Формирование эффективной системы стратегического управления в современной организации: зарубежный опыт и российская практика

В случае, если стоимость чистых активов общества останется меньше его уставного капитала по окончании финансового года, следующего за вторым финансовым годом или каждым последующим финансовым годом, по окончании которых стоимость чистых активов общества оказалась меньше его уставного капитала, общество не позднее чем через шесть месяцев после окончания соответствующего финансового года обязано уменьшить уставный капитала до размера, не превышающего стоимости его чистых активов, либо принять решение о ликвидации (п. 4 ст. 30 Федерального закона от 08.02.1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"). Более того, определив текущее состояние показателя, необходимо отметить снижение чистых активов на 23% за год. Наблюдается одновременно и критическое положение на конец периода и ухудшение показателя в течение периода. Сохранение имевшей место тенденции может привести к крайне негативным последствиям.

Таблица 2.2. Оценка стоимости чистых активов организации

На следующем графике (рисунок 2.3) наглядно представлена динамика чистых активов и уставного капитала организации.

Рисунок 2.3 - Динамика чистых активов и уставного капитала
ООО «Кобарт +»

Коэффициент автономии организации по состоянию на 31.12.2017 составил -0,159. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение свидетельствует об отсутствии собственного капитала и полной зависимости организации от заемного капитала. В течение анализируемого периода коэффициент автономии упал на 0,11.

За последний год произошло уменьшение коэффициента покрытия инвестиций до -0,157. Значение коэффициента на 31.12.2017 значительно ниже допустимой величины. В течение рассматриваемого периода наблюдалось снижение коэффициента покрытия инвестиций; максимальное значение составило 0,82, минимальное -0,157.

Коэффициент краткосрочной задолженности организации показывает на отсутствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной.

Поскольку на 31.12.2017 наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное.

Таблица 2.3. Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

Поскольку на 31.12.2017 наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное. Более того все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов за анализируемый период ухудшили свои значения. Данная динамика представлена на следующем графике (Рисунок 2.4):

Рисунок 2.4- Динамика изменения собственных оборотных средств ООО «Кобарт +»

Рисунок 2.5 - Динамика изменения коэффициентов ликвидности ООО «Кобарт +»

Из представленного графика (рисунок 2.5) ясно, что на последний день анализируемого периода значение коэффициента текущей ликвидности (0,82) не соответствует норме. При этом следует отметить, что в течение анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности упал на 5,05.

Коэффициент быстрой ликвидности, в данном случае его значение составило 0,11. Это свидетельствует о недостатке ликвидных активов (т. е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в денежные средства) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности. Несмотря на то, что в начале анализируемого периода значение коэффициента быстрой ликвидности соответствовало норме, позднее оно стало неудовлетворительным.

Коэффициент абсолютной ликвидности, как и два другие, имеет значение ниже нормы (0,02). При этом следует отметить имевшую место отрицательную динамику.

Из данных таблицы 2.4. следует, что четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется только одно. У ООО "Кобарт +" недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (высоколиквидных активов) для погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 48 220 тыс. руб.). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочной задолженности за минусом текущей кредиторской задолженности).

В данном случае у организации недостаточно быстрореализуемых активов для полного погашения среднесрочных обязательств (21% от необходимой величины).

Таблица 2.4. Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Основные финансовые результаты деятельности ООО "Кобарт +" в течение анализируемого периода приведены ниже в таблице 2.5.

Из "Отчета о финансовых результатах" следует, что за год организация получила прибыль от продаж в размере 4 382 тыс. руб., что равняется 4% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж снизилась на 6 288 тыс. руб., или на 58,9%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем снизилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 31 071 и 24 783 тыс. руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки (-22,1%) опережает изменение расходов (-19,1%)

Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно отметить, что организация, как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя "Управленческие расходы" за отчетный период в форме №2.

Таблица 2.5. Данные отчета о финансовых результатах ООО «Кобарт +»

Убыток от прочих операций за рассматриваемый период составил 6 339 тыс. руб., что на 8 465 тыс. руб. (57,2%) меньше, чем убыток за аналогичный период прошлого года.

Сопоставление убытка по данным формы №2 и формы №1 показало, что в 2017 г. организация понесла расходы за счет чистой прибыли (в сумме 1 тыс. руб.). Учитывая, что у организации отсутствует чистая прибыль, подобные расходы являются неправомерными. Если же реально в 2017 г. таких расходов не было, то можно говорить о допущенных при заполнении бухгалтерской отчетности неточностях.

