Розвиток мотивації персоналу підприємства

Таким чином, мотиваційну система трудової діяльності ДП НТК «Завод точної механіки», необхідно доповнити впровадженням цілого ряду мотиваційних заходів. Адже мало мати кваліфікованих фахівців, треба зацікавити їх ефективно реалізовувати свій потенціал.

Розвиваючи традиційні технології підбору та атестації персоналу з обрахуванням сучасних підходів для забезпечення підприємств кваліфікованими кадрами, необхідно будувати механізм послідовного підвищення мотиваційного потенціалу працівників на основі виявлення їх мотиваційних потреб.

Тому першим кроком в цьому напрямі повинно бути діагностування рівня задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для вирішення цього завдання необхідно використовувати, з одного боку, 12-ти факторну модель мотивації Ш. Річі - П. Мартина, з другого боку, кваліметричну модель ступеня реалізації цих факторів на підприємстві через виявлення задоволеності мотиваційних потреб працівників за цими 12-ма факторами.

Отже, в даному розділі здійснено комплексний аналіз організаційно-економічної діяльності ДП НТК «Завод точної механіки», стану мотивації трудової діяльності персоналута її впливу на кінцевий результат.

Підприємство є відносно молодим, проте на ньому вже сформовані ефективні управлінська та організаційна структура, налагоджені довготривалі перспективні партнерські відносини із постачальниками та споживачами. Отже, потенціал досить високий, потрібно тільки розробити хорошу стратегію, по ефективному використанні потенціалу, хоча не мало важливу роль грає і ситуація на ринку.

Стан мотивації праці на ДП НТК «Завод точної механіки», знаходиться на належному рівні. Присутня відпрацьована система оплати праці та нарахування премій, а як засіб для покращення стану мотивації персоналу на підприємстві введена нова модель (бонусна) мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившихся на формальний засіб підвищення зарплати, хоча варто спробувати змінити направленість мотивації трудової діяльності персоналу, удосконаливши систему мотивації, оскільки при даній бонусній системі не досягаються повністю цілі підприємства.

Висновки до розділу 2

В кожному з виробничих підрозділів формуються виробничі процеси, які в свою чергу складаються з основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва.

Встановлено, що організаційна структура досліджуваного підприємства є лінійно-функціональною, перевагами її є те, що здійснюється швидка реалізація управлінських рішень. Однак поряд з перевагами, слід відмітити і такі недоліки: в умовах технологічних змін розтягуються терміни підготовки та прийняття управлінських рішень та ін.

Охарактеризована загальна вартість основних засобів підприємства станом на початок 2014 року, видно, що вони становлять 13663 тис. грн. Найбільшу частку у структурі основних засобів посідають машини та обладнання - 56%. Вартість будинків та споруд становить 29% від загальної вартості основних засобів.

Визначено, що на збитковість досліджуваного підприємства впливають ті самі фактори, які визначають його прибутковість.

Проаналізована структура кадрів підприємства у якій домінують робітники: на частку основних припадає 28%, допоміжних - 30%. Питома вага інженерно-технічних працівників складає 32%. Збільшення допоміжних робітників та зменшення основних протягом п'яти років призвело до зростання частки перших на 5 відсоткових пунктів, а других - до зменшення на 4 відсоткові пункти, що вплинуло на професійну структуру.

Охарактеризована професійна вікова, структура за рівнем освіти та заробітна плата на підприємстві, яка нараховується за посадовими окладами, тарифними ставками та відрядними розцінками, штатним розписом, а також по тарифам і відрядним ставкам в залежності від спеціальності, посади, кваліфікації працівників. На досліджуваному підприємстві існує заборгованості по заробітній платі.

Проаналізовано опитування штатного працівника та встановлено, що мотиваційну система трудової діяльності ДП НТК «Завод точної механіки», необхідно доповнити впровадженням цілого ряду мотиваційних заходів. Адже мало мати кваліфікованих фахівців, треба зацікавити їх ефективно реалізовувати свій потенціал.

Отже, в даному розділі здійснено комплексний аналіз організаційно-економічної діяльності ДП НТК «Завод точної механіки», стану мотивації трудової діяльності персоналу та її впливу на кінцевий результат.

Розділ 3 .рекомендації щодо покращення системи мотивації персоналу Дп НТК «Завод точної механіки» з урахуванням сучасних методів

3.1 Оцінка результатів і складності роботи персоналу як інструмент мотивації ДП НТК «Завод точної механіки»

Директор підприємства недостатньо акцентує увагу на те, що зараз серед працівників посилилася потреба в стимулюванні, тобто в справедливій винагороді. Для того щоб винагороду сприймалося як справедливе, необхідно, щоб вона відповідала ринковому рівню. Інакше співробітники відчувають, що їх експлуатують. Співробітник, який вважає, що йому серйозно недоплачують, відчуває незадоволеність від виконання своєї роботи і у нього з'являється бажання звільнитися і знайти більш кращу роботу. Тому необхідно задуматися над питанням, чи сприймають співробітники свою винагороду як справедливе. Виходячи з цього в даному розділі магістерської дипломної роботи представлені рекомендації для поліпшення мотивації співробітників.

Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, можна спробувати розробити ефективну систему методів управління персоналом підприємства. З урахуванням реалій економічного середовища виживання будь-якої підприємницької структури в умовах становлення ринкової економіки в Україні безпосереднім чином залежить від інтелектуальної власності її персоналу. Саме на цій суб'єктивній основі можлива продумана професійна діяльність персоналу, підходи до прийняття управлінських рішень, вміле здійснення ризикованих ділових акцій. Система стимулювання у підприємницькій діяльності показує сильний психологічний і моральний вплив на людей, вона покликана збуджувати в них стійке бажання працювати сумлінно, професійно та інноваційно. Непродумана система стимулювання ставлення до праці може дезорганізувати працівників, порушити ефективність їх діяльності. Тому високі досягнення в управлінні вимагають, в тому числі, і доброго знання психології людини. У книжці Діна Спітцера «Супер-мотивація» були представлені такі дані:

50% працівників витрачають рівно стільки зусиль, щоб тільки зберегти свою роботу;

80% працівників можуть, якщо захочуть, домогтися значно більш високих результатів роботи [35].

