Мотивация персонала, как основа эффективной организационной культуры (на примере ООО "КрымОПТ")

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационная культура»

на тему: Мотивация персонал, как основа эффективной организационной культуры (на примере ООО «КрымОПТ»)

Студента II курса группы УП-б-о-182

Направления подготовки 38.03.03

«Управление персоналом»

Барашко Сергея Игоревича

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Место системы мотивации персонала в организационной культуре предприятия
• 1.1 Сущность мотивации персонала в организации
• 1.2 Методы мотивации
• 1.3 Управление системой мотивации
• Глава 2. Анализ системы мотивации предприятия ООО «Крым Опт»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ организационной структуры предприятия
• 2.3 Анализ мотивации персонала предприятия
• Глава 3. Направления совершенствования системы мотивации предприятия
• 3.1 Обоснование необходимости совершенствования системы мотивации предприятия
• 3.2 Программа совершенствования организационной культуры на предприятии ООО «Крым Опт»
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Актуальность исследования. Мотивация персонала является одной из главных задач по управлению персоналом предприятия, так как она выступает непосредственной причиной его поведения, от которого зависит эффективная организационная культура предприятия в целом.

Важную роль в эффективной организационной культуры играет эффективная функционирующая система мотивации и стимулирования персонала предприятия, которая будет побуждать каждого члена предприятия к достижению поставленных целей. Хорошо разработанная система мотивации и стимулирования персонала позволит активировать трудовой потенциал работников, повысит качество и производительность труда на предприятии.

Несмотря на то, что существует множество теорий и подходов к проблеме мотивации и стимулирования работников, проблема мотивации и стимулирована персонала предприятия остается слабо разработанной.

На сегодняшний день не существует единого универсального рецепта для решения этой проблемы. Реализация на практике теоретических моделей осуществляется с трудом, так как при формировании и внедрении действительно эффективной системы мотивации и стимулирования персонала необходимо учитывать множество факторов, таких как: специфику деятельности данного предприятия, характеристики его сотрудников.

Проблемой мотивации и стимулирования персонала занимались такие зарубежные и отечественные ученые как: И.А. Джидарьян, Дж. Аткинсон, М. Альберт, В. Коростелев, Ю. Цыпкин, У. Вилюнаса, Е.П, Ильин, А. Маслоу, А. Афонин, Г. Куликов, Д. Рябоконь, А. Кибанова, Б. Генкин, А. Васильева, А. Кибанов, А. Гришнова, С. Владимиров, М. Райзберг, М. Сорокина, Б. Карлофф, Н.И. Новиков, О.С. Белокрылова, И.В. Доронина, Я. Лукассен и другие.

Мотивацию персонала рассматривали и определяли как систему такие авторы как: В. Пономаренко, А. Колот, А.Н Азрилиян, О.С. Виханский, С. Занюк, А. Кибанов, А. Колот.

Но, вместе с тем, большинство работ основное внимание уделяет общим аспектам мотивации и стимулирования персонала, что не позволяет руководителям предприятий сформировать действительно эффективную систему мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Поэтому необходимость теоретического обоснования формирования системы мотивации как основы эффективной организационной культуры, разработки практических рекомендаций в организации ее функционирования обусловили актуальность выбранной темы работы, ее цель и задачи.

Объект исследования - система мотивации персонала в составе организационной культуры организации.

Предмет исследования - методы, способы и подходы к формированию системы мотивации труда персонала в организации

Цель исследования заключается в исследовании теоретических и практических аспектов мотивации персонала в организации, как основы эффективной организационной культуры.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Сформировать понятийно-категорийный аппарат касательно системы мотивации персонала в организации.

2. Рассмотреть управление системой мотивации.

3. Проанализировать систему мотивации организации.

4. Разработать направления по оптимизации системы мотивации персонала в организации с целью повышения эффективности организационной культуры.

Методологической основой данной работы являются теоретические положения классиков экономической науки и труды ученых экономистов, специалистов в области мотивации и стимулирования. Теоретическое обоснование и формирование системы мотивации и стимулирования персонала предприятия основывается на применении системного подхода.

В работе использовались методы морфологического анализа по ключевым словам, методы сравнения и аналогий, методы индукции и дедукции, аналитический метод, графический метод, метод измерения, терминологический метод и системный метод.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенная нами направления по оптимизации системы мотивации персонала в организации с целью повышения эффективности организационной культуры позволят повысить эффективность функционирования организационной культуры организации.

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Глава 1. Место системы мотивации персонала в организационной культуре предприятия

1.1 Сущность мотивации персонала в организации

Характерной особенностью современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом. Персонал является основным активом организации. Без персонала инструменты мертвы. Независимо от того, насколько велики идеи, новые технологии, существуют самые благоприятные внешние условия, независимо от того, насколько хорошо создана автоматизированная система без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения работать без надлежащей мотивации и достаточных стимулов, высокая эффективность не может быть достигнута.

В Российской Федерации концепция мотивации труда в экономическом смысле появилась сравнительно недавно из-за демократизации производства. Раньше она использовалась, главным образом, в промышленной экономической социологии, педагогике и психологии. Это объясняется несколькими причинами. Во-первых, экономические науки не пытались проанализировать отношения своих подчиненных с названными науками, а, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» было заменено понятием «стимуляция». Во-вторых, это понимание мотивации привело к сосредоточению внимания на краткосрочных экономических целях, на достижении краткосрочной прибыли и оказало разрушительное воздействие на мотивационную систему личности сотрудника, так как не вызывало интереса к их собственному развитию и самосовершенствованию, и именно эта система является важнейшим резервом повышения эффективности производительности труда сегодня. Мотивация персонала во многом определяет, как прямой успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала [22, с. 65].

Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют раз-личные определения понятия «мотивация». Так, в экономической энциклопедии дается определение мотивации: «мотивация - это причина, которая побуждает экономического субъекта к деятельности для достижения определенной цели, наличие интереса к этой деятельности и способов ее реализации» [25, c.104].

Однако, приходим к выводу, что это определение соответствует термину «мотив». Так, А.В. Райченко мотивацию рассматривает как «совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые поощряют деятельности, определяющих поведение, формы деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентированной на достижение собственных целей и целей организации. Иными словами, мотивация является совокупностью мотивов, влияющих на поведение» [31, с. 19].

Как утверждает А.А. Литвинюк, «мотивация -- это процесс сознательного выбора человеком определенного поведения под действием внешних и внутренних факторов» [29, с. 17].

К.Г. Кязимов отмечает, что «мотивация является процессом поощрения человека осуществлять определенные действия, для удовлетворения потребностей и достижения поставленных целей» [27, с. 37].

И.Ю. Солдатова под мотивацией понимает «внутреннюю энергию, которая включает в себя активность человека в жизни и на работе» [32, с. 31].

С.А. Черникова объясняет мотивацию трудовой деятельности как «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемой в результате реализации их целей, согласованных с целями предприятия, а также комплекс мер, используется субъектом управления для повышения эффективности труда персонала» [33, с. 6].

В.А. Климова описывает мотивацию как «целенаправленное поведение и считает, что мотивация связана с факторами (внешними и внутренними), которые побуждают человека к определенному поведению» [22, с. 155].

Е.П. Ильин определяет мотивацию как «силы, существующие внутри или вне человека и возбуждающие в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий» [17, с. 49].

Проанализировав различные толкования понятия «мотивация», можно сделать выводы, что все они сводятся к трем значениям:

1. Мотивация как внутренние факторы, детерминирующие поведение человека (А.В. Райченко, А.А. Литвинюк)

2. Мотивация как процесс внешнего влияния на поведение человека (В.А. Климова)

3. Мотивация как психологическое состояние человека детерминирует его поведение (Е.П. Ильин).

Все указанные подходы являются полноценно обоснованными и объясняют мотивацию с разных точек зрения, поэтому важно выделить особенности их применения и недостатки (табл.1.1).

Таблица 1.1 - Анализ существующих подходов к системе мотивации

Название подхода	Особенности применения	Недостатки (ограничения)
Мотивация как внутренние факторы, детерминирующие поведение человека (А.А. Литвинюк)	Совокупность побудительных факторов, определяющих активность человека (мотивы, потребности, ситуативные факторы, детерминирующие поведение человека).	Учитываются лишь физические и биологические факторы, без учета фактора социального окружения.
Мотивация как процесс внешнего влияния на поведение человека (В.А. Климова)	Создание условий для всемерного поощрения, побуждение к результативной работы	Поведение персонала не всегда может быть логичным и адекватным, не учитываются ожидания потребностей и мотивов самого работника
Мотивация как психологическое состояние человека детерминирует его поведение (Е.П. Ильин)	Готовность индивида прикладывать значительные усилия для достижения целей организации при условии, что эти усилия способствуют удовлетворению его потребностей.	Не учитываются моральные факторы формирования мотивации (гибкие рабочие графики, охрана труда, программы повышения качества труда, продвижение по службе)

Источник: составлено автором по материалам [29, с. 17], [22, с. 155], [17, с. 49].

Анализируя данную таблицу можно констатировать сложность характера мотивации и многогранность ее содержания. На наш взгляд, невозможно выделить одного абсолютно верного подхода, который бы объяснил мотивацию всесторонне, поэтому важно правильно комбинировать различные подходы к изучению этого понятия и адаптировать их к конкретным условиям, ведь каждый отдельный случай требует различных подходов мотивации в зависимости от объекта мотивации

Таким образом, мотивация -- это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Из данного определения становится понятно, что стимулирование является внешним воздействием на поведение человека, а мотив внутренним. Сам по себе мотив это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость [11 с. 263]. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать некоторые вывод о том, что главной задачей мотивации персонала является превращение стимула, т.е. внешнего воздействия во внутреннее, осознанное, личное желание мотив.

1.2 Методы мотивации

Особенность мотивов труда заключается в их ориентации на себя и на других, что обусловлено товарным производством. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор таких решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников это сделать их не столько собственниками средств производства, сколько собственниками своей личной рабочей силы. Высоко мотивированный сотрудник лучше работает, организация, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывает лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность организации [17, с. 68].

Система факторов мотивации к труду состоит из совокупности потребностей и стимулов, которые определяются через отношение к одной категории «благо». Следовательно, процесс формирования мотива будет зависеть от уровня дефицита блага, который сотрудник испытывает, и от степени необходимости завладеть этим благом. Главные рычаги мотивации стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). В результате данных умозаключений, факторы мотивации труда можно классифицировать в соответствии с видовой характеристикой товаров, используемых в мотивационном процессе. Таким образом, блага могут быть материальными и нематериальными, поэтому и мотивационные факторы разделяются на материальные и нематериальные (рис. 1.1).

