Инструменты антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1 Инструменты системы антикризисного управления

1.1 Этапы кризиса

1.2 Особенности антикризисных процедур

1.3 Система механизмов и мероприятий антикризисного управления

2 Разработка проекта по внедрению системы антикризисного управления

2.1 Концепция создания системы антикризисного управления

2.2 Модели восстановления платежеспособности

2.3 План финансового оздоровления

Заключение

Список Литературы

Введение

Переход Российской экономики к современным рыночным отношениям объективно определил необходимость изменения форм и методов управления, на уровне основного экономического звена - предприятия, фирмы, корпорации. В современном состоянии российской экономики, общество предъявляет очень высокие требования к функционированию основных субъектов экономической деятельности. Рыночная реформа и кризисное состояние российской экономики, а так же внедрение процедур банкротства в практику хозяйственной жизни России сделали проблему эффективной организации управления предприятием, выбора методов антикризисного управления и его трансформации в практическую. Также в дальнейшем как важнейший рычаг предпринимательской деятельности.

Актуальность данной проблемы исследования связана с существующими в настоящее время, новыми экономическими условиями управления предприятиями в России, А так же с необходимостью реализации не столько реформы промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов. Все это уже с учетом реальных экономических условий и проблем и всех возможностей предприятия.

Все критерии принятия решений в антикризисном управлении, должны иметь значительный отличия от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления этот критерий можно свести к достижению стратегических целей развития, в долгосрочной перспективе и значительной максимизации прибыли в краткосрочной перспективе. Когда предприятие несет убытки и входит в кризисное состояние в долгосрочной перспективе, то целью руководства является - полная финансовая стабилизация. То при краткосрочной перспективе критерием будет являться, максимизация или экономия денег. На основании всех этих критериев, менеджер должен строить свою работу как антикризисный менеджер.

Цель данной работы: изучить методологическую и законодательную базу, инструменты и механизмы реализации проекта антикризисного управления на предприятии, в современных экономических условиях хозяйствования. Рассмотреть существующие, в настоящее время, методы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий. Систему современных механизмов и мер финансовой стабилизации, а так же созданием новых моделей восстановления платежеспособности предприятия.

Объектом данного исследования являются инструменты антикризисного управления. Система механизмов финансовой стабилизации предприятия, новые модели восстановления платежеспособности, а также имитационные модели управления бизнес-процессами и реструктуризацией, а также опыт предприятий находящихся на территории в РФ.

А так же рассмотреть методику антикризисного менеджмента на предприятии, который помимо общих законов, имеет некоторые особенности, связанные с реализацией антикризисных процедур.

антикризисный реструктуризация финансовый оздоровление

1. Инструменты системы антикризисного управления

1.1 Этапы кризиса

Финансовый кризис на современном предприятии - это длительный процесс изменения и разрушения существующей структуры связей. А так же отношений, выхода, из которого может стать новообразованная структура связей, отношений, или дальнейшая ликвидация предприятия. Как правило, кризис может указывать на признаки, которые включают предупреждение для менеджеров, специалистов и руководителей организации. Так же представляют угрозу целям и ценностям; меньшее время реакции; необходимость срочности, безотлагательность действий; Все препятствия возникающие на пути к более эффективному производственному процессу и дальнейшему продвижению продукта к потребителю. Все эти, и другие признаки надвигающегося кризиса находят обобщенное выражение в снижении рентабельности, а так же в превращении предприятия в убыточное. Возможность различать стратегический кризис, при котором потенциал предприятия подрывается или разрушается, и нет возможности создать новый. Все это приводит к кризису при котором, компания терпит убытки и оказывается в ситуации дефицита баланса или кризиса ликвидности, при котором растут убытки, грозят потерей платежеспособности. Григорьев В.В., Островкин И.М. Оценка предприятий: имущественный подход: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2018.-221 с.

Предприятие может осуществлять производственную и коммерческую деятельность, а также вступает в отношения с налоговыми органами, банками и другими предприятиями. В дальнейшем, в ходе этих отношений у предприятия возникают обязательства, при которых оно становится должником и будет обязано произвести оплату, доставить товары, оказать услуги в течение определенного периода времени.

Этапы кризиса можно разделить; Баринов В.А. Антикризисное управление: Учеб. пособие. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2018. - 520с.

1. Ранние, которые характеризуются отдельными проявлениями неэффективности производства, сбыта. Это может быть рост запасов, значительное замедление роста продаж, проблемы с качеством продукции и др.

2. Промежуточный - это недостаток оборотных средств. Приостановление выплаты в кредит. Значительные просрочки по выплатам заработной платы;

3. Поздняя, при которой бизнес находится в хаосе, все производственные графики нарушаются, и все кредиторы требуют изменений в условиях кредита, а поставщики требуют предоплаты.

Большинство современных российских предприятий находятся на поздней стадии кризиса. У 20% предприятий нет инвестиций, основной капитал «расходуется» - все свободные средства, включая амортизационные отчисления, идут на выплату заработной платы и пополнение оборотных средств.

В настоящее существуют две группы проблем: Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 207 с.

