Формирование эффективной системы стратегического управления в современной организации: зарубежный опыт и российская практика

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Формирование эффективной системы стратегического управления в современной организации: зарубежный опыт и российская практика»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность стратегического управления предприятием

1.2 Методология формирования системы стратегического управления

1.3 Зарубежный опыт и российская практика формирования эффективной системы стратегического управления в современной организации

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика ООО «Кобарт +»

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

2.3 Анализ эффективности функционирования системы стратегического управления ООО «Кобарт +»

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Оценка основных направлений повышения эффективности системы стратегического управления

3.2 Рекомендации по повышению эффективности системы стратегического управления ООО «Кобарт +»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Термин «стратегическое управления» был введен в 60 годах двадцатого века, когда возникла необходимость разграничить понятие текущего управления и управления на высшем уровне. Изменения в экономике вызвали необходимость формирования плана мероприятий на долгосрочную перспективу, так как стабильность предприятия в текущем периоде не дает гарантий на успех в будущем.

Актуальность темы обусловлена тем, что настоящее время трудно переоценить важность стратегического управления на предприятии. В течении многих десятилетий экономическая наука развивалась, в том числе и в области стратегического управления и планирования. Были разработаны множество методов и подходов по разработке и внедрению стратегических управленческих решений. В разных странах это развитие происходило по-разному и давало разные результаты. В настоящее время, в условиях мировой экономической глобализации, многие компании стремятся перенять опыт зарубежных компаний с целью оптимизировать свою систему стратегического управления.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности стратегического планирования на ООО «Кобарт+».

Для достижения цели, в работе будут рассмотрены следующие задачи:

рассмотреть понятие стратегического управления предприятием;

исследовать методологию формирования системы стратегического управления;

изучить зарубежный опыт и российскую практику формирования эффективной системы стратегического управления в современной организации; стратегический актив ликвидность обязательство

выявить слабые стороны системы стратегического управления на конкретном предприятии и предложить стратегию по их улучшению;

оценить эффективность предложенных мер по улучшению системы стратегического управления, используя исследованные методы оценки;

Разработать практические рекомендации для рассмотренного предприятия по улучшению системы стратегического управления.

Объектами исследования являются управленческие решения, основанные на методах стратегического управления, а также сами эти методы и их применение на примере ООО «Кобарт +».

Предметом исследования является Система стратегического менеджмента ООО «Кобарт +» .

В процессе исследования использовались принципы общенаучной методологии, положения теории систем, теории организации управления производством, общей экономической теории, методы экономического и статистического анализа.

Информационная база исследования нормативно-правовые акты, отчетность предприятия, литературные источники, периодические издания, интернет-ресурсы.

Цель, задачи, объект и предмет исследования обусловили необходимость структуризации дипломной работы.

Структура работы, представляет собой: введение, три главы, заключение и библиографический список.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность стратегического управления предприятием

В настоящее время скорость и трудоемкость принятия управленческих решений в бизнес среде значительно увеличилась, произошло это в основном из-за быстро меняющейся конъюнктуры мировой экономик и стремительного роста информационных технологий. Предприятия, которые желают не проиграть в конкурентной борьбе, вынуждены иди в ногу со временем. Это касается не только технологий и производства, но и в огромной степени касается управления предприятием. Стратегические решения особенно важны для предприятия, так как ошибки в этой области управления могут стать фатальными.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования практически всех стран.

На сегодняшний день развитие мировой экономики характеризуется глобализацией рынков. Глобализация как объективный процесс существенным образом влияет как на отраслевую структуру экономики, так и на факторы, определяющие эффективное управление предприятием. В этих условиях изменения становятся основным источником конкурентных преимуществ для передовых предприятий, тогда как устойчивость, служившая источником корпоративного могущества, уходит в прошлое. Также можно сказать, что сдвиг вектора от индустриальной в сторону цифровой экономики отмечен переходом от самодостаточности предприятий к взаимозависимости. Амелькин,С.А. Оценка эффективности рекомендательных систем / С.А.Амелькин. / ИПС им. А.К.Айламазяна РАН / Режим доступа: http://ceur-ws.org/Vol-934/paper44.pdf.

В современном мире под воздействием постоянного движения и конкурентной борьбы, любому предприятию необходимо заботиться о своей гибкости, мобильности для сохранения преимуществ на рынке. В нынешних условиях мало владеть актуальной информацией и вести передовое производство, нужно еще и уметь использовать текущие ресурсы и возможности для усовершенствования своего бизнеса в будущем. Так появилась необходимость в стратегическом планировании и управлении.