По оценке А.А. Литвинюк, значительно большая часть роста производительности труда в организациях РФ обусловливается факторами материального стимулирования труда персонала [29, С. 81]. Остальную часть изменения производительности труда обеспечивают факторы нематериального стимулирования, такие как возможности профессионального развития, социально-психологический климат в трудовом коллективе и т. п.



Рисунок 1.1 - Методы материальной и нематериальной мотивации

Источник: составлено автором по данным [22, с. 61]

В целом, система мотивации должна быть простой и понятной для работника, быть гибкой, давать возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы. В то же время в организации должны присутствовать и определенные стимулы, и сам процесс стимулирования трудовой деятельности, т.к. стимулирование является важной составляющей мотивационной системы организации.

Структура системы оптимальной мотивации труда состоит из трех аспектов (рис. 1.2):

Рисунок 1.2 - Структура системы оптимальной мотивации труда

Источник: составлено автором по данным [22, с. 61]

Менеджер, осуществляя руководство организацией, должен осознавать, что эффективная система мотивации персонала должна способствовать достижению трёх основных целей: удержание сотрудников в организации, повышение результативности и эффективности сотрудников, обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

На наш взгляд, если стимул уже превратился в мотив, то задача мотивации уже на половину выполнена. У человека возникает интерес и личное стремление достигнуть поставленное перед ним цели, и тем самым удовлетворить собственное желание и решить задачу, данную организацией.

В современной России создание системы мотивов, стимулирующих работу сотрудников, является важным элементом системы управления персоналом. Внедрение системы эффективных мотивов и стимулов для сотрудников позволяет значительно повысить производительность труда и привести к повышению конкурентоспособности не только отдельной организации, но и государства в целом.

Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями. Современному начальнику необходимо грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации. Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями.

Таким образом, на основе изученных материалов можно сделать некоторые выводы: во-первых, если организация хочет добиться больших успехов, тогда она должна разработать эффективную систему мотивации; во-вторых, нет универсального стимула, и все стимулы влияют на человека по-разному, поэтому для того, чтобы мотивировать всех, должны быть представлены различные стимулы; в-третьих, если стимул стал мотивом, то задача мотивации выполнена уже наполовину.

1.3 Управление системой мотивации

Управление системой мотивации это циклический процесс, такой же, как и любая работа. Когда говорят, что организация функционирует, имеют в виду, что выполняются какие-то определенные действия, необходимые и достаточные для поддержания ее жизнедеятельности.

Система административного менеджмента (управления) предприятия система управления предприятия, применяющая современные административно-распорядительные формы управления, которые направлены на рационализацию управленческой деятельности с целью построения оптимальной организационной структуры и создания эффективной модели трудовых отношений [29, с. 105]. Система административного менеджмента позволяет раскрыть неиспользованные ресурсы, увеличить синергетический эффект системы управления на предприятии и тем самым создает предпосылки для повышения производительности на предприятии, где особое место отводиться эффективной системе мотивации персонала.

Инструментами административного менеджмента выступает совокупность моделей и методов, используемых для решения задач менеджмента и их информационного, организационного и методического обеспечения. К числу широко известных инструментов менеджмента относят: система управления по целям; система и методики PATTERN, предназначена для решения задач формирования и оценки целевых структур (деревьев), система и методики PERT для решения задач планирования целевых комплексных программ и проектов; экспертизы и др.

Инструментами административного менеджмента основаны на использовании творческого потенциала трудового коллектива, ориентированы на конечные ключевые результаты трёх типов, представленных на рис. 1.3.



Рисунок 1.3 - Инструменты административного менеджмента

Источник: составлено автором по данным [14, с. 69]

Таким образом, система мотивации выступает одним из структурных элементов ее инструментов. Хорошо спланированная система мотивации персонала позволяет существенно повышать эффективность работы персонала, увеличивать объемы продаж, улучшать производственный процесс и обслуживания клиентов, без особо больших материальных затрат со стороны организации. Ведь, когда работник выполняет свои должностные обязанности с полной самоотдачей и его цели саморазвития включают развитие предприятия в целом, тогда эффективность работы возрастает в несколько раз.

В процессе изучения мотивации известный психолог А. Маслоу сделал следующий вывод: «Если мы глубоко проанализируем рядовые желания, которые возникают у нас в повседневной жизни, мы выясним, что они, как минимум, одну важную особенность: они, как правило, скорее составляют достижения целей, чем сами эти цели. Мы хотим иметь деньги, чтобы мы могли купить автомобиль. В свою очередь, мы хотим иметь автомобиль, потому что он у соседей, поскольку мы хотим быть не хуже, чем они, таким образом, мы можем сохранить самоуважение, а это значит, достичь любви и уважения от окружающих» [25, с. 45]. Другими словами, это означает, что изучение мотивации должно представлять собой изучение первичных целей и желаний человека. Предлагаем такой подход к построению мотивации персонала, приведен на рис. 1.4.

Рисунок 1.4 - Подход к построению системы мотивации персонала

Источник: составлено автором по данным [10, с. 76]

Как видно на рисунке 1.4, в процессе осуществления поведенческих актов мотивы, будучи динамическими образованиями, могут трансформироваться (изменяться), что возможно на всех фазах совершения поступка, и поведенческий акт нередко завершается не по первоначальной, а по преобразованной мотивации.