Первая группа - функциональная. Решается изменением поведения всего персонала.

Вторая группа - системная. Решение, которого потребует полной реструктуризации всего предприятия.

При реформировании экономики, изменяется как внутренняя, так и внешняя экономическая среда. Это потребует своевременных и адекватных изменений в реализации функций управления. Начиная от целеполагания до планирования, организации и мотивации деятельности. . Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. для вузов. - М.: Высшая школа, 2015. - 222 с.

К основным системным проблемам можно отности:

- отсутствие долгосрочной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;

- нежелание руководства менять спрос. Появление на рынке современной высокотехнологичной, а так же качественной конкурентоспособной продукции;

- износ или старение производственного оборудования. Снижение у персонала технологической дисциплины;

- Снижение квалификации персонала и сотрудников, а так же их мотивации;

- преобладание личных интересов менеджеров, а так же увеличения их влияния;

- недостаточное знание менеджеров рыночной ситуации.

- устаревшая структура управления на предприятии. Низкий уровень управления предприятием.

Необходимо различать управление предприятием, в контексте потенциального кризиса и наступления кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления. Которая могла бы позволить своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов. Которые могут вызвать кризис, и своевременно прогнозировать его наступление. Такая система основана на результатах прогнозирования внешних и внутренних экономических условий. А так же разработке на их основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном контроле, при этом обеспечивающем своевременное погашение потенциальных негативных тенденций. Такая система превентивного управления должна предвидеть и предотвращать неплатежеспособность предприятия, а так же должна обеспечивать устойчивое развитие предприятия, по траектории экономического роста.

1.2 Особенности антикризисных процедур

Для предприятия и организаций в кризисной ситуации, максимальная рентабельность или прибыль перестает быть целевой функцией. В такой ситуации основной целью может быть сохранение предприятия, персонала и минимизация потерь. При использовании производственного аппарата в условиях спада производства, который обычно происходит во время кризиса, приоритет отдается его ускоренной загрузке, как первому условию снижения удельных условно постоянных затрат. Если это не представляется возможным, (например, нет спроса на продукцию компании), следует идти по пути ее «сжатия» (консервация части производственных мощностей, сдача в аренду части основных средств и т. д.).

Приоритеты развития должны меняться в пользу текущих результатов. Даже если это связано с потерями в достижении стратегических целей, но все же позволяет предприятию продержаться до тех пор, пока не изменится экономическая и правовая среда.

В такой ситуации крайне важным, становится повышение эффективности принятия и реализации управленческих решений. Даже если это связано со снижением их эффективности, сокращение продолжительности производственного цикла, а так же снижение нормативов рабочего календаря, уменьшение количества неэффективных бизнес-процессов и т. д.

Изменение системы мотивации персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая решающим образом влияет на качество продукции, конкурентоспособность производства. Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур. Направленное на повышение эффективности производства. А так же подразумевается повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, и инвестиционной привлекательности. Такая реструктуризация требует значительных затрат. Затрагивает интересы практически всех сотрудников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении. Поскольку сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, а так же сменой руководства.

1.3 Система механизмов и мероприятий антикризисного управления

Основная и многозначительная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное и своевременное применение данных механизмов, позволяет не только снять финансовое напряжение от угрозы банкротства, но и позволяет существенно избавить предприятие от зависимости. Так же избавить от использования заемного капитала и ускорить темпы его экономического развития.

Финансовая стабилизация предприятия в кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение несостоятельности. Вне зависимости от того, как оценивается масштаб кризисного состояния компании по результатам диагностики банкротства, наиболее актуальной задачей в системе мер по ее финансовой стабилизации является, восстановление способности производить выплаты, по своим неотложным финансовым обязательствам с целью предотвращения возникновение процедур банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости или финансового баланса. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть урегулирована в течение короткого периода времени посредством серии чрезвычайных финансовых операций. Причины несостоятельности могут остаться неизменными. При условии, если финансовая стабильность предприятия не будет восстановлена до безопасного уровня. Это может исключить угрозу банкротства не только в краткосрочной, но и относительно долгосрочной перспективе.

3. Обеспечение финансовой сбалансированности в долгосрочной перспективе. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда компания обеспечила долгосрочное финансовое равновесие в процессе предстоящего экономического развития. То есть организация создала предпосылки для стабильного снижения стоимости используемого капитала, так же постоянного увеличения его рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития. За счет внесения определенных корректировок, в определенные параметры финансовой стратегии компании. Финансовая стратегия предприятия, скорректированная с учетом неблагоприятных факторов, должна обеспечить высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности. При этом должна одновременно нейтрализовать угрозу его банкротства, в ближайшем будущем.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные внутренние механизмы. Эти механизмы в практике финансового менеджмента принято делить на операционные, тактические и стратегические.

Использованные вышеупомянутые внутренние механизмы финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер. Действующий механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», является защитной реакцией предприятия на неблагоприятное финансовое развитие. А так же данный механизм лишен каких-либо необдуманных управленческих решений.