Под стратегическим управлением понимаются практические навыки моделирования ситуации, способность выявлять целесообразность изменений, а также разработку непосредственно стратегии и претворение её в жизнь Лапыгин Ю.Н. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2016. - С. 329.

Принципиальная схема стратегического управления компанией представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Принципиальная схема стратегического управления компаниейЕгорова И.А. Стратегическая диллема: опыт японских компаний // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт - Общество с ограниченной ответственностью "Оптимус": 2017. - с. 56-63.

Стратегическое управление - это такое управление, которое базируется на человеческом потенциале, как основе организации, а так же ориентирует хозяйственную деятельность на запросы клиентов, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие требованию со стороны внешнего мира и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность компании развиваться в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / И. Н. Герчикова- 4-е изд., перераб. и доп. - М.:ЮНИТИ -ДАНА, 2015 -511 с.

Стратегия - это выверено спланированный порядок действий, определяющий приоритеты, ресурсную базу и последовательность этапов достижения стратегических целей компании. Ключевая задача стратегии - перевод компании из настоящего ее состояния в прогнозируемое высшим менеджментом состояние будущее Козлов Д. Стратегическая дилемма инновационного развития // Власть. - 2013. - No10. - С.23-26..

Рисунок 1.2 - Общая модель развития организации Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. №1 (65).

Место стратегического управления в общей модели развития организации представлено на рисунке 1.2.

Впервые такая модель была введена Стаффордом Биром Бир С. Мозг фирмы. М.: Эдиториал УРСС. 2005. 416 с. как «модель жизнеспособной системы». Приведенная модель социальной организации, обеспечивает как стратегическое управление, так и проведение изменений, обеспечивая как постановку, так и достижение максимально возможных целей организации.

В целом вполне понятно, что стратегический менеджмент -- это область науки и практики управления, направленная на принятие решений, которые обеспечат развитие предприятия в долгосрочной перспективе при быстро меняющихся, внешних условиях.

Такие исследователи как В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова считают, что сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три основных вопроса:

в каком положении предприятие находится в настоящее время?

в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

каким способом достигнуть желаемого положения? Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - м.: НИЦ инфра-м, 2014. - 320 с.

В самом деле, невозможно представить себе серьезное управленческое решение, результаты которого должны быть видны через пять, а то и десть лет, без четкого представления о том, какая ситуация на предприятии и окружающей его среды в данный момент. К основным экономическим особенностям внешнего мира актуальным сегодня можно отнести:

глобализация мирового финансового рынка;

глобализация мировой информационной среды;

бурное развитие информационных технологи во всех отраслях хозяйственной деятельности;

повышение требований к производительности труда на предприятиях;

повышение требований к информационному развитию предприятий.

Основа основ стратегического планирования и управления, это точная информация и статистика о текущем положении дел, как внутри предприятия, так во всей отрасли, к которой оно относится. Важны даже факторы общеэкономического и политического характера.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней ситуации на рынке, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения и практические задачи, к числу которых можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий и т.д. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегия развития предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. -- 2016. -- No12. -- С. 3-13.

Если же обратиться к теоретическому пониманию стратегического управления, то можно сказать, что основой его является стратегическое планирование. Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться.

Стратегическое планирование -- это так называемый набор функций менеджмента, который включает в себя распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, осознание организаторской стратегии.

Стратегическое планирование имеет важные ключевые моменты. В таком планировании стратегия разрабатывается высшим руководством, стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика // Проблемы экономики и менеджмента. -- 2017. -- No1. -- С. 3-25.

На современном этапе развития системы стратегического управления организацией могут быть реализованы по одному из двух направлений: революционному и эволюционному (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Контуры системы стратегического управления организации. а) Революционное развитие. б) Эволюционное развитие Целеполагание и стратегическое управление развитием организации // Менеджмент сегодня. - 2017. - №3

При революционном, и при эволюционном развитии организация имеет дело с иерархической системой целей и стратегий, которая включает следующие контуры управления (рис. 1.2): политический -- самый внешний контур со своим внутренним контуром организационного развития (поддержки); социально-экономический, со своими внутренними контурами:

производства и реализации;

проведения научно-технических изменений.

Различия при революционном и эволюционном развитии существуют только в политическом и социально-экономическом контурах.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

определение миссии и целей организации;

анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

выбор стратегии;

реализация стратегии;

оценка и контроль выполнения. Мироненко В. О. Стратегическое планирование, его значение и этапы // Молодой ученый. -- 2017. -- №12. -- С. 331-333.