От мотивации зависит, как и каким образом будут использованы возможности и способности работников учреждения. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможным содержанием мышления. Кроме того, ею объясняется интенсивность в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. Работник учреждения, например, достаточно редко полностью использует все грани своих потенциальных возможностей, опыта, практических навыков, ведь для этого, кроме определенных полномочий и прав, которые могут быть предоставлены ему предприятием, должно быть личная заинтересованность, мотив, будет поощрять настойчиво и тщательно подходить к достижению цели.

Система мотивации управленческого персонала предприятия должна соответствовать следующим принципам:

- гибкости, которая означает, что система мотивации персонала должна иметь способность к оперативному реагированию на изменение внешних и внутренних условий функционирования;

- системности, означающей полное отражение индивидуального вклада человека в достижение конечных результатов предприятия через цепи «человек-должность-работа» и «лицо-группа-коллектив»;

- соответствия, заключается в установлении такого уровня мотивации персонала, которое соответствует количеству, качеству и значимости затраченного труда;

- структурированности характеризует разделение заработной платы на части, каждая из которых является отражением личного вклада работника в достижение текущих, конечных и отдаленных результатов деятельности предприятия;

- открытости системы мотивации персонала, которая отражает ее прозрачность и информационную доступность для каждого работника» [12, с. 78].

В свою очередь, система мотивации труда предусматривает применение комплекса методов административного, экономического, морального, материального, социального направления, способствующие активизации деятельности работников в производственном процессе для удовлетворения разнообразных потребностей.

Таким образом, методы мотивации включают экономические (прямые и косвенные), социальные, административные, организационно-производственные, морально-психологические. Методы мотивации должны основываться на индивидуальном подходе. Необходимо определить, какие потребности являются ключевыми для определенной группы работников, и разрабатывать соответствующие методы и мотивационные мероприятия для них. Для одних работников приоритетное значение имеют физиологические потребности, для других потребности признания и самоутверждения. Если ключевой для работников потребность признания и самоутверждения, тогда важное значение имеет положительное подкрепление поведения и результатов труда работников со стороны руководителя, делегирование полномочий по решению определенного круга задач, повышение профессиональной компетентности.

мотивация организационный культура труд

Глава 2. Анализ системы мотивации предприятия ООО «Крым Опт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания Общество с ограниченной ответственностью «Крым Опт» (ООО «Крым Опт») 9102209671 зарегистрирована по адресу: г.Белогорск, улица Индустриальная, дом 12.

В соответствии с регистрационными документами основным видом деятельности является

47.11 - Торговля оптовая неспециализированная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями

Дополнительные виды деятельности:

46.32.3 Торговля оптовая консервами из мяса и мяса птицы

46.33 Торговля оптовая молочными продуктами, яйцами и пищевыми маслами и жирами

КРЫМ ОПТ - лидирующая компания по дистрибьюции продуктов питания в Крыму.

- с 1997 года на рынке

- свыше 3 000 ассортиментных позиций

- свыше 6 000 клиентов

- свыше 30 прямых контрактов

с производителями

- более 500 сотрудников

- 10 000 м² складских помещений

Проведем анализ динамики размеров предприятия за последние 3 года.

Таблица 2.1 - Динамика размеров предприятия

Наименование показателей	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп прироста, %
Валовой доход, тыс. руб.	12979	27124,5	177531,3	1268%
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	6	11,4	614,7	10145%
Численность персонала ,чел.	34	44	51	50%
Производственная площадь, м2	112	112	112	0%
Человеческий капитал, млн.руб.	802,4	1047,2	1234,2	54%

Источник: составлено автором по материалам предприятия

Как показал анализ, за последние 3 года размеры предприятия значительно выросли. Так, если в 2017 году валовый доход составлял 12979 тис. руб., то в 2019 году он составил 177531 тыс. руб., что в 12 раз больше, чем в 2017 году. Стоимость основных фондов также возросла с 6 до 614 тыс. руб., что в 100 раз больше базового периода. Среднесписочная численность работников возросла с 34 до 51 человек соответственно в 2017 и 2019 г. В то же время производственные площади не изменились и остались на уровне 112 м2, а фонд зарплаты возрос в 3,7 раз и составил 684500 тыс. руб.

Проведем анализ общехозяйственной экономической эффективности предприятия в 2017-2019 гг.

Таблица 2.2 -Общехозяйственная экономическая эффективность предприятия

Наименование показателей	2017 р.	2018 р.	2019 р.	Темп прироста, %
Валовой доход, тыс. руб.	12979	27124,5	177531,3	1267,8%
Валовые расходы, тыс. руб.	12812	26774,7	169192,5	1220,6%
Валовая прибыль, тыс. руб.	167	349,8	8338,8	4893,3%
Чистая прибыль, тыс. руб.	-3	14,1	4992,9	-166530,0%
Рентабельность, %	0,0%	0,1%	2,8%	-12267,4%
Производительность труда, тыс. Руб. / Человек	381,7	616,5	3481,0	343,60%
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	23,6	23,8	24,2	102,50%

Источник: составлено автором по материалам предприятия

Как показал анализ, за последние 3 года рентабельность предприятия значительно выросла и составила 2,8%, на что повлияло увеличение валового дохода за счет прочих доходов предприятия, что связано со сдачей предприятием производственного оборудования в аренду. В то же время наблюдается и увеличение производительности труда с 381,7 тыс. руб. на человека до 3481,0 тыс. руб. на человека, что является позитивным фактором.

Таким образом, на предприятии наблюдается увеличение показателей: выручка от реализации, прибыли и рентабельности прибыли, что является положительным фактором.