Как правило тактический механизм финансовой стабилизации с использованием индивидуальных защитных мер - это наступательная тактика, направленная на преодоление неблагоприятных тенденций финансового развития и в дальнейшем выходит на линию финансового баланса компании.

Стратегический механизм финансовой стабилизации - носит исключительно наступательную стратегию финансового развития. Которая в дальнейшем может обеспечить оптимизацию необходимых финансовых параметров, а так же подчиненных целям ускорения всего экономического роста предприятия.

Повышение ликвидности оборотных средств, которые производят увеличение положительного денежного потока в краткосрочной перспективе, достигается за счет следующих основных мер: Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2017. - 378 с.

- полная ликвидация всего портфеля краткосрочных финансовых вложений;

- ускорение взыскания всей дебиторской задолженности;

-значительное сокращение срока предоставления товарной, так же коммерческой ссуды;

- увеличение размера скидок при оплате наличными за проданную продукцию;

- существенное уменьшение размера страховых запасов и резервов;

- уценка сложных ликвидных типов акций до уровня цены предложения с обеспечением их последующей продажи и др.

Ускоренное частичное выбытие внеоборотных активов, которые могут обеспечивать рост положительного денежного потока в краткосрочной перспективе. Который достигается за счет следующих основных мер:

-быстрая продажа высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

- коммерческие операции с обратной арендой. При операциях, которых ранее приобретенные основные средства продаются арендодателю, а так же при заключении договора финансовой аренды;

- ускоренная продажа неиспользуемого оборудования, соответствующим ценам спроса на финансовом рынке;

- аренда оборудования, ранее запланированного к приобретению при ремонте основных средств и др.

Значительное ускоренное уменьшение размера краткосрочных финансовых обязательств, которые могут обеспечивать снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочной перспективе, может достигаться за счет следующих основных мер:

- пролонгация краткосрочных финансовых кредитов;

- реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов, с дальнейшим переводом части из них, в долгосрочные;

- продление срока предоставления поставщикам товарной или коммерческой ссуды

- отсрочка расчетов по одним формам внутренней кредиторской задолженности предприятия.

Цель данного этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если текущая неплатежеспособность предприятия ликвидирована. То есть когда объем всех денежных поступлений, превысил объем срочных финансовых обязательств, в краткосрочной перспективе. Все это означает, что угроза банкротства предприятия устранена в текущем период времени, хотя, как правило, с опозданием.

Однако на практике, возможности предприятий весьма ограничены, и для значительного увеличения объемов генерирования собственных финансовых ресурсов, в условиях развивающегося кризиса недостаточны. Таким образом, основным направлением, для обеспечения достижения предприятием точки финансового равновесия в условиях кризиса, является сокращение потребления собственных финансовых ресурсов. Это сокращение связано со снижением объемов, как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому называется термином, «сокращение предприятия».

Сокращение предприятия, в процессе обеспечения указанного неравенства должно сопровождаться мерами по обеспечению роста собственных финансовых ресурсов. Чем больше предприятие способно обеспечить положительный разрыв, в денежных потоках этого неравенства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия, в процессе выхода из кризиса.

Увеличение генерации собственных финансовых ресурсов, достигается за счет следующих основных мер: Григорьев В.В., Островкин И.М. Оценка предприятий: имущественный подход: Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2018.-220 с.:

- оптимизация ценовой политики компании, которая должна обеспечивать дополнительную прибыль от операционной деятельности;

- постепенное снижение постоянных затрат, так же сокращение управленческого персонала, и затрат на обслуживание и т. д.

- снижение уровня переменных затрат (в том числе сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и др.);

- реализация эффективной налоговой политики, значительно снижающие налоговые платежи. Платежи по отношению к сумме доходов и прибыли предприятия, которая направленна на увеличение размера чистой прибыли компании.

- ускоренная амортизация активной части основных средств, для увеличения объема амортизационного потока;

- своевременная продажа списанного имущества из-за высокой амортизации, а так же неиспользованного имущества компании;

- реализация эффективной эмиссионной политики, путем дополнительной эмиссии акций. А так де дальнейшее привлечение дополнительного акционерного капитала.

Снижение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов. Данные объемы обеспечивают уменьшение левой части неравенства, которое достигается за счет следующих основных мер:

- снижение инвестиционной активности предприятия во всех ее основных формах;

- обеспечение обновления операционных внеоборотных активов в основном за счет их аренды или финансового лизинга.

- реализация дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия. С целью дальнейшего увеличения чистой прибыли, которая направлена на развитие производства;

- снижение и сокращение объема программы распределения прибыли сотрудника. С развитием кризиса размер премиальных выплат должен быть существенно сокращен за счет этого источника;

- отказ от внешних социальных и иных программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;

- значительное уменьшение размера отчислений в резервный и другие страховые фонды, которые осуществляются за счет прибыли предприятия и др.

Цель данного этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на линию финансового равновесия. Которая, предусмотрена целевыми показателями финансовой структуры капитала, и в дальнейшем может обеспечивать, его достаточную финансовую устойчивость.