Каждый из этих этапов важен по-своему, поэтому рассмотрим подробнее каждый из них.

Определение миссии и целей организации необходимо для понимания места организации в окружающем мире и того места которое она хотела бы занимать. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации. Цель -- это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т. к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

внешней среды;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации. Целеполагание и стратегическое управление развитием организации // Менеджмент сегодня. - 2017. - №3

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

необходимо донести до работников цели, стратегии и планы для того, чтобы достичь с их стороны понимания, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются с помощью системы обратной связи, осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент: учебник/ В.В.Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 768 с.

В итоге можно сказать, что система стратегического управления на современном предприятии, это инструмент, позволяющий построить и реализовать долгосрочную стратегию развития предприятия в пределах поставленных целей.

1.2 Методология формирования системы стратегического управления

На протяжении всей второй половины прошлого века, экономическая наука продолжала развиваться, стратегическое управление как часть этой науки зародилось в шестидесятых годах и развивалось вместе с ней с течением времени. С каждым десятилетием приобретая все новые и новые методы оценки окружающей среды и формирования стратегии развития. Многие ученые вносили свой вклад в развитие методов формирования систем стратегического управления, создавая все более и более успешные модели анализа и оценки факторов влияющих на принятие стратегических решений.

В этой части работы, рассмотрим несколько методов формирования систем стратегического управления.

Далее подробнее остановимся на некоторых из них.

Первым из методов формирования системы стратегического управления рассмотрим классический, а также широко применяемый метод SWOT-анализа.

Суть этого метода, ставшего краеугольным камнем стратегического планирования, заключается в анализе внешних и внутренних параметров организации.

определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Основная цель SWOT-анализа - исследование сильных и уязвимых сторон предприятия. Должен быть проведен анализ потенциальных угроз от факторов извне, поиск и определение предположительных путей развития фирмы. Кроме того, анализ помогает установить связи между данными составляющими. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров - М.: Юрайт. - 2013. - 375c.

SWOT-анализ не предполагает сложных операций, но является очень полезным. В таблице 1.1. представлена структура этого метода

Таблица 1.1 Матрица SWOT анализа

SWOT - анализ	позитивные	негативные
Внутренние факторы	Сильные стороны (Strenghts)	Слабые стороны (Weaknesses)
Внешние факторы	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)

Внутренние факторы обычно находятся под контролем организации, их можно добавлять или изменять с течением времени, влияя на конечный результат анализа

Внешние факторы обычно не зависят от управленцев, их можно попробовать спланировать или повлиять на них, но в итоге это не зависит от аналитика

К внутренним факторам можно отнести:

культура компании и ее репутация;

квалификация персонала; активы;

интеллектуальная собственность; и т.д.

К внешним факторам можно отнести:

поставщики и конкуренты;

тенденции рынка и экономики;

политика;

гос. регулирование;

и т.д.

Нет реального способа понять, насколько хорошо проведен SWOT-анализ. Это зависит от того на сколько точно и полно были оценены внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на предприятие. SWOT-анализ нужен не для того, чтобы делать точные предсказания, а для того, чтобы правильно планировать развитие бизнеса. Маракулина Ирина Викторовна, Анфертьева Надежда Ивановна Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации // Концепт. 2013. №8 (24).

После создания SWOT-матрицы, необходимо выделить основные факторы в ней и решить на каких направлениях сосредоточить ресурсы. Для каждого из этих факторов создается простая стратегия использования преимуществ и возможностей, а также слабых сторон и угроз. Эти стратегии на первом этапе не должны быть сложными и запутанными, а выглядят как простой план действий. Например, вам известно, что сырье нужное вам пользуется спросом и растет в цене, тогда стратегией будет заключение долгосрочного контракта на поставку по фиксированной цене.

После анализа всех факторов и определения способов влияния на них, предприятие получит комплексную стратегию развития.

Модель пяти сил конкуренции этот метод создания систем стратегического управления создал М. Портер (1979 год). Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых, в соответствии с прогнозом, могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. Для такого анализа необходимо:

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать стратегические ходы, направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Суть этого метода заключается в том, что с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, Портер описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Согласно теории конкуренции, на рынке существует пять сил, которые определяют возможный уровень прибыли. Каждая сила в этой модели представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

рыночная власть покупателей;

рыночная власть поставщиков;

угроза вторжения новых участников;

опасность появления товаров -- заменителей;

уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера (рисунок 1.4) предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание. - М: Альпина - 2010. - 312с.; Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера.