Жизненный цикл ООО «Крым Опт» можно охарактеризовать как рост. Происходит становление организационной культуры, разрабатываются первоначальные приоритетные ценности, цели, налаживаются внешние и внутренние связи, развивается символика, традиции, обычаи, легенды.

Организационная структура ООО «Крым Опт» линейно-функциональная (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Крым Опт»

Источник: составлено автором по материалам предприятия

В целом, организационная структура ООО «Крым Опт» позволяет поддерживать высокую интенсивность информационного обмена с внешней и внутренней средой предприятия, дает возможность тесного контакта на уровне «руководитель - подчиненный», способствует постоянному профессиональному росту работников, позволяет быстро адаптировать к изменениям во внешних условиях функционирования.

Такая организационная структура позволяет внедрять четкую систему взаимных связей функций и подразделений; обеспечивать единство системы; исключать противоречивость указаний и распоряжений; четко очерчивать ответственность подразделений; быстро реагировать на указания; оперативно принимать решения; минимизировать затраты и себестоимость продукции.

Тип структурных взаимосвязей ООО «Крым Опт» - совместное (согласованное) принятие решений. Такой тип взаимоотношений характеризуется приблизительным равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений заключается в разработке наиболее правильных и воспринимаемых менеджером оценок проблем, альтернатив их решений, направлений действий и т.п.

Директор (менеджер предприятия) является совладельцем ООО «Крым Опт». Каждую неделю он начинает с совещания, на котором решаются вопросы по заказам, сроков и хода выполнения работ. Выслушиваются мнения, предложения каждого из руководителей подразделений, менеджер принимает решение, учитывая эту информацию.

Кроме представленных функций, он придерживается корпоративного стиля компании, обеспечивает образцовую коммуникацию при работе с клиентами и со сторонними организациями; поддерживает деловые отношения с другими подразделениями фирмы в интересах качественного выполнения работы, а также вносит предложения по улучшению работы компании.

Менеджер предприятия «Крым Опт» ежегодно проходит различные тренинги и семинары, которые помогают поддерживать свою квалификацию на высоком уровне.

Особенность управленческого труда -- работа в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Неожиданно изменившееся законодательство, непредсказуемое поведение поставщиков и смежников, новые запросы потребителей, несоответствие квалификации персонала новой ситуации -- это и многое другое заставляет менеджера ООО «Крым Опт» приспосабливаться и находиться в состоянии постоянной готовности к возможным изменениям.

Следующая характеристика управленческого труда -- постоянная необходимость взаимодействия с людьми, прежде всего, с подчиненными. Руководитель ООО «Крым Опт» реализует три основные функции:

* выдача распорядительной информации;

* получение обратной информации, позволяющей определить, как обстоят дела с выполнением назначенных задач;

* выдача оценочной информации, при помощи которой до подчиненных доводится оценка эффективности выполнения задания.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Как показывает исследование на данном этапе своего функционирования предприятие находиться на стации жизненного цикла по Д. Краббану, несмотря на четырехлетний срок функционирования предприятия на рынке - юностью Так, для предприятия в настоящий момент характерно следующее:

? главная цель - ускоренный рост

? тип руководителя - консультант, есть вероятность разделения руководящих ролей

? характерная черта организация - гибкость, способность следовать ситуации

? самознание - компания регионального значения

? вопросы особого значения - завоевание рынка сбыта в Республике Крым.

Для исследования типа организационной культуры был выбран метод OCAI, анкета которого включает вопросы относительно стиля и типа управления, принципов построения организационной структуры предприятия, его способности к противостоянию внешним изменениям и другие (Приложение А).

На основе этих данных составим профиль организационной культуры «Крым Опт» (табл. 2.3.и рис. 2.2)

Таблица 2.3 - Профиль организационной культуры предприятия по Ч. Хэнди

Имеется большинство положительных ответов (отмечено знаком «+») на следующие утверждения	Тип организационной культуры предприятия	Факт	План
1; 6; 10; 11; 14; 15; 18; 19; 21; 23; 28; 30; 31; 32; 33; 34; 35; 36; 38; 86	Культура власти	14	15
2; 5; 7; 12; 16; 20;25; 33; 39; 40; 41; 42; 43; 45; 47; 48; 51; 52; 53; 54; 55; 56; 57;58; 59; 61; 63; 65; 68; 71; 73; 74; 75; 76	Культура роли	6	8
4; 8; 9; 13; 17; 26; 37; 44; 49; 60; 62; 64; 67; 69; 77; 78; 79; 81; 82; 85	Культура задачи	4	9
3; 22; 24; 27; 29; 46; 50; 66; 70; 72; 80; 83; 84	Культура личности	6	6

Источник: составлено по материалам предприятия

Как видно на табл. 2.3., профиль организационной культуры «Крым Опт» - культура власти.

Рисунок 2.2 - Профиль организационной культуры «Крым Опт»

Источник: составлено по материалам предприятия

Тип культура организационной культуры - культура власти предполагает, что решающая роль в организации принадлежит центру с расходящимися от него целенаправленными связями, по которым из центра поступают руководящие указания, а с периферии - информация, являющаяся откликом на эти указания и отображением реальной ситуации в фирме и ее окружении. Организация с таким типом культуры - обычно сильная и жизнеспособная, она в состоянии быстро реагировать на изменения условий, но при увеличении размеров становится неповоротливой и плохо управляемой, так как все подразделения будут по-прежнему ожидать прямых указаний из центра.