Механизм стратегической финансовой стабилизации - это такая система мер, которая направленна на поддержание достигнутой финансовой сбалансированности предприятия на значительно, длительный период. Данный механизм основан на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия. Что в дальнейшем предусматриваемой основными параметрами его финансовой стратегии. Такая модель устойчивого экономического роста может иметь различные математические варианты, это может зависеть от основных показателей, которые могут использоваться финансовой стратегии компании.

Однако, учитывая, что все эти основные показатели количественно и функционально взаимосвязаны, то результаты расчета главного желаемого показателя - скорости увеличения объема реализации продукции (т. е. Объема его операционной деятельности). Возможного что, для данного предприятия - оставаться без изменений. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учеб. для вузов: пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 803с.

Отсюда следует:. что возможная скорость увеличения объема реализации продукции, не нарушающая финансовое равновесие предприятия, является -произведением следующих четырех достигнутых коэффициентов в равновесии, на предыдущем этапе антикризисного управления:

1) коэффициент рентабельности реализации продукции;

2) коэффициент капитализации чистой прибыли;

3) коэффициент левериджа, при котором собственный капитал компании формирует активы, которые в дальнейшем используются в его хозяйственной деятельности);

4) коэффициент оборачиваемости активов.

Если в следующем периоде, основные параметры финансовой стратегии компании останутся неизменными, расчетный показатель оставит оптимальное значение возможного увеличения продаж. Любое незначительное отклонение от этого оптимального значения потребует, либо дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушение финансового баланса), либо формирования дополнительных объемов этих ресурсов, без обеспечения их эффективного использования в производственном процессе.

Если в современных условиях конъюнктуры товарного рынка предприятие не может достичь запланированных темпов роста, объемов продаж или, наоборот, может значительно их превысить, то в этом случае необходимы соответствующие корректировки. Это необходимо чтобы обеспечить новый этап финансового равновесия предприятия, в параметрах финансовой стратегии, (т. е. значениях отдельных ключевых финансовых показателей).

Таким образом, модель устойчивого экономического роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности или увеличения объема реализации продукции. Другими словами, регулятором основных параметров финансового развития страны, предприятие отражается системой учитываемых факторов. Это дает возможность закрепить финансовую сбалансированность, достигнутую на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием, в долгосрочной перспективе его экономического развития. Цель данного этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, при условии, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия, непосредственно будет обеспечено соответствующее увеличение его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе.

2. Разработка проекта по внедрению системы антикризисного управления

2.1 Концепция создания системы антикризисного управления

Экономическая стратегия современной Российской компании состоит из ряда неких элементов. Важнейшим из этих элементов является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия. Вся данная экономическая стратегия должна быть проактивной и превентивной: товарная, ценовая, удешевляющая, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, - эти стратегии должны быть направлены ??на предотвращение несостоятельности. В условиях нестабильности современной экономической системы, замедления оборачиваемости платежей, недостаточной квалификации менеджеров, на фоне вероятностного характера рыночной среды. На сегодняшний день наиболее актуальна проблема моделирования антикризисной политики предприятия. Антикризисная политика - это часть общей финансово-экономической политики предприятия.

Концепция антикризисного управления предприятием-должником состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1) Диагностика финансового состояния и оценка бизнеса предприятия.

2) Разработка маркетинговой стратегии.

3) Применение инновационной стратегии.

4) Управление персоналом.

5) Финансовый менеджмент.

6) Антикризисное бизнес-планирование.

7) Организация процедуры банкротства предприятия.

В понятие антикризисного управления входят, стратегические и тактические методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

1. Стратегический подход. Он включает в себя анализ финансовой среды, в которой работает предприятие. Так же определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку, а так же и мониторинг реализации стратегического направления.

На основе этого анализа антикризисным менеджером разрабатывается стратегия антикризисного управления. Среди задач по выводу компании из кризисного состояния, прежде всего, - разрабатываются стратегии антикризисного управления. Данная стратегия многовариантна, но должна основываться на выборе только одного из них. В результате резкого изменения внешней среды резко меняется и стратегия фирмы. Разработка стратегии предприятия основана на анализе среды, в которой оно работает. Этот анализ включает в себя, изучение внешних факторов, влияющих на деятельность хозяйствующего субъекта. Так же включает состояние экономики страны, нормативно-правовой базы, регулирующей экономическую деятельность, а так же технико-технологическое обеспечение производства, экономическую и финансовую инфраструктуру. Так же изучается рынок труда, покупателей, поставщиков, конкурентов и внутренняя среда, производственный и организационный потенциал предприятия, его персонал, финансовое положение и др.

Разработанная стратегия любого хозяйствующего субъекта основана на определении миссии фирмы, которая в централизованной форме выражает смысл существования фирмы, а так же ее дальнейшую цель. Имея четкое представление о деятельности компании, как она работает, к чему она стремится, можно более точно выбрать дальнейшую стратегию и ее поведения на рынке. Минимальная продолжительность периода бескризисного состояния компании обеспечивается выбором ее миссии. Данная миссия, как правило продиктована мотивом достижения устойчивого роста прибыли в объемах. Объемы должны быть достаточны для постоянного роста стратегического потенциала компании и экономического уровня своего конкурентного преимущества.