Рисунок 1.4 - Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера Шипилов Н.Ю., Гурина А.Д. Применение модели пяти сил Майкла Портера для некоммерческой организации // Таврический научный обозреватель. 2017. №5 (22).

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль. Конкуренция в свою очередь определяется пятью основными силами, самой мощной из которых является борьба за позицию на рынке и пристрастие покупателей к одной из конкурирующих компаний. Но независимо от того, какой является конкуренция напряженной или слабой - каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе. Фрумкина Е. А. Актуализация модели анализа пяти конкурентных факторов Майкла Портера в условиях современного информационного пространства // Символ науки. 2017. №1.

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения. Данный доминирующий фактор и определяет стратегическое поведение организации в конкурентной борьбе. Например, стратегия дифференциации товаров предусматривает производство продукции или услуг с уникальными свойствами. Успешная реализация этой стратеги уменьшает остроту конкуренции, особенно среди производителей потребительских товаров. Эта стратегия имеет определенные недостатки: существует серьезная опасность копирования уникальных собственно продукции конкурентами организация большие затраты на исследования и новые разработки с целью постоянного совершенствования товаров, однако результатами могут воспользоваться конкуренты. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров - М.: Юрайт. - 2013. - 375c.

Модель Портера дает возможность сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентам необходимо создать такую стратегию, которая защитила бы предприятие от действия пяти конкурентных сил и обеспечила бы предприятию создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Рассмотрим также еще один очень известный и популярный метод оценки эффективности управленческого решения. Это метод анализа иерархий.

Основателем данного метода является Т.Саати. Первым требованием при анализе альтернатив является построение иерархии, воспроизводящей функциональные отношения между вариантами и критериями/издержками. В этом реализуется принцип идентичности и декомпозиции.

После иерархического сетевого представления проблемы элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Плотников М.В., Пелепейченко Ю.С. Разработка и реализация стратегического видения в российских и зарубежных компаниях: сравнительный анализ // Вестник Вятского государственного гуманитарного университета. -- 2014. -- Вып. 12. -- С. 6-12. Парные сравнения сводятся к матричной форме.

Талица 1.2 Матрица парных сравнений

	А1	А2	А3
А1	1	А1/А2	А1/А3
А2	А2/А1	1	А2/А3
А3	А3/А1	А3/А2	1

В качестве оценки парных сравнений предлагается шкала относительных важностей.

Талица 1.3 Шкала относительных важностей

Степень важности	Определение	Объяснение
1	Одинаковая значимость	Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели
3	Некоторое преобладание значимости одного действия перед другим (слабая значимость)	Опыт и суждения дают легкое предпочтение одному действию перед другим
5	Существенная или сильная значимость	Опыт и суждения дают сильное предпочтение одному действию перед другим
7	Очень сильная или очевидная значимость	Предпочтение одного действия перед другим очень сильно. Его превосходство практически явно
9	Абсолютная значимость	Свидетельство в пользу предпочтения одного действия другому в высшей степени убедительны
2,4,6,8	Промежуточные значения между соседними значениями шкалы	Ситуация когда необходимо компромиссное решение
Обратные величины приведенных выше чисел	Если действию i при сравнении с действием j приписывается одно из приведенных выше чисел, то действию j при сравнении с i приписывается обратное значение	Обоснованное предположение

Далее на этапе синтеза приоритетов проводится вычисление приоритетов на каждом уровне и обобщенного (глобального) критерия альтернатив.

Синтез приоритетов критериев. Строятся матрицы парных сравнений критериев относительно друг друга. Затем с помощью геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов.

Таблица 1.4 Матрица парных сравнений критериев

где aij - значение сравнительной степени важности в соответствии с табл. 1.2, xi - приоритет i-го критерия.

Синтез локальных приоритетов альтернатив по критериям. Строятся матрицы парных сравнений альтернатив относительно друг друга по каждому критерию в отдельности. Затем также с помощью геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов.

Таблица 1.5 Матрица парных сравнений альтернатив

где yij - оценка j-ой альтернативы по i-му критерию.

Синтез глобальных приоритетов. Приоритеты синтезируются, начиная со второго уровня и вниз. Локальные приоритеты перемножаются на приоритет соответствующего критерия (взвешиваются) вышестоящего уровня и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует этот элемент. Это удобно представить в виде матрицы приоритетов.