Условно организацию с таким типом культуры сравнивают с паутиной и отмечают, что она может расти, только порождая другие организации.

На следующем этапе нашего исследования произведена оценка организационной культуры ООО «Крым Опт» с помощью сформированной матрицы, результаты оценки которой представлены ниже. Нами рассчитаны следующие коэффициенты:

1) уровень решаемых задач:

(2.1)

(2.2)

Qфакт - количество фактически решаемых задач,

Qплан - количество запланированных, подлежащих выполнению функций-задач,

Y - количество положительных ответов.

К_фп = 30/50 = 0,60

Данный показатель отражает уровень соответствия фактически решаемых задач организационной культуры по отношению к запланированным.

Чем ближе значение Кфп к единице, тем выше уровень функционального построения организационной культуры в данной организации.

2) Коэффициент обеспечения персоналом Коп, характеризует наличие специалистов, необходимых для реализации функций задач организационной культуры:

(2.3)

где К_факт- обезличенное количество фактически располагаемого персонала; К_план - обезличенное количество необходимого персонала.

К_оп = 37/42 = 0,881

Максимальное значение К_оп равно единице.

3) Коэффициент правового обеспечения К_по показывает уровень соответствия располагаемых внутренних правовых актов организации (распоряжений, приказов), связанных с организационной культурой, требуемым:

(2.4)

где А_факт - количество фактически располагаемых правовых актов; А_треб - количество требуемых правовых актов.

К_по= 10/12 = 0,833

Исходными данными для расчета К_по является список (приказов, распоряжений, документов, кодексов), необходимых для успешного формирования и развития организационной культуры (А_треб), в сопоставлении с имеющимися в наличии(А_факт). Чем ближе значение К_по к 1, тем выше уровень правового обеспечения организационной культуры.

4) Коэффициент информационного обеспечения К_ио характеризует наличие программного обеспечения, Интернет, нормативных актов и положений, математических и статистических данных:

(2.5)

где И_факт- фактически располагаемый объем информационных ресурсов; И_план- требуемый объем информационных ресурсов.

К_ио= 8/9 = 0,889

Для расчета данного коэффициента составляется перечень необходимых информационных ресурсов, и отмечаются те, которыми предприятие располагает. Максимальное значение К_и равно единице.

5) Коэффициент финансового обеспечения К_фо показывает уровень соответствия фактически располагаемых денежных средств (на выплату заработной платы специалистам; премий и материальных поощрений персоналу; на проведение мероприятий, связанных с реализацией функций- задач организационной культуры) требуемым:

(2.6)

где Ф_факт - фактически располагаемые финансовые средства; Ф_план - запланированные финансовые средства на организационную культуру.

К_фо= 10744/12000 = 0,895

Максимальное значение К_фо равно единице.

6) Коэффициент технического обеспечения К_то показывает соответствие фактически располагаемых технических средств (современных персональных компьютеров и оргтехники) запланированным:

(2.7)

где Т_факт - обезличенное количество фактически располагаемых технических ресурсов; Т_план - обезличенное количество запланированных (требуемых) технических ресурсов.

Кт_о= 12/15 = 0,8

Максимальное значение коэффициента технического обеспечения К_то равно единице.

7) Обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава.

К_{оэс= = 0,86}

Как показал обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава в настоящий момент на предприятии организационная культура сформирована на 86%. Все показатель находятся на высоком уровне.

Стоит отметить, что данный коэффициент обладает существенными недостатками, обусловленным тем, что простое среднее арифметическое не может учесть специфику и приоритет того или иного элемента или ресурса, та как его среднее значение не отражает действительной обеспеченности элементного / ресурсного состава, т.к. низкое значение одной составляющей может быть компенсировано высоким уровнем другого. Все это может давать искаженное представление об элементном обеспечении организационной культуры.

Таким образом, на данном этапе своего функционирования предприятие находиться на стации жизненного цикла по Д. Краббану, несмотря на четырехлетний срок функционирования предприятия на рынке - юностью. Профиль организационной культуры «Крым Опт» - культура власти - решающая роль в организации принадлежит центру с расходящимися от него целенаправленными связями, по которым из центра. оценка организационной культуры ООО «Крым Опт» с помощью сформированной матрицы показала, что обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава в настоящий момент на предприятии организационная культура сформирована на 86%. Все показатель находятся на высоком уровне.

2.3 Анализ мотивации персонала предприятия

Система мотивации персонала на предприятии должна реализовывать следующие цели: привлекать и удерживать работников, повышать эффективность труда и уровень трудовой дисциплины.

В соответствии с целями системы мотивации персонала ее эффективность оценивается по показателям движения персонала (табл.2.4).

Таблица 2.4 - Анализ движения персонала в ООО «КРЫМ ОПТ»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	+/-	%
Численность персонала на начало года, чел.	32	34	44	12	37,5%
Приняты на работу, чел.	10	14	14	4	40,0%
Выбыли, чел., в т.ч.	8	4	7	-1	-12,5%
по собственному желанию	8	2	7	-1	-12,5%
уволены за нарушение трудовой дисциплины		2		0	100,0%
Численность персонала на конец года, чел.	34	44	51	17	50,0%
Коэффициент оборота рабочей силы по приему, %	31,25%	41,18%	31,82%	0,6%
Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию, %	25,00%	11,76%	15,91%	-9,1%
Коэффициент текучести кадров, %	6,3%	29,4%	15,9%	9,7%

Источник: составлено по материалам предприятия

Как видно из табл. 2.4, численность персонала за последние 3 года выросла, количество принятых в 2016 г. составило 10 человек, в 2017 г. - 14 человек, а в 2018 г. - 14 чел. При этом количество уволенных колебалось в пределах 8 человек в 2016 г., 4 чел - в 2017 г., 7 чел. - в 2018 г. и практически все они покинули предприятие по собственному желанию, за исключением 1 человека, который был уволен за нарушение дисциплины.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему колебался в пределах 31-41%. Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию в пределах 11-25%. При этом коэффициент текучести кадров составил 6-15%.