Максимальная продолжительность периода бескризисного состояния компании обеспечивается выбором миссии, которые наиболее точно отвечают требованиям микро и макросреды, а так же соответствуют ограничениям и условиям, которые формируются этими параметрами, и корректируется при их изменении.

В целом, можно сказать, что антикризисная стратегия - это системный подход, который может обеспечивать организации баланс и общее направление экономического роста. Более того, если внешняя среда, конкурентные условия, производственные технологии меняются медленно и постепенно, то весь антикризисный менеджмент компании также будет постепенно адаптировать свои трудовые навыки, а так же использовать накопленные знания и опыт.

2. Тактический (операционный) подход предполагает реализацию оперативных мероприятий, которые как правило направленны на преодоление возникающих финансовых трудностей. Например, за счет снижения затрат, закрытия определенных функциональных подразделений, сокращения численности персонала, ограничения производства и продаж. Это делается для совершенствования управления, с дальнейшей целью увеличения эффективности хозяйствующего субъекта. Меры, применяемые менеджером при таком подходе, достаточно радикальны. Это могут быть масштабные кампании продаж, резкое снижение цен для оживления спроса, ликвидация устаревших складских запасов, замена устаревшего оборудования, приостановка программ обучения менеджеров и сокращение штата.

Результаты проделанной аналитической работы позволяют менеджерам обеспечить эффективное использование имеющихся ресурсов, а так же факторов производства и качественное удовлетворение потребительских предпочтений. Более того, такой анализ необходим для дальнейшего принятия оптимальных управленческих решений, в дальнейшем процессе антикризисного управления по таким проблемам, как:

1) как продажа всего предприятия в целом;

2) определение рыночной стоимости предприятия. Долей акционеров в уставном капитале общества. Рыночной стоимости пакета акций общества;

3) требования о наследстве и дарении предприятия;

4) уточнение и корректировка всей налогооблагаемой базы предприятия;

5) привлечение сторонних инвестиций из банковской и других сфер;

6) организация совместных предприятий и холдинговых компаний;

7) полная ликвидация предприятия.

Инвестиционный риск определяется как степень неопределенности в получении будущего дохода. Следовательно, при наличии финансового риска у инвестора, возникает желание увеличить доходность инвестиций. Чтобы в дальнейшем компенсировать возможные будущие убытки. И чем больше финансовый риск, тем больше увеличивается инвестиционная процентная ставка.

Все эти методы антикризисного управления объединены в группу:

- скорректированная балансовая стоимость активов;

- индексный метод;

- анализ активов;

- замена или определение стоимости новой, сопоставимой по функциям предприятия;

- стоимость замещения (строительство полного аналога);

Все эти методы используются для оценки активов предприятия и его имущественного комплекса. Однако на основании этих методов оценки состояния бизнеса, невозможно определить масштаб будущих доходов компании. Поэтому данные подходы в основном используются на неосвоенном рынке, а так же при определении ликвидационной стоимости предприятия. При условии, что вопрос о перспективах развития предприятия, еще не стал актуальным. Также нашли широкое применение методы, основанные на сравнении стоимости предприятия, со стоимостью сопоставимых и уже проданных предприятий, или рыночной стоимостью акций, сопоставимых предприятий. Эти методы позволяют, оценить капитализацию рынка капитала, заключенных сделок, а так же позволяют сравнить финансово-экономические параметры функционирования данной фирмы, с фирмами в этой отрасли и других финансовых и секторах экономики.

Анализ потенциальных возможностей предприятия, фирмы, корпорации в включает в себя:

- экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности субъектов экономических отношений;

- анализ финансовой устойчивости;

- анализ кредитоспособности предприятия;

- анализ использования капитала;

- анализ уровня самофинансирования;

- анализ их конкурентных возможностей.

Главными целями анализа финансовых результатов предприятия являются: оценка динамики показателя или рентабельности прибыли предприятия; выявление экономических факторов, влияющих на прибыль предприятия, а так же выявление резервов роста прибыли;

Различные аспекты производственной, сбытовой, финансовой деятельности хозяйствующего субъекта получают полную денежную оценку в виде показателей, характеризующих его рентабельность. Он определяется размером прибыли (баланса) и уровнем доходности предприятия.

Балансовая прибыль или убыток, как показатель основного, общего результата производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включает в себя прибыль от реализации основной продукции предприятия, результат от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационной деятельности, а так же доходы по иным видам деятельности.

Анализируя причины изменения прибыли, оценивая ее факторы, которые в основном влияют на динамику прибыли от реализации основной продукции. Все эти факторы включают в себя, прежде всего:

- объем реализации предприятием продукции работ, услуг;

- структура реализованной предприятием продукции;

- цены на факторы производства. Это могут быть ресурсы, используемые хозяйствующим субъектом в производственном процессе;

- уровень затрат предприятием, на производство и реализацию продукции.