Таблица 1.6 Матрица приоритетов

Каждый столбец перемножается на приоритет соответствующего критерия, и результаты складываются вдоль каждой строки.

Таким образом, глобальный приоритет Yj j-ой альтернативы, рассчитанный по n критериям, равен:

Анализ «стоимость-эффективность» проводится на основе полученных двух глобальных приоритетов - доходов и издержек. Отношения доходов к издержкам для каждой альтернативы позволяет ранжировать альтернативы как в традиционном анализе, основанном на сравнении доходов в расчете на единицу ресурса, потраченного на каждую альтернативу. Они рассчитываются по формуле:

Отношение доходов к издержкам, основанное на их абсолютных значениях, не является полной и объективной мерой качества. Необходимо сравнивать альтернативы друг с другом в отношении приращения выгод с приращением затрат. Любой переход от одной альтернативы к другой правомочен только тогда, когда дополнительные издержки, связанные с переходом, компенсируются выгодами от этого перехода. Маргинальный анализ проводится на основе ранжирования альтернатив по издержкам в порядке возрастания, и последовательно формируются положительные разности между выгодами и издержками.

Их отношения позволяют определить наиболее выгодную альтернативу

Таким образом, рассмотренные теоретические методы позволят в дальнейшем на практике, во-первых, получить набор стратегических альтернатив, во-вторых, комплексно проанализировать полученные варианты и выбрать один единственный, отвечающий требованиям рациональности и эффективности. Саати Т. Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети. -- М.: Издательство ЛКИ, 2008. -- 360 с.

В российской практике применяются в основном классические методы (например, SWOT-анализ). При этом матричные методы применяются как исчерпывающие, а не вспомогательные средства составления планов развития предприятия. Однако необходимо понимать, что оптимальные решения требуют учета многих существенных факторов, матрицами не охватываемых.

Талица 1.7 Разработка и применение стратегического видения в зарубежных и российских компаниях

Проанализированные подходы к методологии формирования стратегии развития являются разными взглядами, устремленными на организацию. Несмотря на их отличия в отношении познания аспектов организации, важно посредством единства цели объединить эти методы, они должны дополнять и поддерживать друг друга, а не отрицать. Мирзоева С.М. Зарубежный опыт стратегического планирования городского округа. // Экономика и

предпринимательство, 2015. № 3. С. 200-203. В целом стоит отметить, что все подходы к созданию систем стратегического управления предприятием основаны на теоретическом анализе результатов хозяйственной деятельности предприятия, его потенциала и положения относительно окружающих факторов связанных с интуицией людей разрабатывающих конкретную систему. Исходя из этого, следует понимать, что ни одна стратегия не может быть стопроцентно верной и абсолютно корректной. Корректировка вроде бы готовой системы стратегического управления, вещь естественная и необходимая, так как изменение различных внешних или внутренних условий влечет за собой и изменение стратегий развития предприятия. Чем больше факторов учтены в системе управления, тем она гибче и точнее, но и такой системе необходимы изменения и корректировки. Хоррин А.Н. Принципы стратегического управления на практике / [электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.elitarium.ru/principy_strategicheskogo_upravlenija_na_praktike/

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что не существует идеального или универсального метода формирования системы стратегического управления на все случаи жизни, однако есть несколько методов завоевавших популярность у экономистов и управленцев во всем мире.

Система стратегического управления на предприятиях формируется при помощи вышеперечисленных методов, и чем больше подходов и методов используют управленцы, чем больше внешних и внутренних факторов они исследуют, тем точнее и серьезнее исследование и как результат более взвешенные управленческие решения. Но есть и другая сторона таких сложных и громоздких систем, и связано это с тем, что множество отдельных факторов могут меняться в течении времени, и корректность системы в связи с этим может серьезно деградировать. Что бы избежать таких проблем необходимо постоянно проводить корректировки и пересматривать результаты, а также изменять ранее принятые решения, что не всегда возможно и всегда не просто сделать. В итоге можно отметить, что идеальная система стратегического управления, это такая система, в которой сбалансированы количество факторов, взятых в расчет и возможности своевременного принятия решения при изменении этих факторов. Коттер Дж.П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. -- М.: Олимп-Бизнес, 2016. -- 256 с.