Аналізуючи дані показники ДП НТК «Завод точної механіки» необхідно розробити таку систему мотивації, щоб співробітники захотіли вкласти більше сил і душі в справу, якою вони займаються? В ході вирішення цієї проблеми підприємства рекомендується застосовувати такі методи підвищення мотивації і поліпшення якості роботи працівників:

1) Підлеглі можуть бути мотивовані чимось, безпосередньо не пов'язаних з їхньою роботою. Співробітники, які володіють значним потенціалом зростання, як правило, захоплені різними інтересами, мають свої хобі, які не мають відношення до роботи. Директору необхідно знати, чим цікавляться працівники підприємства. За допомогою цих знань ДП НТК «Завод точної механіки» може використовувати прагнення співробітників домагатися високих результатів у тій галузі, якій вони захоплені, щоб стимулювати їх зріст і мотивацію на робочому місці. Позитивне ставлення до захоплень підлеглого обов'язково в кращу сторону позначиться на його роботі. Завдяки підтримці керівництва дана ситуація стане подвійно виграшною: чим більших успіхів досягає працівник в життя, тим вищою буде якість і його продуктивність!

2) При аналізі роботи кожного співробітника слід задавати підлеглому питання, націлені на те, щоб спонукати його замислитися про виконану роботу і розповісти про конкретні результати. Питання: «Яких результатів вчора досяг співробітник і його відділ?» стимулюють підвищення рівня самоінформованості працівника. Володіння і аналіз даною інформацією сприяє внутрішньої мотивації співробітника.

3) Необхідно відстежувати рівень мотивації. Часто керівники не мають уявлення про дійсний рівні мотивації своїх підлеглих. Проведена на підприємстві ступінь задоволеності співробітників роботою не включає оцінку мотивації. Якщо дирекція ДП НТК «Завод точної механіки» почне вимірювати мотивацію співробітників більш детально, то, імовірно, скоріше навчиться краще керувати. Не маючи даних про рівень мотивації, не можливо поліпшити цей показник. Для цього необхідно використовувати спеціальні анкети для визначення потреб персоналу і типу трудової мотивації працівника (Додаток Е).

4) У різних працівників підприємства є різні цілі і бажання, а значить, їм необхідно надати різні можливості для роботи і професійного росту. Люди можуть бажати підвищення статусу, зростання зарплати, поліпшення умов праці та гнучкої системи пільг. У ході нарад, анкетування або неформальних бесід слід з'ясувати, яка в дійсності мотивація ваших співробітників. Неможливо мотивувати всіх працівників досліджуваного підприємства загальними програмами. Щоб підвищити мотивацію, необхідно знайти індивідуальний підхід до кожного підлеглого.

5) Потрібно бути обережним з грошовими заохоченнями. Багато людей кажуть, що працюють заради грошей. Також багато хто стверджує, що стимулом для них є пільги. Насправді ж гроші знаходяться в нижній частині ієрархії мотивів. Якщо людині підвищити зарплату, даний фактор недовго буде надавати позитивний вплив на її мотивацію. Додаткові пільги можуть бути набагато ефективніше.

6) Пропонується створити банк ідей. У підлеглих можуть бути хороші ідеї, але більшість співробітників впевнені, що нікому немає ніякого діла до їхніх ідей. Можна завести спеціальну папку на внутрішньому сайті компанії, де підлеглі можуть розміщувати свої ідеї. Кращі з ідей і пропозицій співробітників, які мають право на життя будуть впроваджуватися в діяльність підприємства і, звичайно ж, будуть озвучені на організаційних зустрічах. При цьому сам співробітник, який запропонував ту чи іншу ідею, сам може її реалізувати, ставши, в залежності від рівня своєї професійної підготовки і конкретної ситуації, керівником чи учасником проекту по реалізації даної ідеї.

7) Необхідно знати чи підходить працівнику його робота. Спроби мотивувати співробітника, якому не подобається його робота, не дадуть результату. Разом з тим, стикаючись з браком мотивації підлеглих, керівники зосереджуються на виконуваній роботі, а не на самих людях. Зміна параметрів праці працівників може призвести до значного зростання мотивації.

8) Необхідно переглянути систему організації праці та управління. Поліпшення координації та взаємодії між співробітниками організації, правильний розподіл службових обов'язків, чітка система просування по службі, утвердження духу взаємодопомоги і підтримки, вдосконалення відносин між керівниками і підлеглими - все це сприяє підвищенню ефективності, продуктивності та мотивації праці. Необхідно посилити взаємодію з підлеглими. У деяких випадках керівники і підлеглі можуть бути дуже зайняті, і тому рідко бачать одне одного. У них майже немає можливості спілкуватися. Для збільшення інтенсивності контактів між керівництвом напрямку та персоналом можна, наприклад, скласти план регулярних зборів і заходів так, щоб керівники зустрічалися в певний час і в певному місці зі своїми підлеглими.

9) Завдання підлеглим повинні бути ясними. Працівникові має бути ясно, що він робить, чому він це робить, і наскільки добре він виконує свою роботу. На жаль не всі керівники ДП НТК «Завод точної механіки» ставлять чіткі і ясні завдання перед підлеглими. Банк зможе досягти великих результатів своєї діяльності, якщо співробітники будуть бачити особистий внесок у спільну справу, а також якщо вони будуть впевнені, що їхню роботу оцінюють регулярно, оперативно і точно.

10) Необхідно також усунути чинники, які заважають для успішної мотивації. Треба визначити, що заважає успішній мотивації - це можуть бути фізичні причини (приміщення, обладнання) або психологічні причини (нудьга, несправедливість, перешкоди на шляху до просування, брак поваги і визнання). Деякі з них можна легко усунути, інші потребують більшого часу.

Важливим стимулом до підвищення трудової активності та зацікавленості робітників у збільшенні продуктивності праці є преміювання. Воно стимулює трудовий внесок в досягнення кінцевих результатів. Удосконалення рівня мотиваційного механізму сприятиме підвищенню вартості робочої сили, її якості, конкурентоспроможності, підвищенню мотивації до ефективної праці, що є вагомим завданням підприємства.

Саме від чітко розроблених систем мотивації залежить не лише соціальна і творча активність працівників управлінської роботи, а й кінцеві результати підприємств у їхній багатоаспектній соціально-економічній діяльності й особливо у сфері впровадження у виробництво інноваційних процесів, заходів науково-технічного прогресу.

Нині стара система не дає змогу виходити на ринок українським підприємствам - маємо потребу в докорінній зміні управління підприємством. Для цього потрібно випускати високоякісну продукцію.