При анализе уровней рентабельности, суммарная рентабельность производства (отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости производственных фондов) и рентабельность реализованной продукции (отношение прибыли от реализованной продукции к себестоимости реализации) по оценкам. Анализ прибыльности предприятия весьма тесно связан с определением точки безубыточности. Возникающая необходимость расчета данного показателя обусловлена тем, что он показывает максимальную сумму выручки от реализации продукции в стоимостном и натуральном выражении. Причем ниже этой суммы выручки, деятельность хозяйствующего субъекта будет убыточной. В нормальных экономических условиях предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и прибыли обычно невелики, и не сильно влияют на способность компании выполнять свои обязательства. Особенно те обязательства, которые выплачиваются из чистой прибыли. В крайнем случае, компания сможет легко покрыть свои расходы за счет привлечения дополнительных средств. При сохранив высокую инвестиционную привлекательность. В целом последствия для предприятий финансовых и иных рисков, управленческих ошибок уравновешиваются его резервами.

В неблагоприятных финансовых условиях предприятие, в конечном итоге теряет производство и падает ниже точки безубыточности. Все имеющиеся у предприятия возможности, по изменению уровня выручки от реализации основной продукции и себестоимости, не могут вывести предприятие из убыточной зоны. Так не смогут повысить инвестиционную привлекательность предприятия, дать ему средства на развитие, покрыть его все его затраты. В дальнейшем такая компания начинает накапливать проценты и штрафы, что значительно ухудшает ее положение.

Анализ рентабельности хозяйствующего субъекта проводится в сравнении с планом и соответствующими показателями предыдущего периода.

Для оценки финансового состояния предприятия, менеджерами проводится анализ его финансовой устойчивости. Для этого используются такие показатели, как коэффициент собственного капитала и коэффициент финансовой устойчивости. Первый из этих показателей позволяет определить долю собственных средств в общем объеме источников финансирования деятельности хозяйствующего субъекта. Тем самым характеризуя степень его независимости от привлекаемых финансовых ресурсов. Рост коэффициента собственного капитала свидетельствует о повышении финансовой независимости и снижении риска финансовых затруднений. Среди показателей финансовой устойчивости, также можно выделить коэффициент прогноза банкротства. Этот коэффициент показывает долю чистого оборотного капитала компании, в общих активах баланса. Снижение этого показателя свидетельствует о финансовых затруднениях и необходимости реорганизации предприятия.

Для определения кредитоспособности предприятия, финансовыми менеджерами проводится финансовый анализ его ликвидности. Этот анализ определяет платежеспособность хозяйствующего субъекта, а так же предполагает постоянное равенство активов и пассивов, как по общей сумме, так и по срокам погашения. Капитал хозяйствующего субъекта, представляет собой сумму оборотных средств, основных средств и нематериальных активов. Поэтому анализ использования капитала и включает в себя оценку эффективности использования оборотных средств и основных средств, а так же нематериальных активов. Для оценки наибольшей эффективности использования оборотных средств, рассчитывается коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Это соотношение объема выручки от реализации продукции на один рубль оборотных средств. Рост этого коэффициента означает повышение эффективности использования оборотных средств. Эффективность использования основных средств и нематериальных активов измеряется следующими показателями:

- коэффициент капиталоемкости основных средств предприятия. Он определяется отношением объема выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных средств;

- коэффициент капиталоемкости нематериальных активов. Этот показатель определяется соотношением объема выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости нематериальных активов. Рост коэффициента рентабельности активов свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств и нематериальных активов.

- коэффициент капиталоемкости основных средств. Это величина, обратная коэффициенту рентабельности активов.

Уровень самофинансирования хозяйствующего субъекта (то есть финансирование его деятельности из собственных источников прибыли и амортизационных отчислений) с дальнейшим использованием коэффициента самофинансирования. Он может определяется как отношение собственного капитала к заемным средствам. При этом характеризует определенный запас финансовой устойчивости предприятия. Чем выше значение этого коэффициента, тем выше уровень самофинансирования. Анализ его конкурентных возможностей также важен для оценки потенциала предприятия. Это весьма многогранный показатель. Это в первую очередь, оценка конкурентоспособности продукции, выпускаемой предприятием. Он включает в себя оценку экономических, технических и нормативных параметров продукции, а так же их дальнейшее сравнение с параметрами продукции конкурентов, дальнейшее соответствие требованиям потребителей. Для покупателя весьма важным фактором является величина затрат, которые связанны с эксплуатацией приобретенных продуктов. В основном это может относится к промышленным товарам длительного пользования и промышленным товарам.

Результаты проведенного анализа показателей финансовой устойчивости и конкурентоспособности хозяйствующего субъекта, сформулированные адекватные выводы, позволяют вовремя выйти из кризисной ситуации. Так же позволяют вовремя стабилизировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия, рассчитать вероятную эффективность антикризисных мер, а также разработать резервные варианты действий при определенных сбоях в реализации рисковых решений. Для этого в профильных и экономических отделах предприятия должна быть вся необходимая информация. И здесь весьма важную роль играет информационная составляющая. Проблемы, с которыми сталкиваются различные предприятия, получают информацию по-разному. Некоторые проблемы настолько очевидны и специфичны, что менеджеры управления хозяйствующим субъектом, могут оценить значимость проблемы и своевременно принять соответствующие решения.