1.3 Зарубежный опыт и российская практика формирования эффективной системы стратегического управления в современной организации

Стратегическое управление как постоянная составляющая управления компаниями в США, вошло в практику в конце шестидесятых годов. В то время главным объектов была диверсификация деятельности компании. В семидесятых годах прошлого века вектор стратегического менеджмента изменился, а в восьмидесятых он трансформировалось в стратегическое планирование, нацеленное на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Плотников М.В., Пелепейченко Ю.С. Разработка и реализация стратегического видения в российских и зарубежных компаниях: сравнительный анализ // Вестник Вятского государственного гуманитарного университета. -- 2014. -- Вып. 12. -- С. 6-12.

В США, крупные компании для разработки и реализации систем стратегического управления создали управленческие структуры. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования (ЦСХ), в которые включаются производственные отделения по следующим признакам:

общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции;

обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации;

наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Вместе с обычными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей:

этапы разработки и освоения новой продукции;

наращивания производственных мощностей;

увеличение объема продаж.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются:

эффективность развития по данному стратегическому направлению;

эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются:

потребности, которые нужно удовлетворять;

переход к новым технологиям;

типы клиентов.

В разработке стратегии американские компании перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития:

финансовой;

управления сбытом;

производственной;

распределения капиталовложений.

Модели стратегического развития уже применяют большинство крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. Мирзоева С.М. Зарубежный опыт стратегического планирования городского округа. // Экономика и предпринимательство, 2015. № 3. С. 200-203.

Система стратегического менеджмента возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Что же такого отличительного в японских методах управления? Главное это направленность, основа управления в Японии - это трудовые ресурсы. Главная цель, которую преследует японское руководство -это повышение эффективности работы предприятия и происходит это по большей мере из-за увеличения производительности труда рабочих. Тогда как в Европе и Америке, главной целью является извлечение максимальной прибыли с наименьшими затраченными усилиями. Разница очевидна. Считается, что Япония достигла этого в большей степени из-за уникальной системы управления. Эта уникальность достигнута необычной этнопсихологической площадкой, заложенной в основе. Именно поэтому оценивание японского опыта и осваивание его в других условиях должно проходить с учетом особенного национального характера японцев: трудолюбие, самообладание, практичность и ориентир на отдаленные цели. Лопарева, А.М. Управление издержками в туристском бизнесе. Прорывные экономические реформы в условиях риска и неопределенности. Сборник статей Международной научно-практической конференции. -Уфа: Аэтерна, 2015.

Основное направление в системе стратегического менеджмента придается разработке целей, которые составляют основу долгосрочного планирования.

Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:

Базовые цели

объем продаж;

темп роста (объема продаж или прибыли);

прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию;

доля на рынке;

структура капитала;

дивиденды;

цена акции;

компенсация работникам (заработная плата);

уровень качества продукции;

базовая политика роста;

базовая политика устойчивости;

базовая политика извлечения прибыли;

базовая политика в отношении социальной ответственности.

Оперативные вопросы (цели в области производительности)

задание по добавленной стоимости;

задание по производительности труда;

инвестиции на одного работающего;

коэффициент оборачиваемости капитала;

политика в области снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это относится к определению целей развития, которые различаются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компании. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Пищулина, Е.С. Булков Т.И. Анализ японских методов управления. - Сервис: экономика, техника, образование. Межвузовский сборник научных трудов. - Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2016 г.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий:

"продукт-рынок";

маркетинга;

конкуренции;

инновации;

зарубежного производства;

экспорта;

лицензионного обмена.

Крупная компания часто использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Мирзоева С.М. Зарубежный опыт стратегического планирования городского округа. // Экономика и предпринимательство, 2015. № 3. С. 200-203.

В российских организациях технологии стратегического менеджмента, еще недостаточно разработаны, что приводит к возникновению проблем с системой стратегического управления и серьезно влияет на качество управленческих решений.

В государственном секторе России стратегическим планированием и управлением занимается Министерство экономического развития. При этом с реализацией многочисленных написанных стратегией дела обстоят не очень хорошо.

Для российских предприятий основным стратегическим направлением является инновационная составляющая. Она должна обеспечить постоянное обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки товаров и услуг. Так же данное направление ставиться и на уровне всей экономики в целом. Развитые инновационные инфраструктуры, способны оперативно и гибко реализовать необходимые в данный момент времени инновации, основанные на высоких производственных технологиях, и развернуть инновационную деятельность.

Не менее важным стратегическим направлением для многих российских предприятий является комплексная гибкая автоматизация с широким применением информационных технологий и компьютеризированных систем. Корнева О. А. Современные тенденции банковского стратегического менеджмента в зарубежной практике // Молодой ученый. -- 2017. -- №46. -- С. 135-140.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные направления стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации ставят основной целью инновационное развитие. После того как определено направление, необходимо реализовать стратегию.