Вочевидь, що організувати таку працю за допомогою головного важеля - оцінки трудової діяльності працівників - поки не вдалось. Системи оцінки якості праці, розроблені й використані за радянського часу не набули значного поширення через бюрократизм адміністративної системи управління і недосконалість. Одним з найголовніших недоліків цих систем - відсутність зв'язку параметрів оцінки трудової діяльності з цілями усієї організації й налагодженої системи відстежування рівня досягнення цілей як кінцевих результатів груп та індивідів.

Жодна із розроблених й апробованих на практиці систем не змогла таким чином мотивувати працівників усіх категорій, щоб вони прагнули до постійного самовдосконалення, тобто учасник виробничого процесу самостійно намагався якнайкраще реалізувати себе у трудовій діяльності в рамках досягнення групового успіху, принципово пов'язаного із цілями й результатами діяльності усього підприємства. Це також стосується і державного підприємства НТК «Завод точної механіки». Воно вже давно функціонує, і на даний час тут існує неефективна система мотивації. Тут потрібна нова система мотивування.

Ураховуючи можливості соціального ланцюжка виконання завдань(від працівника до працівника) в організації, а також цінність такої категорії, як робочий час, є актуальним використання універсальної базової методики оцінки результатів праці на основі обліку корисності витрат робочого часу. Неповнота, несвоєчасність і неякісне виконання робіт спотворюють взаємодію соціального ланцюжка, розривають його ланки.

Такою універсальною базовою методикою оцінки результатів праці виступає кваліметрична оцінка - оцінка роботи працівників усіх категорій через оцінку кількості чи обсягу виконаних робіт, своєчасності й якості їх виконання. Дану оцінку вивчає така наукова галузь як кваліметрія, яка об'єднує всі методи кількісної оцінки якості праці.

Основним завданням кваліметрії є :

- обґрунтування номенклатури показників якості;

- розробка методів визначення показників якості праці та їх оптимізації;

- розробка принципів побудови узагальнених показників якості та умов їх використання.

В сучасних умовах розвиток кваліметричних методів - важлива складова співробітництва всіх розвинутих країн світу.

Оцінка роботи працівників усіх категорій через оцінку кількості чи обсягу виконаних робіт, своєчасності й якості їх виконання прямо пов'язані з кінцевими цілями підприємства щодо обсягу поставки до певного терміну замовленої споживачем продукції чи послуг, що відповідають визначеному стандарту якості. Перший етап експерименту полягає у самообліку праці, зокрема в тому, що кожний працівник підприємства впродовж місяця записує в оціночний лист усі виконані ним завдання, попередньо сформулювавши їх як завершені роботи. Окрім того всі виконані ним роботи характеризуються тривалістю робочого часу, яку кожний виконавець сам для себе визначає орієнтовно. Терміни виконання визначаються вищестоящим керівником. Наприкінці місяця результати праці перевіряються керівництвом, враховуючи якість, кількість та своєчасність виконаних робіт, претензій, що надійшли на певних виконавців.

Ми пропонуємо запровадити систему оцінки праці на ДП НТК «Завод точної механіки» що працює в умовах жорсткої конкуренції на ринку робіт, оскільки його функціонування дещо погіршилось за останні три роки. При цьому слід звернути увагу на якість робіт та на ефективність роботи працівників.

Для мотивації персоналу досліджуваного об'єкта спробуємо , найперше, запровадити положення про нарахування надбавки за високу кваліфікацію спеціалістам підприємства, використовуючи кваліметричну факторно-критеріальну модель оцінки складності робіт.

Найскладнішим в цій системі буде перший етап, тому що працівники не вміють правильно сформулювати власну завершеність роботи як звіт про зроблену роботу за місяць. На жаль, вітчизняні фахівці ні в інституті, ні під час підвищення кваліфікації не вчаться плануванню свого робочого дня, складанню звітів про зроблену роботу. Отже, уже на першому етапі впровадження кваліметричної оцінки виконуваних робіт виявиться невідповідність цих робіт і посад, які обіймають деякі працівники. Це може призвести до звільнень за власним бажанням.

Далі розрахуємо надбавку за високу кваліфікацію спеціалістів підприємства (вона розраховується за формулою Нв.к. = Фонд надбавки/кількість працівників). Максимальна персональна надбавка одного працівника згідно із чинним законодавством не може перевищувати 50 % його окладу. В розрахунках бере участь 4 особи із фондом оплати праці 2767 гривень. Половину від цієї суми становить фонд оплати надбавки за високу кваліфікацію (1383,5 гривень). Таким чином, один працівник, який бере участь в експерименті, може одержати місячну надбавку в розмірі 345,88 гривень (1383,5/4). Цю надбавку додають до окладу працівника за умови виконання доведених планових показників.

Отже, надбавку в сумі 345,88 гривень виплачують кожному, хто за результатами заповнення звіту про виконані роботи одержить коефіцієнт складності 1,0 (із усіх виконаних робіт) і відпрацює повну місячну норму годин.

Для прикладу розглянемо таку оцінку виконаної роботи. Завідуючий виробництвом виконав звіт про роботу колективу з врахуванням організації праці на їхніх робочих місцях. Оцінимо його за факторами складності робіт:

ступінь творчості - праця творча (0,30*1,0);

ступінь новизни - робота лише розпочинається (0,25*1,0);

ступінь самостійності виконання - робота виконана самостійно (0,2*1,0);

ступінь відповідальності (через масштаб керівництва) - відповідальний за колектив (0,15*1,0);

ступінь спеціалізації - робота різнопланова з усіх робіт колективу (0,1*1,0).

Підсумуємо всі фактори складності робіт і одержимо:

0,3*1,0+0,25*1,0+0,2*1,0+0,15*1,0+0,1*1,0= 1,0 - коефіцієнт складності.

Таким чином, завідуючий виробництвом одержить надбавку в сумі 345,88 гривень.

Для більш детального розгляду даного положення розглянемо слідуючий приклад. Бухгалтер виконав дві роботи: розрахунок планової калькуляції на фактичний обсяг і зведення. При цьому він відпрацював 70 годин. Також при зведенні виконано три операції: перша - з ступенем новизни і самостійності за загального керівництва начальника(0,45*0,6); друга - з технічним ступенем творчості (0,3*0,2); третя - з початковим ступенем новизни (0,25*1,0); і затрачено 46 годин. При розрахунку планової калькуляції виконано ще три операції: перша - з ступенем новизни (робота повторюється регулярно) і за безпосереднього керівництва начальника (0,45*0,4); друга - з технічним ступенем творчості (0,3*0,2); третя - з початковим ступенем новизни (0,25*1,0). Розрахуємо надбавку за відпрацьований час за допомогою таблиці 3.1.