По мере того как объем информации о ситуации вокруг предприятия увеличивается, надвигающаяся опасность для нее становится все более очевидной. Наступает такое время, когда для снижения уязвимости фирмы к неблагоприятным изменениям экономической среды, необходимо предоставить предприятию возможность, запустить заранее разработанную специальную программу, содержащую соответствующие меры реагирования. Для обеспечения своевременного получения и анализа информации, характеризующей текущие события и изменения экономического и социального состояния региона, а так же создания благоприятных условий и эффективной организации процесса принятия управленческих решений в социально-экономической сфере. В этом случае будет целесообразно создание «Информационной системы мониторинга экономического и социального развития региона». Которая, в дальнейшем послужит основой для системы прогнозирования экономических и социальных процессов в регионе.

«Программный комплекс мониторинга промышленных предприятий региона», позволяет своевременно получать и анализировать информацию, необходимую для принятия комплексных решений по реструктуризации и финансовому оздоровлению предприятий, расположенных в регионе. Так же возможно создание оперативного анализа динамики, выявление тенденций, прогнозирование и параметры моделирование финансово-экономического развития комплекса промышленных предприятий региона в отраслевом и территориальном разрезе.

Регионы владеют многочисленными долями в уставных капиталах различных предприятий. Решить проблемы точного учета и оценки стоимости долей и паев в уставных фондах предприятий, различных организационно-правовых форм, находящихся в государственной или муниципальной собственности, а также значительно улучшить организацию их управления, в том числе организацию оперативного контроля и определение эффективности работы представителей государства (муниципалитета) в органах управления предприятий, а также постоянный мониторинг результатов хозяйственной и муниципальной деятельности самих предприятий позволяет комплекс -«Управление предприятием». Близкой по назначению к данному комплексу является, - «Информационная система управления объектами недвижимости государственной собственности».

Внедрение такой системы дает возможность систематизировать информацию о полном составе, условиях передачи, реальном состоянии, соответствии целевому назначению и эффективности (бюджетной, социальной, экономической и др.) Дальнейшее использования в интересах собственника объектов переданных в оперативное (хозяйственное) управление предприятием и организаций и обеспечивающим эффективное управление муниципальных (государственных) органов. Информатизация регионального управления существенно повышает обоснованность и своевременность принимаемых решений, повышает управляемость и, как следствие, обеспечивает эффективное решение насущных проблем.

Принятие управленческих решений по антикризисной политике предприятия, помимо финансово-экономического анализа, требует использования более совершенных системных методов обработки неполной и расплывчатой информации. Это необходимо из-за высокого уровня разного рода неопределенностей на финансовом рынке, а так же для их дальнейшей оценки финансовой деятельности. Одним из таких методов, является метод анализа иерархий, как методологической основы, разработанной системы поддержки принятия решений при выборе политики развития предприятия.

Разработанная система имеет общую базу данных моделей; Особое внимание было уделено удобству интерфейса DM-DSS. Система поддержки принятия решений для разработки механизмов финансового оздоровления предприятия содержит следующие модули:

Первый модуль отслеживает финансовое состояние предприятия. Второй позволяет определить масштаб кризиса. При этом под кризисным состоянием понимается состояние предприятия, при котором оно не может обеспечить финансовую поддержку текущей производственной деятельности. Третий модуль реализует факторный анализ причин кризиса в процессе развития. Четвертый модуль - это формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного управления предприятием по двум направлениям:

- формирование динамики деловой активности предприятия (коэффициента оборачиваемости) в финансовом аспекте;

- рентабельность капитала в поисках резервов. Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием.

Неоднократно отмечалось, что в условиях трансформации экономики России в деятельность хозяйствующих субъектов, фактор неопределенности существенно снизился, а риск - увеличился. Выживание предприятий в этих условиях все больше зависит от долгосрочных факторов. В значительной степени они могут быть учтены в рамках реализации маркетинговой стратегии. Которая направлена на поддержание и развитие производства, а так же повышение профессионального и квалификационного уровня сотрудников компании. И так же дальнейшее расширение ассортимента и повышение конкурентоспособности продукции, развитие новых рынков сбыта и повышение эффективности компании.

Основная проблема сегодняшний день, на многих предприятиях связана с невозможностью правильно организовать маркетинг. В связи с тем, что, в первую очередь, из-за недостатка информации они не могут найти тот товар, который на сегодняшний является востребованным на рынке. Установив тесные связи в рамках отраслевого регионального и межрегионального сотрудничества, можно решить проблему финансового оздоровления предприятий. Необязательно оказывать помощь всем предприятиям, связанным в единую технологическую цепочку, необходимо поддержать, последнее предприятие в этой технологической цепочке. Которое будет производить конечный продукт, и соответственно, будет оплачивать продукцию своих субподрядчиков и поставщиков.