Таким образом, можно сказать, что системы управления, которые были разработаны много лет назад в Японии и США, являются самыми эффективными на сегодняшний день. Их методами пользуются многие страны, которые сегодня находятся в первых местах по развитию производства. Специалисты считают, что даже спустя много лет, их методы управления будут примером для многих стран. Очень часто хорошо управляемые компании из этих стран побеждают в конкурентной борьбе за место на рынках.

В России же существует необходимость анализа зарубежного опыта и создания своих систем стратегического управления, выработки стратегий развития, основанных на российских особенностях, а также адаптация успешных практик стратегического управления для реалий нашей страны.

2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика ООО «Кобарт +»

Общество с ограниченной ответственностью «Кобарт +» учреждено на основании Гражданского кодекса РФ, Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998г. №14 и действует на основании Устава ООО «Кобарт +» (в порядке приведения в соответствие с положениями Федерального закона от 30.12.2008 г. №312-ФЗ), зарегистрированного Инспекцией Федеральной налоговой службы по г. Таганрогу Ростовской области 03.05.2007г., ОГРН: 1076154002473, ИНН: 6154108622, с целью осуществления предпринимательской деятельности и получения прибыли.

В настоящем «Кобарт +» надёжный партнёр для многих предприятий и организаций Ростовской области, регионов России и некоторых стран ближнего зарубежья в работе по следующим направлениям:; Устав ООО «Кобарт +» от 03.05.2007

ООО "Кобарт +" является одной из компаний группы "Кобарт", а основной деятельностью ООО "Кобарт +" является оптово-розничная торговля нефтепродуктами. Собственная материально-техническая база включает:

сеть фирменных АЗС по г. Таганрогу и РО;

офисные, складские и технические помещения

Основные партнеры ООО "Кобарт +": завод «Красный котельщик»; ТНТК им. Бериева; СПК РО; хлебозаводы и оптовые склады Ростовской области, ЮФО и Центральной части России, Лукойл; ТНК; Уфимский и Астраханский НПЗ; Михайловский шиферный завод, Таганрогский кирпичный завод и другие производители строительно-отделочных материалов и металлопроката РФ;

Склад ГСМ принадлежащий одной из компаний группы «Кобарт» позволяет хранить и реализовывать качественное топливо без перебоев и контролировать резкие перепады цен.

ООО "Кобарт +" помимо торговли газом и бензином которые конечно составляют основной оборот компании, также занимается поставками на региональный рынок битума, технических масел и других продуктов нефтепереработки. Электронный ресурс. Режим доступа: http://kobart.ru/about-company/gruppa-kompanij-kobart

Целью создания и деятельности ООО «Кобарт +» является максимальное удовлетворение потребностей предприятий, организаций и населения путем насыщения рынка работами, услугами, товарами, производимыми Обществом, извлечения прибыли в интересах участника Общества.

ООО «Кобарт +» производит комплектования кадрами путем заключения договоров (контрактов) с отдельными работниками в рамках действующего трудового законодательства. Права и обязанности работников, условия найма и увольнения, правила внутреннего |распорядка и другие взаимоотношения работников и администрации Общества определяются Положением о персонале. Устав ООО «Кобарт +» от 03.05.2007

Организационная структура системы управления предприятия ООО «Кобарт +» характеризуется как линейно-функциональная. Этому типу характерны следующие особенности: когда организация поделена на отдельные функциональные блоки (например, бухгалтерия, коммерческий отдел), каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности.

Преимущества данного типа структуры в максимальном использовании специализации и снижении нагрузки на высший управленческий персонал. Недостатками являются длинная цепочка прохождения информации (что мешает эффективному оперативному управлению) и большая вероятность того, что конкретный отдел будет ставить свои цели выше целей организации в целом.

В организационной структуре ООО Кобарт+ отсутствуют отделы маркетинга и финансовый отдел, что значительно затрудняет организацию стратегического управления на предприятии.