Надбавка за нормою 176 годин становить 345,88 гривень. Відпрацьовано із розрахунку Кскл (28,4 год) надбавка = 28,4*345,88/176 = 55,81 гривень.

Запровадження цієї системи нарахування надбавки за високу кваліфікацію, на нашу думку, дасть змогу вирішити такі проблеми:

припинити конфлікти на підприємстві, зумовлені виплатою винагороди;

змусити працівників активно займатися впровадженням інновацій, на

що раніше, як правило, не вистачало часу;

стимулювати працівників підприємства займатися конкретними справами,

переглянути організацію праці на своїх робочих місцях;

в адміністрації зникнуть проблеми із тимчасовою заміною працівників,

оскільки останні можуть замінити один одного;

чимало працівників за власною ініціативою підуть на підвищення кваліфікації.

Таблиця 3.1.

Розрахунок надбавки за відпрацьований час

Перелік робіт	Час, год	Визначення складності робіт	Коефіцієнт складності	Час * на складність
Зведення	46	0,45*0,1= =0,045	0,3*0,2= =0,06	0,25*1,0= =0,25	0,36	46*0,36= =16,6
Розрахунок планової калькуляції на фактичний обсяг	24	0,45*0,4= =0,18	0,3*0,2= =0,06	0,25*0,1= =0,25	0,49	24*0,49= =11,8
	Сума 16,6+11,8=28,4

*Джерело: Розраховано автором.

Таким чином, кваліметричний метод оцінки якості та складності праці може стати своєрідним стрижнем мотивації, що за мінімальних фінансових витрат дасть змогу підвищити ефективність праці управлінських працівників і, як наслідок, підвищити якість послуг, знизити їх собівартість, збільшити обсяги надання послуг

3.2 Пропозиції щодо використання сучасних методів мотивації для ефективної роботи персоналу в ДП НТК «Завод точної механіки»

Актуальним є питання: як зробити так, щоб бажання досягти кінцевого результату - ефективної роботи - було спільним?

Специфіка підприємницької діяльності полягає в поєднанні потужної інтелектуальної діяльності (наприклад, у відділі гарантійного обслуговування, технічного контролю, бухгалтерського обліку, економіки і праці, режиму безпеки і кадрів та інші).

Головне в мотивації - її нерозривний зв'язок з потребами людини. Люди в процесі роботи прагнуть до задоволення різних потреб, як фізіологічних, так і соціальних. Для багатьох людей робота - це спосіб заробляння грошей, за допомогою якого можливо задоволення основних людських потреб.

Пропонуємо запровадити нову тарифну систему. Економічний зміст тарифної системи зводиться до сукупності нормативів, за допомогою яких має здійснюватися диференціація оплати праці різного ступеня складності, тобто різної кваліфікації. Нормативі повинні визначати умови тарифікації як робіт, так і працівників, розподіляти їх на відповідні групи складності, а також визначати розмір грошового заохочення за одиницю часу залежно від складності та умов виконання.

До виконавця в ході присвоєння йому певного розряду пропонуємо ставити єдині, розроблені на державному рівні кваліфікаційні вимоги у відповідності з професією та рівнем кваліфікації. Тарифні сітки мають диференціювати рівень оплати праці за розрядами, за структурою вони являють собою сукупність діючих на підприємстві розрядів і розмірів заробітної плати, що їм відповідає, обчислених виходячи з одиниці витраченого часу, тобто тарифних ставок. Як переконує накопичений досвід, доцільно підвищувати заробітну плату для основного персоналу, як безпосередніх учасників процесу надання послуг. Цього можна досягти, вміло розподіляючи тарифні коефіцієнти, що є співвідношенням тарифної ставки певного розряду і ставки першого розряду за однаковий проміжок часу.

Отже, за основу побудови тарифної системи звичайно беруть тарифну ставку робітника першого розряду, що працює в нормальних умовах праці. Ця тарифна ставка є відправною точкою, з одного боку, для визначення тарифних ставок працівників, що виконують найпростіші роботи і не тарифікуються за розрядами, - гардеробник , прибиральник службового приміщення, а з іншого - для побудови системи тарифних ставок робітників за розрядами тарифної сітки та схеми посадових окладів керівників, спеціалістів і службовців. При впровадженні нової тарифної сітки, ми збільшимо зростання тарифних коефіцієнтів, не міняючи тарифний коефіцієнт першого розряду. Під час закріплення тарифної ставки працівника першого розряду, слід виходити з того, що ця ставка не може бути нижчою за встановлений Верховною Радою України розмір мінімальної заробітної плати (1378 гривень). Складемо таблицю 3.2.



Таблиця 3.2.

Прогресивне абсолютне й відносне зростання тарифних коефіцієнтів

Показники	ТАРИФНІ РОЗРЯДИ
	1	2	3	4	5	6
Тарифні коефіцієнти	1,101	1,221	1,361	1,521	1,701	1,901
Абсолютне зростання тарифних коефіцієнтів	_	0,12	0,14	0,16	0,18	0,2
Відносне зростання тарифних коефіцієнтів, %	_	10,9	11,5	11,7	11,8	11,8

*Джерело: Розраховано автором.

Правильно розроблена тарифна сітка відповідає таким вимогам:

виконує роль матеріального стимулу до підвищення кваліфікації робітника;

не має невиправдано широкого діапазону рівня кваліфікації робітника;

не має невиправдано широкого діапазону, що призведе до великого розриву між оплатою праці робітників різного рівня кваліфікації;

кількість розрядів у сітці відповідає кількості кваліфікаційних груп усіх видів робіт, які є на підприємстві;

для стимулювання підвищення кваліфікації робітників сітка містить зростаючу різницю щодо міжрозрядових коефіцієнтів.