Таким образом, на предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, имеющий тенденцию к росту. Высокая текучесть кадров свидетельствует о недовольстве персонала работой и системой мотивации на предприятии ООО «Крым Опт».

С целью исследования уровня удовлетворенности работников действующей системой мотивации ООО «Крым Опт» и их трудовых мотивов был проведен опрос. Опрос проводился с помощью анкеты (приложение В). В опросе приняли участие 16 сотрудников (50% от генеральной совокупности).

Одним из условий реализуемости мотивационной системы на предприятии является осведомленность работников об элементах системы мотивации, показатели и условия для получения вознаграждений.

Результаты анкетирования работников об их осведомленности о системе мотивации на ООО «Крым Опт» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Уровень осведомленности работников о системе мотивации персонала ООО «Крым Опт»

	Информированы	Частично проинформированы	Не проинформированы
Весь персонал	33,33	66,67	-
Руководители	37,50	62,50	-
Профессионалы	33,33	66,67	-
Специалисты	-	100,00	-
Рабочие	35,00	65,00	-
Основные рабочие	35,29	64,71	-
Вспомогательные рабочие	33,33	66,67	-

Источник: составлено по материалам предприятия

Как свидетельствуют результаты исследования, 33,33% работников осведомлены о системе мотивации, а 66,67% информированы частично. Уровень знаний о системе мотивации на предприятии отличается по категориям персонала. Наиболее осведомленными о системе мотивации являются руководители. Среди них информированными есть 37,5%, а частично информированными 62,5%. Среди рабочих удельный вес информированных о системе мотивации составляет 35%, а частично информированных - 65%.

Вариант ответа «информированные» выбрали 33,33% профессионалов, а «частично информированы» - 66,67%. Наименее информированными о системе мотивации есть специалисты (100% опрошенных специалистов является частично информированными). Положительным является то, что нет работников, которые были бы абсолютно не информированы о системе мотивации ООО «Крым Опт».

В ходе исследования было выявлено, что часть работников знакомится с системой мотивации на предприятии при найме на работу при заключении трудового договора, однако большинство работников получают информацию о мотивационную систему от коллег и из собственного опыта в течение трудовой деятельности в компании.

Следовательно, отсутствие внутренне-правовых актов в сфере мотивации на ООО «Крым Опт» приводит к недостаточной осведомленности работников о системе мотивации и, как следствие, к снижению ее мотивационного воздействия.

Другим условием, при котором мотивационная система будет эффективной, является ее понятность для работников.

Результаты анкетирования работников ООО «Крым Опт» о понимании ими системы мотивации на предприятии представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Уровень понимания работниками системы мотивации персонала ООО «Крым Опт»

	понимают	Частично понимают	не понимают
Весь персонал	24,24	75,76	-
Руководители	37,50	62,50	-
Профессионалы	-	100,00	-
Специалисты	-	100,00	-
Рабочие	25,00	75,00	-
Основные рабочие	23,53	76,47	-
вспомогательные	33,33	66,67	-

Источник: составлено автором

Система мотивации персонала на ООО «Крым Опт» понятна для 24,24% работников и частично понятной для 75,76% персонала. Лучше систему мотивации понимают руководители (для 37,5% руководителей система мотивация понятна и для 62,5% - частично понятной). Среди рабочих 25% понимают систему мотивации, а 25% понимают частично. Все опрошенные профессионалы и специалисты понимают систему мотивации лишь частично. Для одного работника на предприятии система мотивации персонала не является непонятной.

Еще одним условием, которое обеспечивает высокий уровень мотивации персонала, является соответствие системы мотивации персонала потребностям, интересам и характеристикам работников. Только удовлетворенность системой мотивации способствует повышению эффективности, качества труда, трудовой активности.

Уровень удовлетворенности работников системы мотивации персонала ООО «Крым Опт» отражены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Уровень удовлетворенности работников системой мотивации персонала ООО «Крым Опт»

Категория персонала	Довольны	Частично довольны	Недовольны
Весь персонал	21,21	42,43	36,36
Руководители	25,00	50,00	25,00
Профессионалы	33,33	66,67	-
Специалисты	-	50,00	50,00
Рабочие	20,00	35,00	45,00
Основные рабочие	17,65	35,29	47,06
Вспомогательные рабочие	33,33	33,33	33,33

Источник: составлено автором

На предприятии наблюдается низкий уровень удовлетворенности персонала системой мотивации. Так, довольными мотивационной системой является 21,21% работников, частично довольны - 42,43% и не довольны - 36,35% работников. Среди руководителей система мотивации удовлетворяет 25% работников, частично удовлетворяет 50% работников и не удовлетворяет 25% работников.

Проанализируем, как работники оценивают отдельные составляющие системы мотивации персонала ООО «Крым Опт» (табл. 2.8).