Рассматривая более подробно функциональные обязанности персонала ООО «Кобарт +» отметим что:

директор - глава ООО «Кобарт +», обеспечивает общее управление предприятием, а также выполняет функции директора по персоналу;

главный бухгалтер - подчинен директору, в его сферу ответственности входит вся бухгалтерская документация, налоговая отчетность и так далее;

коммерческий директор - подчинен директору, в его обязанности входит сфера сбыта и снабжения ООО «Кобарт +»;

секретарь - подчинен директору, ответственен за внутренний документооборот компании, инструкции, регламенты, отчеты и т.д., а также обеспечивает координацию между подразделениями компании;

бухгалтер - подчинен главному бухгалтеру, обязанность этого сотрудника бухгалтерский учет и документация;

менеджер - подчинен коммерческому директору, занимается отчетностью по поставкам и продажам, формирует задания и контролирует выполнение планов.

Обслуживающий персонал - заправщики, кассиры, техники и т.д. всего 32 человека работающих по срочным договорам найма.

Всего на сегодняшний день, персонал ООО «Кобарт +» составляет 38 человек, 6 человек по бессрочным договорам, это руководство компании, 32 человека обслуживающего персонала не входит в штатное расписание, и их количество часто меняется. ООО «Кобарт +» Унифицированная форма № Т-3 Утверждена Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1

Организационная структура предприятия отличается достаточной простотой и конечно такой подход к формированию команды имеет свои плюсы и минусы. К плюсам существующей организационной структуры можно отнести относительно низкие затраты на ее содержание и простоту управления, а основным минусом являются высочайшие требования к компетенциям управленческого персонала. В управлении «Кобарт +"» есть всего 3 штатных единицы ответственных за выработку тех или иных управленческих решений, то есть нагрузка на руководителя и его заместителей очень велика, к тому же трудно представить, что бы один человек мог быть специалистом во всех областях менеджмента предприятия. Исходя из этого очевидно, что система управления не идеальна и вопросы долгосрочного планирования не первостепенны для руководства предприятия. Изучив данные, мы можем заполнить вводные параметры для SWOT -анализа ООО "Кобарт +", они представлены на рисунке 2.1:

Рисунок 2.1 - SWOT -анализ ООО "Кобарт +"

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

Приведенный ниже анализ финансового состояния ООО "Кобарт +" выполнен за период 01.01.2016-31.12.2017 г. (2 года). Деятельность ООО "Кобарт +" отнесена к отрасли "Торговля оптовая, кроме оптовой торговли автотранспортными средствами и мотоциклами" (класс по ОКВЭД - 46, а именно 46.71.2 - торговля оптовая моторным топливом, включая авиационный бензин), что было учтено при качественной оценке значений финансовых показателей.

В таблице 2.1. представлена структура имущества и источники его формирования ООО «Кобарт +». Так как ООО «Кобарт +» является одной из компаний группы «Кобарт», то нужно отметить что в своей деятельности ООО «Кобарт +» использует активы и имущество других компаний, в рамках кооперации внутри группы компаний «Кобарт», например использует специальную технику и склад ГСМ не принадлежащий ООО «Кобарт +» для обеспечения своей деятельности.

Соотношение основных качественных групп активов организации на 31.12.2017 характеризуется значительной долей (98,9%) текущих активов и малым процентом вне оборотных средств. Активы организации в течение анализируемого периода уменьшились на 8 160 тыс. руб. (на 10,1%). Отмечая снижение активов, необходимо учесть, что собственный капитал уменьшился еще в большей степени - на 23%. Опережающее снижение собственного капитала относительно общего изменения активов - фактор негативный.

Таблица 2.1 Структура имущества и источники его формирования

* Без доходов будущих периодов, возникших в связи с безвозмездным получением имущества и государственной помощи, включенных в собственный капитал. На диаграмме ниже (рисунок 2.2.) представлена структура активов организации в разрезе основных групп:

Рисунок 2.2 - Структура активов ООО «Кобарт +»

Снижение активов организации связано, в основном, со снижением показателя по строке "дебиторская задолженность" на 50 641 ыс. руб. (или 98,7% вклада в снижение активов).

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение произошло по строке "долгосрочные заемные средства" (-77 644 тыс. руб., или 97,5% вклада в снижение пассивов организации за рассматриваемый период (31.12-31.12.2017)).

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить "запасы" в активе и "кредиторская задолженность" в пассиве (+41 394 тыс. руб. и +37 846 тыс. руб. соответственно).

По состоянию на 31.12.2017 собственный капитал организации равнялся -10 687,0 тыс. руб. Собственный капитал организации за рассматриваемый период значительно снизился (на 1 996,0 тыс. руб.).

В соответствии с таблицей 2.2. чистые активы организации по состоянию на 31.12.2017 меньше уставного капитала в 1 068,7 раза. Такое соотношение отрицательно характеризует финансовое положение и не удовлетворяет требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации.

...