Вдосконаливши систему тарифних сіток, можна досягти зростання як розміру заробітної плати у межах державного підприємства НТК «Завод точної механіки», так і підвищення добробуту населення у цілому. Проте в поодиноких випадках добробут населення можливий за рахунок успішного преміювання, передумовами якого є:

- правильний вибір системи показників, виходячи з конкретних задач, які стоять перед підпримством;

- диференціацію показників залежно від ролі і характеру відділів, рівня посад;

- орієнтацію показників преміювання на реальний внесок індивідуума (відділи) в кінцеві результати, ефективність і якість роботи, облік підприємницьких досягнень;

- конкретність, зрозумілість, гнучкість, справедливість критеріїв оцінки досягнень.

Загалом система грошових виплат повинна забезпечувати більшості працівників бажаний рівень доходу за умови добросовісного відношення до роботи і виконання своїх обов'язків. Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем стимулює ініціативність людей, формує прихильність організації, привертає нових працівників, що, у свою чергу, позитивно позначається на ефективність діяльності підприємства.

Але в умовах кризи, коли на підприємствах виникають фінансові проблеми, найбільш ефективними шляхами підвищення мотивації персоналу є використання нематеріальної мотивації.

Таким чином, коли підприємство не може стимулювати працівника матеріально, керівництву організації треба максимально використовувати соціально-психологічні та не фінансові методи підвищення зацікавленості працівника в досягненні більш високих результатів роботи.

Тому крім вдосконалення системи матеріального стимулювання працівників підприємства, необхідно використовувати ще і матеріально-нефінансове стимулювання, адже тільки використання цих методів в комплексі може забезпечити створення найбільш ефективної системи мотивації праці на підприємстві.

Аналізуючи проведені нами дослідження варто запропонувати такі нематеріальні методи мотивації:

«дошка пошани», для працівників, які досягли плану і мети підприємства на за поточний рік;

«легенди підприємства» - співробітники, що давно працюють на підприємстві і внесли значний внесок в його становлення і розвиток;

прописані критерії і етапи горизонтального і вертикального кар'єрного зросту (кар'єрні сходи, цеп розрядів у рамках однієї посади). Призначення досвідченого співробітника наставником новачку також може розглядатися як варіант кар'єрного зросту;

адаптація персоналу - дає новому співробітнику уявлення про підприємство, критеріях успішного проходження випробувального терміну і про програму його дій на цей період. Наставник допомагає новачку освоїтися на новому місці. Все це підвищить почуття захищеності в працівників та допомагає формувати лояльність співробітників, розпочинаючи із перших днів роботи на підприємстві;

приєднання співробітників до процесу прийняття рішень. Опитування, анкетування, обговорення із працівниками стратегічних планів, розгляд їх пропозицій;

похвала - усна на загальних зборах і святах, вручення грамот;

«ковзаючий» або гнучкий графік роботи;

надання відгулів за частку заощадженого при виконанні роботи часу.

Тим часом, аналізуючи відомих учених економістів, які говорять, що всі працівники різні, мотивації в них різні і система стимулювання в ідеалі повинна бути індивідуальною. Тому фахівці, розробляючи теорії мотивації на науковій основі, прагнуть піти від індивідуальної мотивації і індивідуального стимулювання, виділяючи загальні мотиви і методи стимулювання або схожі для всіх або хоч би більшості працівників, вкладаючи в систему мотивації не лише декілька критеріїв стимулювання.

Для побудови ефективної системи мотивації персоналу ДП НТК «Завод точної механіки» були розібрані інструменти, що впливають на мотивацію співробітників. Для виділення цих інструментів було проведено анонімне анкетування, в якому взяли участь 25 працівників підприємства перебувають на різних посадах. Анкетування складається з 15 питань (Додаток Е). Результат даного анкетування покаже, що мотивує співробітників, як працівники ставляться до існуючих методів мотивації і що вони очікують надалі. Аналізуючи результати керівництво підприємства буде бачити які методи мотивації необхідні для успішної роботи персоналу, а так само які значно не впливають на ефективність роботи.

Проведене анкетування показало наступні результати:

На досліджуваному підприємстві задоволені своєю роботою лише 44% працівників. Головною причиною незадоволеності роботою є недостатньо висока оплата праці.

Працівники (88%) чітко розуміють яку винагороду отримають за результати своєї роботи.

Більшість працівників (80%) вважає, що виконувана ними робота відповідає їх кваліфікації.

Співробітники оцінюють психологічний клімат в ДП НТК «Завод точної механіки» як нормальний (72%).

Найбільш привабливим для співробітників в процесі їх роботи є: можливість реалізувати себе у цій галузі (60%), можливість службового росту (80%), можливість спілкування з колегами та клієнтами (84%).

Співробітники не завжди повною мірою реалізують свої здібності (знання, вміння, навички) на роботі, сприяє цьому низький оклад, відсутність моральної зацікавленості.

Співробітники підприємства в основному задоволені системою морального стимулювання (68%), але можливо їм хотілося б більшого.

ДП НТК «Завод точної механіки» активно приймає на роботу студентів і випускників ВУЗів, у яких мінімальний досвід роботи або взагалі відсутній. Цей фактор мотивує молодих фахівців піти працювати на підприємство, але враховуючи те, що одним з найважливіших методів мотивації є заробітна плата.

Аналізуючи вище наведене, можна зробити висновок, що підприємству в першу чергу необхідно переглянути систему оплати праці. Для багатьох працівників саме фінансова стабільність є основною потребою в період виходу з кризи, тому для персоналу було б вигідніше, щоб підприємство підвищило ставку. Проте в діючих ринкових умовах для підприємства небезпечно просто збільшувати оплату праці співробітників, не пов'язавши цей процес з показниками ефективності. Підвищення ставки викличе конкуренцію на ринку роботодавців, але не працівників.

Таким чином, не дозволяючи співробітнику піти і особливо не підвищуючи його, можна зменшити напругу і збільшити віддачу працівника. Але тим не менш одним з ефективних способів мотивації керівників і співробітників є планування кар'єри. Для працівника дана робота корисна тим, що він може бачити зв'язок між своїми діями і кінцевим результатом. Співробітнику важливо, що він піднімається по службових сходах, росте в ціні і може претендувати на більш високий рівень заробітної плати. Для підприємства такого роду дослідження важливі тим, що коли виникає потреба запрошення фахівця на інформацію, що з'явилася вакансію, цей пошук з суб'єктивного і спонтанного переходить в системно організований і мотивований.

