложения по минимизации затрат, связанных с управленческими функциями состоит в том, что затраты 2017 года на управленческий и административный персонал не увеличатся даже при открытии новых магазинов. Таким образом, экономический эффект от предложения по минимизации управленческих затрат составит 125,17%.

Пятое рекомендуемое мероприятие в части сокращения затрат на персонал путем стабилизации заработной платы позволит предприятию в условиях роста безработицы в стране привлекать новых работников для вновь открываемых супермаркетов и сохранить имеющиеся трудовые ресурсы, избежать массовых увольнений не имеет явно выраженного экономического эффекта, но имеет ярко социальную направленность, крайне актуальную в условиях современного кризиса и роста безработицы в стране.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации. Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы.

Заключение

Разработка инновационной стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих основных этапов: 1) определение миссии, 2) разработка дерева целей; 3) стратегический анализ; 4) выбор инновационной стратегии из альтернативных, с учетом целей фирмы и тенденций ее развития; 5) непосредственно, реализация и контроль инновационной стратегии. Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.

Особое место занимает сбор и анализ необходимой для построения стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты внешних воздействующих факторов и внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять большой объем работы по сбору точной, основанной на первоисточниках, своевременной, конкретной информации.

Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации.

Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы - это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.

Список литературы

1. Робсон М. Социальная политика и подготовка управленческих кадров/ М. Робсон, Ф. Уллах. - М.: Юнити, 2015. - 325 с.

2. Ковалев, С.М. Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура/ С.М. Ковалев, В.М. Ковалева. - М.: Кадровая политика организации, 2013. - 542 с.

3. Калянов, Г.Н. Теория и практика кадровой политики/ Г.Н. Калянов. - М.: Синтег, 2015. - 302с.

4. Косарев, С.М. Структура организации/ С.М. Косарев. - М.: Кадровая политика организации, 2013. - 542 с.

5. Businessman.ru [Электронный ресурс] - Режим доступа: https://businessman.ru/new-otchet-o-prodelannoj-rabote-obrazec.html, свободный доступ.

6. HR - портал [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/otchet-sotrudnika-o-vypolnennoy-rabote-uchimsya-sostavlyat, свободный доступ.

7. Зубова А.Г. О современных тенденциях и методах управления предприятием / А.Г. Зубова // Социально-экономические тенденции. - 2014. -№4. - С. 46-49.

Размещено на Allbest.ru