При выходе на рынок бизнесу не обойтись без маркетинговой стратегии. Он направлен на поддержание и развитие производственного процесса, интеллектуального потенциала сотрудников компании, повышение качества продукции и расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки. Так же в дальнейшем увеличение объема продаж, и в итоге, повышение эффективности работы всего предприятия. Разрабатывая и внедряя маркетинговую стратегию, направленную на увеличение добавленной стоимости или снижение затрат, компания предлагает потребителям продукт, стоимость которого превышает его конкурентов.

Планирование маркетинговой стратегии как одной из функций антикризисного управления, на основе оценки перспектив развития внешней среды компании, или состояния внешней среды компании. Неустойчивость экономики, постоянно меняющиеся условия ее развития затрудняют предсказуемость многих процессов во внешней среде. В то же время в современном менеджменте особую актуальность приобретает ориентация на адаптацию организации к изменениям внешней среды. В связи с этим очень важно иметь информацию о состоянии экономической ситуации в стране, объемах производства, предоставляемых товаров и услугах, динамике внутренней и внешней торговли, уровне платежеспособного спроса населения и прожиточного минимума, масштабах инвестиционной деятельности и других показателях, которые характеризуют экономическую ситуацию в стране и изменения в ней;

- обеспечивает анализ сильных и слабых сторон предприятия. Поскольку успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек производства и другими способами воздействия на внутренние факторы производства.

Одна из главных особенностей управления в условиях кризиса заключается в том, что реализация решений с использованием, инструментов внутреннего управления становится основным содержанием антикризисных мер. Это предполагает сбор и анализ информации о партнерах компании, потребителях ее продукции, конкурентах. Решающим фактором, определяющим жизнеспособность предприятия, являются инновации. А так же любые улучшения во всех сферах их функционирования. Для российских хозяйствующих субъектов, столкнувшихся с конкуренцией, особое значение приобретает проблема выживания в суровых рыночных условиях, разработка и реализация эффективной научно-технической политики.

Нарушение платежеспособности компании в современных условиях чаще всего становится следствием неадекватности ее инновационной стратегии и изменениям внешней среды. В стратегическом планировании большинству российских предприятий инновационной деятельности, пока не уделяется должного внимания. В результате старые продукты и технологии устаревают, а корпоративные рынки не могут обеспечить прибыльность, активы уменьшаются, а платежеспособность снижается и теряется. Низкая инновационная активность приводит к кризису крупных предприятий работающих в высокотехнологичных отраслях, а так же и средним и малым фирмам, работающим на динамичных рынках.

Зарубежный опыт показывает, что в конкурентной среде, постоянное новаторство, способность менеджмента компании к инновациям - это весьма, решающий фактор в поддержании высокого уровня прибыльности предприятия. Потребность в инновациях продиктована изменениями внешней среды, в которой работает компания, а также угрозой устаревания ее продукции.

Под инновациями понимается разработка и организация нового продукта или услуги, улучшение продукта, выход на новые рынки. Так же в будущем возможное расширение существующих рынков, технологий и организационной структуры управления предприятием, ее адаптация к изменениям на рынке, снижение затрат на производство и продажу продукции и другие аспекты деятельности предприятия.

Компании, игнорирующие инновации, в конечном итоге уязвимы к ухудшению рыночных условий. Поэтому формирование мировоззренческой концепции и приоритетов в сфере инноваций, это понимание важности процесса инноваций. На сегодняшний день, является - одной из важнейших задач российских менеджеров.

Пример: предприятие планирует открыть новый филиал. Для реализации плана необходимо изложить в денежной форме все предлагаемые действия в этой связи. В частности, определяется сумма затрат на помещение, количество и затраты на персонал, предполагаемый доход и т.д. Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом с разбивкой на отдельные подразделения. Таким образом, у менеджера есть возможность проверять бюджеты различных звеньев на соответствие общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля реальный уровень затрат и выгод сравнивается с плановым. Верхний и нижний лимиты расходов и другие показатели устанавливаются для их конкретных типов - заработной платы, затрат на обучение, оргтехники и т. д.

Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет формулируется менеджерами, отвечающими за контроль затрат. При сравнении фактических затрат на любую статью с бюджетом почти всегда есть отклонения, потому что бюджет является прогнозируемым значением. Незначительные отклонения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает заданный уровень, оно становится предметом анализа.

Современные аспекты контроллинга служат всем целям бизнеса. Изначально контроллинг использовался для решения основных проблем на предприятии, ориентированном на прибыль. Но практика показала, что она может выжить на рынке только в том случае, если будет действовать на основе четкого плана в таких областях, как «персонал фирмы» и «экономическая среда фирмы». Поэтому в рамках контроллинга особое внимание уделяется разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному повышению их квалификации сотрудников и системе ее организации.

Принципиальная модель финансового равновесия предприятия имеет следующий вид:

Чпо+АО+АК+СФРп=Иск+ДФ+ПУП+СП+РФ, (1),

Где Чпо -- чистая операционная прибыль предприятия;

АО -- сумма амортизационных отчислений;

АК -- сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);

СФРп -- прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

Иск -- прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников;

ДФ -- сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам предприятия на вложенный капитал);

ПУП -- объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет прибыли);

СП -- объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;

...