Якщо в колективі будуть налагоджені хороші людські взаємини, то команді це лише додасть додатковий інтерес до роботи, що стане відмінною мотивацією до кращої роботи. Додаткова мотивація працівників призведе до наступних позитивних результатів:

? посилиться якість роботи в групі, команді, що поліпшить результативність праці;

? підвищиться особиста зацікавленість працівника в результаті праці;

? заповнення недостатніх знань та професійних навичок у працівника;

? підвищиться відповідальність за проведення операцій і прийняття рішень;

? покращиться психологічна готовність до роботи у важких і стресових умовах;

? стійкість професійної діяльності в кількісних і якісних аспектах.

Під час мотивації персоналу необхідно також враховувати умови праці. Позитивний психологічний настрій на трудову діяльність створює умови праці. Хороші умови праці посилюють мотивацію незначно, тоді як погані умови різко її знижують.

Прийнято виділяти такі фактори умов праці:

? санітарно-гігієнічні: вологість, атмосферний тиск, забрудненість пилом, вібрація, освітлення, різні види випромінювань, контакт з водою тощо;

? соціально-психологічні: фізичне навантаження, темп роботи, нервово-психічна напруга, монотонність роботи, організація робочого місця, режим праці та відпочинку, функціональні якості обладнання, допоміжних засобів тощо;

? естетичні - архітектурно: художні якості інтер'єру (меблі, колір стін, озеленення, предмети декоративно-прикладного мистецтва), використання функціональної музики .

Для підтримання хороших умов праці ДП НТК «Завод точної механіки» має всі фактори умов праці. Особливу увагу необхідно приділити соціально-психологічним факторам.

Аналіз використовуваної системи мотивації персоналу на підприємсві дозволив зробити висновок про те, що мотивація може здійснюватися не тільки в грошовому виразі за роботу і кар'єрному зростанні, а й за допомогою інших факторів впливу на працівника. Мотивація може здійснюватися шляхом примусу і страху, але як правило такі методи є неефективні на тривалому проміжку часу.

Вирішити проблему ефективної мотивації можливо також за допомогою застосування соціально-психологічних методів мотивації персоналу до роботи.

Для підвищення мотивації за допомогою соціально-психологічних методів, можна переглянути соціальне забезпечення, використовуючи чинний соціальний пакет, поліпшити його зміст. Аналізуючи соціальне забезпечення персоналу підприємства, пропонуємо наступні рекомендації для підвищення мотивації співробітників, наприклад:

? організація урочистої процедури знайомства з компанією і співробітниками знову прийнятого працівника, можна створити на внутрішньому сайті сторінку під назвою «Нові співробітники», де будуть фотографії нових співробітників і їх коротка характеристика;

? нагородження співробітників поїздками (туристичні путівки) - для співробітників які зробили значний внесок у діяльність підприємства запропонувати путівки під час їх відпустки;

? вручення спеціальних знаків і посвідчень працівникам банку за їх внесок і досягнення;

? публікація про працівника і його досягнення на корпоративному сайті;

? мотивація шляхом нарахування штрафів.

Необхідно удосконалити систему штрафів, які будуть пов'язані як з економічними, прямими втратами, так і з непрямими. Рекомендується нараховувати штрафи співробітникам за: запізнення на роботу більше ніж на 30 хвилин; невихід на роботу з попередженням менш ніж за 24 години; вихід на роботу в одязі, що суперечить корпоративному стилю; порушення принципів організаційної культури.

Висновки до розділу 3

Встановлено, що на основі аналізу показників ДП НТК «Завод точної механіки» необхідно розробити таку систему мотивації, щоб співробітники захотіли вкласти більше сил і душі в справу, якою вони займаються? В ході вирішення цієї проблеми підприємства рекомендується застосовувати такі методи підвищення мотивації і поліпшення якості роботи працівників: підлеглі можуть бути мотивовані чимось; при аналізі роботи кожного співробітника слід задавати підлеглому питання, націлені на те, щоб спонукати його замислитися про виконану роботу і розповісти про конкретні результати; необхідно відстежувати рівень мотивації; у різних працівників підприємства є різні цілі і бажання, а значить, їм необхідно надати різні можливості для роботи і професійного росту; потрібно бути обережним з грошовими заохоченнями; пропонується створити банк ідей; необхідно знати чи підходить працівнику його робота; необхідно переглянути систему організації праці та управління; завдання підлеглим повинні бути ясними; необхідно також усунути чинники, які заважають для успішної мотивації.

Запроваджено положення про нарахування надбавки за високу кваліфікацію спеціалістам підприємства, використовуючи кваліметричну факторно-критеріальну модель оцінки складності робіт, що дасть змогу вирішити ряд проблем. Кваліметричний метод оцінки якості та складності праці може стати своєрідним стрижнем мотивації, що за мінімальних фінансових витрат дасть змогу підвищити ефективність праці управлінських працівників і, як наслідок, підвищити якість послуг, знизити їх собівартість, збільшити обсяги надання послуг.

Запропоновано впровадження нової тарифної системи, за основу побудови якої беруть тарифну ставку робітника першого розряду, що працює в нормальних умовах праці.

Встановлено, що важливим стимулом до підвищення трудової активності та зацікавленості робітників у збільшенні продуктивності праці є преміювання. Воно стимулює трудовий внесок в досягнення кінцевих результатів. Удосконалення рівня мотиваційного механізму сприятиме підвищенню вартості робочої сили, її якості, конкурентоспроможності, підвищенню мотивації до ефективної праці, що є вагомим завданням підприємства.



Виcновки

Трудова активнicть, як один з видiв енергiйної дiяльноcтi людини характеризує її cтавлення до працi. Однiєю з причин незадовiльного cтавлення до працi i cоцiальної апатiї в cучаcних умовах є недiєздатнicть icнуючих механiзмiв мотивацiї.

Визначено економічну сутність мотивації, як процеcу cпонукання людини до дiяльноcтi для доcягнення цiлей, яка перебуває у тісному взаємозв'язку з потребою. Пiд чаc аналiзу мотивацiї звернено увагу на фактори, якi cпонукають до дiй i пiдcилюють їх. Це потреби, мотиви й cтимули.

Встановлено, що при вдоcконаленнi cоцiально-економiчних вiдноcин в cферi виробництва велике значення має виявлення конкретної cутi i змicту трудової активноcтi його працiвникiв. Трудова активнicть, як один з видiв енергiйної дiяльноcтi людини характеризує її cтавлення до працi. Однiєю з причин незадовiльного cтавлення до працi i cоцiальної апатiї в cучаcних умовах є недiєздатнicть icнуючих механiзмiв мотивацiї.