Систему оплаты труда ООО «Крым Опт» оценили в 3,3 балла. При этом больше всего довольны системой оплаты труда специалисты (4,5 балла), а наименее удовлетворены вспомогательные рабочие (2,7 балла). Руководители оценили систему оплаты труда в 4,3 балла, профессионалы - 4 балла, а основные рабочие - 3 балла.

Таблица 2.8 - Оценка работниками отдельных составляющих системы мотивации персонала ООО «Крым Опт»

Показатель	весь персонал	руководители	Профессионалы	специалисты	рабочие	Основные рабочие	Вспомогательные рабочие
Система оплаты труда	3,3	4,3	4,0	4,5	2,9	2,9	3,0
Размер заработной платы	3,5	4,0	3,7	3,5	3,3	3,2	3,7
режим работы	3,2	3,5	3,3	3,5	3,1	3,0	3,7
Возможность карьерного роста	1,3	2,0	1,7	2,0	1,4	1,8	0,7
Возможность повышения квалификации	0,5	1,5	1,3	0,5	0,0	0,0	0,0
содержание работы	2,8	4,3	4,3	3,5	2,0	2,0	2,0
Корпоративные мероприятия	3,9	3,5	4,0	4,0	4,0	4,0	4,0
Санитарно-гигиенические условия	4,4	4,4	4,3	4,5	4,4	4,4	4,3
система целеполагания	4,1	4,4	4,3	4,5	3,9	3,9	3,7
система информирования	4,3	4,5	4,3	4,5	4,3	4,3	4,3
Публичное признание заслуг	4,4	4,5	4,3	4,5	4,4	4,4	4,3
Внимание руководителя к мнению работника	4,2	4,6	4,3	4,5	4,0	4,0	4,0
Отношения с коллегами	3,8	3,9	4,3	4,5	3,9	3,9	4,0

Источник: составлено автором

Размер заработной платы ООО «Крым Опт» получил 3,5 балла. Удовлетворенность руководителей уровнем заработной платы составляет 4 балла, профессионалов - 3,7 балла, специалистов - 3,5 балла, основных рабочих 3,2 балла, вспомогательных рабочих - 3,7 балла.

Удовлетворенность режимом труда составляет 3,2 балла. Руководители и специалисты оценили режим работы в 3,5 балла, профессионалы - в 3,3 балла, основные рабочие - в 3 балла, а вспомогательные рабочие - в 3,7 балла.

Возможность карьерного роста ООО «Крым Опт» является низкой и оценена работниками в 1,3 балла. Наибольшие возможности карьерного роста, по результатам анкетирования, у руководителей и специалистов (по 2 балла), а самые низкие у вспомогательных рабочих (0,7 балла). Профессионалы довольны возможностями карьерного роста на 1,7 балла, а основные рабочие на 1,8 балла.

Возможность повышения квалификации оценена работниками в 0,5 балла. Больше по сравнению с другими категориями персонала, возможностями обучения ООО «Крым Опт» довольны руководители (1,5 балла), несколько меньше - профессионалы (1,3 балла). Специалисты оценили систему обучения на предприятии в 0,5 балла. Для рабочих (основных и вспомогательных) отсутствует возможность повышения квалификации (0 баллов).

В целом работники ООО «Крым Опт» оценили свою работу как непосредственно содержательную (2,8 балла). Наибольшей содержательностью характеризуется работа руководителей и специалистов (по 4,3 балла). Специалисты оценили содержательность труда в 3,5 балла. Самый низкий уровень содержательности работы в основных и вспомогательных рабочих (по 2 балла).

Корпоративными мероприятиями работники удовлетворены на 3,9 балла. Все категории работников оценили данный инструмент мотивации в 4 балла, а руководители - в 3,5 балла.

Санитарно-гигиенические условия труда ООО «Крым Опт» сотрудники оценили в 4,4 балла. По категориям персонала благоприятными условия труда являются для специалистов (4,5 балла), руководителей (4,4 балла) и профессионалов (4,3 балла). Рабочие условиями труда довольны несколько меньше. Основные рабочие оценили их в 3,4 балла, а вспомогательные - в 4,3 балла.

Система постановки целей, по мнению работников, заслуживает 4,1 балла. Руководители оценили ее в 4,4 балла, профессионалы - в 4,3 балла, специалисты - в 4,5 балла, основные рабочие - в 3,9 балла, вспомогательные рабочие в 3,7 балла.

Работники целом довольны системой информирования о деятельности предприятия и оценили ее в 4,3 балла. Все категории работников оценили систему информирования в 4,3 балла, а руководители и специалисты - в 4,5 балла.

Публичное признание заслуг работников ООО «Крым Опт», согласно результатам опроса, оценивается работниками в 4,4 балла. Больше всего довольны данным инструментом мотивации руководители и специалисты (оценили его в 4,5 балла), несколько меньше - основные рабочие (4,4 балла) и самую низкую оценку поставили профессионалы и вспомогательные рабочие - по 4,3 балла.

Уровень удовлетворенности вниманием руководства к мнению работников составляет 4,2 балла. Руководство наиболее внимательное к мнению руководителей (4,6 балла) и специалистов (4,5 балла), несколько меньше к мнению профессионалов (4,3 балла). Низкой количеством баллов оценили данный метод мотивации основные и вспомогательные рабочие (по 4 балла).

Отношения с коллегами, по оценкам работников, получили 3,8 балла. Удовлетворенность руководителей отношениями с ко...