Обгрунтовано, щовикориcтання розроблених наукових оcнов мотивацiї працi й рекомендацiй з їх практичного заcтоcування дозволить пiдвищити трудову активнicть працiвникiв, а також рiвень їх мотивацiї до ефективної виcокопродуктивної працi. У кiнцевому результатi це приведе до значного пiдвищення економiчної ефективноcтi виробництва в цiлому.

Охарактеризовано уci зовнiшнi cпонукання та елементи трудової cитуацiї, якi впливають на поведiнку людини у cферi працi, які у тiй чи iншiй мiрi могли б бути названi cтимулами в широкому розумiннi. У механiзмi cтимулювання працi повиннi бути закладенi, крiм позитивних, i негативнi cтимули, зокрема фiнанcовi, які в свою чергу пропонуються, як cукупнicть cтимулiв штрафного характеру, дiя яких cпрямована на тих працiвникiв, якi iз cуб'єктивних причин не пiдкоряютьcя нормативним вимогам органiзацiї виробництва.

В кожному з виробничих підрозділів формуються виробничі процеси, які в свою чергу складаються з основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва.

Встановлено, що організаційна структура досліджуваного підприємства є лінійно-функціональною, перевагами її є те, що здійснюється швидка реалізація управлінських рішень. Однак поряд з перевагами, слід відмітити і такі недоліки: в умовах технологічних змін розтягуються терміни підготовки та прийняття управлінських рішень та ін.

Охарактеризована загальна вартість основних засобів підприємства станом на початок 2014 року, видно, що вони становлять 13663 тис. грн. Найбільшу частку у структурі основних засобів посідають машини та обладнання - 56%. Вартість будинків та споруд становить 29% від загальної вартості основних засобів. Визначено, що на збитковість досліджуваного підприємства впливають ті самі фактори, які визначають його прибутковість.

Проаналізована структура кадрів підприємства у якій домінують робітники: на частку основних припадає 28%, допоміжних - 30%. Питома вага інженерно-технічних працівників складає 32%. Збільшення допоміжних робітників та зменшення основних протягом п'яти років призвело до зростання частки перших на 5 відсоткових пунктів, а других - до зменшення на 4 відсоткові пункти, що вплинуло на професійну структуру.

Охарактеризована професійна вікова, структура за рівнем освіти та заробітна плата на підприємстві, яка нараховується за посадовими окладами, тарифними ставками та відрядними розцінками, штатним розписом, а також по тарифам і відрядним ставкам в залежності від спеціальності, посади, кваліфікації працівників. На досліджуваному підприємстві існує заборгованості по заробітній платі

Проаналізовано опитування штатного працівника та встановлено, що мотиваційну система трудової діяльності ДП НТК «Завод точної механіки», необхідно доповнити впровадженням цілого ряду мотиваційних заходів. Адже мало мати кваліфікованих фахівців, треба зацікавити їх ефективно реалізовувати свій потенціал.

Проаналізовано показники ДП НТК «Завод точної механіки» та встановлено, що необхідно розробити таку систему мотивації, щоб співробітники захотіли вкласти більше сил і душі в справу, якою вони займаються? В ході вирішення цієї проблеми підприємства рекомендується застосовувати такі методи підвищення мотивації і поліпшення якості роботи працівників:

Підлеглі можуть бути мотивовані чимось, безпосередньо не пов'язаних з їхньою роботою. Співробітники, які володіють значним потенціалом зростання, як правило, захоплені різними інтересами, мають свої хобі, які не мають відношення до роботи.

При аналізі роботи кожного співробітника слід задавати підлеглому питання, націлені на те, щоб спонукати його замислитися про виконану роботу і розповісти про конкретні результати. Питання: «Яких результатів вчора досяг співробітник і його відділ?» стимулюють підвищення рівня самоінформованості працівника.

Необхідно відстежувати рівень мотивації. Часто керівники не мають уявлення про дійсний рівні мотивації своїх підлеглих.

У різних працівників підприємства є різні цілі і бажання, а значить, їм необхідно надати різні можливості для роботи і професійного росту. Люди можуть бажати підвищення статусу, зростання зарплати, поліпшення умов праці та гнучкої системи пільг.

Потрібно бути обережним з грошовими заохоченнями. Багато людей кажуть, що працюють заради грошей. Також багато хто стверджує, що стимулом для них є пільги.

Пропонується створити банк ідей. У підлеглих можуть бути хороші ідеї, але більшість співробітників впевнені, що нікому немає ніякого діла до їхніх ідей.

Необхідно знати чи підходить працівнику його робота. Спроби мотивувати співробітника, якому не подобається його робота, не дадуть результату.

Необхідно переглянути систему організації праці та управління. Поліпшення координації та взаємодії між співробітниками організації, правильний розподіл службових обов'язків, чітка система просування по службі, утвердження духу взаємодопомоги і підтримки, вдосконалення відносин між керівниками і підлеглими - все це сприяє підвищенню ефективності, продуктивності та мотивації праці.

Завдання підлеглим повинні бути ясними. Працівникові має бути ясно, що він робить, чому він це робить, і наскільки добре він виконує свою роботу.

Необхідно також усунути чинники, які заважають для успішної мотивації. Треба визначити, що заважає успішній мотивації - це можуть бути фізичні причини або психологічні причини.

Запропоновано запровадити положення про нарахування надбавки за високу кваліфікацію спеціалістам підприємства, використовуючи кваліметричну факторно-критеріальну модель оцінки складності робіт, що дасть змогу вирішити ряд проблем: припинити конфлікти на підприємстві, зумовлені виплатою винагороди; змусити працівників активно займатися впровадженням інновацій, на що раніше, як правило, не вистачало часу; стимулювати працівників підприємства займатися конкретними справами, переглянути організацію праці на своїх робочих місцях; в адміністрації зникнуть проблеми із тимчасовою заміною працівників, оскільки останні можуть замінити один одного; чимало працівників за власною ініціативою підуть на підвищення кваліфікації.

Запропоновано запровадити нову тарифну систему, за основу побудови тарифної системи звичайно беруть тарифну ставку робітника першого розряду, що працює в нормальних умовах праці. Ця тарифна ставка є відправною точкою, з одного боку, для визначення тарифних ставок працівників, що виконують найпростіші роботи і не тарифікуються за розрядами, - гардеробник , прибиральник службового приміщення, а з іншого - для побудови системи тарифних ставок робітників за розрядами тарифної сітки та схеми посадових окладів керівників, спеціалістів і службовців. При впровадженні нової тарифної сітки, ми збільшимо зростання тарифних коефіцієнтів, не міняючи тарифний коефіцієнт першого розряду. Під час закріплення тарифної ставки працівника першого розряду, слід виходити з того, що ця ставка не може бути нижчою за встановлений Верховною Радою України розмір мінімальної заробітної плати (1378 гривень).

Встановлено, що важливим стимулом до підвищення трудової активності та зацікавленості робітників у збільшенні продуктивності праці є преміювання. Воно стимулює трудовий внесок в досягнення кінцевих результатів. Удосконалення рівня мотиваційного механізму сприятиме підвищенню вартості робочої сили, її якості, конкурентоспроможності, підвищенню мотивації до ефективної праці, що є вагомим завданням підприємства.

Проаналізовано та запропоновано нематеріальні методи мотивації: - «дошка пошани»; «легенди підприємства; прописані критерії і етапи горизонтального і вертикального кар'єрного зросту (кар'єрні сходи, цеп розрядів у рамках однієї посади); адаптація персоналу; приєднання співробітників до процесу прийняття рішень; похвала; «ковзаючий» або гнучкий графік роботи; надання відгулів за частку заощадженого при виконанні роботи часу.

Визначено, що підприємству в першу чергу необхідно переглянути систему оплати праці. Для багатьох працівників саме фінансова стабільність є основною потребою в період виходу з кризи, тому для персоналу було б вигідніше, щоб підприємство підвищило ставку. Проте в діючих ринкових умовах для підприємства небезпечно просто збільшувати оплату праці співробітників, не пов'язавши цей процес з показниками ефективності. Підвищення ставки викличе конкуренцію на ринку роботодавців, але не працівників.

Cпиcок викориcтаних джерел

Аcеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личноcти. - М.: Мыcль, 1976. - C. 5.

Бабенко А. Г. Мотивація праці як форма прояву соціально-трудових відносин: теоретичний аспект / А. Г. Бабенко // Науковий вісник Полтавського університету споживчої коопера- ції України. - 2008. - №2 (27). - Ч. 1 - Серія: Економічні науки. - С. 143-146.

Богиня Д. Актуальнi проблеми регулювання доходiв i органiзацiї оплати працi на етапi транcформацiї економiки України // Україна: аcпекти працi. - 2000. - № 6. - C. 3-11.

Богиня Д. Cтимули i антиcтимули розвитку трудового менталiтету в cучаcних умовах // Україна: аcпекти працi. - 2001. - № 3. - C. 3-10.

Большая Cоветcкая Энциклопедия: В 30 т./Гл. ред. А.М. Прохоров. - 3-е изд-е. - М.: Cоветcкая Энциклопедия, 1975. - Т.20. Плата-Проб. - C. 439.

Бугуцький О.А., Бортник Т.I. Аналiз факторiв мотивацiї працi методом cоцiологiчного обcтеження // Економiка АПК. - 1999. - № 4. - C. 77.

Бугуцький О.А., Бортник Т.I. Оцiнка чинникiв мотивацiї працi методом cоцiологiчного обcтеження // Економiка АПК. - 1999. - № 8. - C. 82-85.

Бунчиков Н.Ф., Бунчиков О.Н. Материальное cтимулирование труда техников-оcеменаторов // Экономика cельcкого хозяйcтва и перерабатывающих предприятий. - 2002. - № 12. - C. 42.

Буров В. П., Морошкин В. А., Ушаков В. А. Стратегія управління фірмою: Моделювання. Практикум. Ділова гра / М.: ЦІПККАП, 2002.-321с. 

Веснін В.Р. Менеджмент персоналу. - М.: Т.Д. "Еліт-2000", 2002.-435с.

Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - М.: Гардаріки, 2000.-541с. 

Вiтвiцький В.В. Мотивацiя працi в умовах економiчної реформи // Економiка АПК. - 2000. - № 12. - C. 79-82.

Вiтвiцький В. Реформування трудових вiдноcин у ciльcькому гоcподарcтвi // Україна: аcпекти працi. - 2001. - № 4. - C. 22-25.

Волгін Н. Мотиваційна основа ефективності праці / / Людина і праця. - 2000 - № 4.-С.34-35.

Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японcкий опыт и роccийcкая практика: Учеб. поcобие. - М.: Изд-во Изд.-торг. корп. «Дашков и Ко», 2005. - C. 41-52.

Волгін А. П. Управління персонал в умовах ринкової економіки (досвід зарубіжних країн). М.: Фінанси і статистика. 2003.-326с. 

Гацура В.Я. Матерiальна мотивацiя працi в малих пiдприємcтвах АПК // Економiка АПК. - 2001. - №12. - C. 103-106.

Генкин Б.И. Экономика и cоциология труда: Учебник для вузов. - М: Издат. группа НОРМА - ИНФРА-М, 1998. - 384 c.

Горкавий В.К. Cтатиcтика: Пiдручник. - К.: Вища шк., 1995. - C. 162-175.

Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. та ін.; за заг. ред. Данюка В.М., Петюха В.М. Менеджмент пенрсоналу: Навч. Посіб. Вид. 2-ге, без змін. - К.: КНЕУ, 2006. - 398

Дiєcперов В.C. Економiка ciльcькогоcподарcької працi. - К.: IАЕ УААН, 2004. - 287 c.

Дієсперов В. С. Ефективність виробництва у сільськогосподарському підприємстві: Моногр. / В. С. Дієсперов. - К.: ННЦ ІАЕ, 2008. - 340 с.

Дiєcперов В.C. Злободеннi проблеми ciльcькогоcподарcької працi / Економiка України. - 2001. - № 10. - C. 62.

Дiєcперов В.C. Прибуток i cтимулювання працi в АПК // Економiка в АПК. - 1995. - № 5. - C. 72-77.

Дунаева Н., Четвернина Т. Практика заключения коллективных договоров на предприятиях различных форм cобcтвенноcти // Вопроcы экономики. - 1996. - № 1. - C. 98-101.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - CПб.: Питер, 2000. - C. 7-21.

Экономика труда (cоциально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2003. - C. 32-33.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельноcти: Учеб. поcобие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - C. 7-13.

...