Проверка связки показателей формы №1 и формы №2 за отчетный период подтвердила формальную корректность отражения в отчетности отложенных налоговых активов и обязательств.

Изменение выручки наглядно представлено ниже на графике (рисунок 2.6.).



Рисунок 2.6 - Изменение выручки и прибыли ООО «Кобарт +»

Два первых показателя рентабельности за период с 01.01.2017 по 31.12.2017, приведенные в таблице, имеют положительные значения, поскольку организация практически вышла в данном периоде на границу окупаемости. Однако расходы в виде процентов и налог на прибыль не позволили ей получить чистую прибыль.

Рентабельность продаж за 2017 г. составила 4% Однако имеет место падение рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за аналогичный период года, предшествующего отчётному, (-3,6%).

Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, в течение анализируемого периода составил 3,1%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 3,1 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Таблица 2.6. Рентабельность продаж ООО «Кобарт +»

Показатель Рентабельности продаж по чистой прибыли, то есть величина чистой прибыли в каждом рубле выручки находится в отрицательной зоне (-1,8 %), но за последний год наметилась положительная динамика (+2,8%).

Рисунок 2.7 -Динамика показателей рентабельности продаж ООО «Кобарт +»

Если сравнить текущие показатели рентабельности продаж с нормальными, то становится ясно, что результаты хозяйственной деятельности нельзя назвать удовлетворительными.

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения и результатов деятельности ООО "Кобарт +" за рассматриваемый период.

Показателем, имеющим значение на границе норматива, является следующий - за последний год получена прибыль от продаж (4 382 тыс. руб.), хотя и наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (-6 288 тыс. руб.).

Следующие 5 показателей финансового положения и результатов деятельности ООО "Кобарт +" имеют неудовлетворительные значения:

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на последний день анализируемого периода имеет значение, не соответствующее нормативному;

значительное падение рентабельности продаж;

не соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

убыток от финансово-хозяйственной деятельности за последний год составил -1 995 тыс. руб. (+4 456 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года);

значительное падение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации.

Следующие 8 показателей финансового положения организации имеют критические значения:

полная зависимость организации от заемного капитала (отрицательная величина собственного капитала);

чистые активы меньше уставного капитала, при этом за период имело место снижение величины чистых активов;

коэффициент текущей (общей) ликвидности значительно ниже нормативного значения;

существенно ниже нормативного значения коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности;

существенно ниже нормального значения коэффициент абсолютной ликвидности;

отрицательное изменение собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы;

критическое финансовое положение по величине собственных оборотных средств.

Итоговый рейтинг финансового состояния ООО "Кобарт +" по итогам анализа за период с 01.01.2017 по 31.12.2017 (по данным одного отчетного периода): C (очень плохое)

Финансовые результаты деятельности организации за весь анализируемый период соответствуют рейтингу CCC (неудовлетворительные результаты). Следует отметить, что итоговые оценки получены с учетом как значений показателей на конец анализируемого периода, так и динамики показателей, включая их прогнозируемые значения на последующий год. Итоговый балл финансового состояния, сочетающий в себе анализ финансового положения и результаты деятельности организации, по шкале этого рейтинга показывают плохое состояние (CC).

Рейтинг "СС" свидетельствует о плохом финансовом состоянии организации, при котором финансовые показатели, как правило, не укладываются в норму. Причины такого состояния могут быть как объективные (мобилизации ресурсов на реализацию масштабных проектов, крупные сделки, общий спад или кризис в экономике страны или отрасли и т.п.), так и вызванные неэффективным управлением. На получение кредитных ресурсов такие организации могут претендовать лишь при надежных гарантиях возврата денежных средств, не зависящих от результатов деятельности организации в будущем (плохая кредитоспособность).

2.3 Анализ эффективности функционирования системы стратегического управления ООО «Кобарт +»

Следует отметить, что рассматриваемое предприятие ООО «Кобарт+», является одной из компаний группы «Кобарт», поэтому рассматривая эффективность системы стратегического управления нужно понимать, что цели на будущее, а так же основные стратегические решения должны быть сформированы менеджментом головной компании, которые обеспечат целенаправленное и эффективное развитие всех компаний принадлежащих группе.

Тем не менее, не утешительные финансовые показатели ООО "Кобарт +", за последние несколько лет связаны, конечно с общей ситуацией в экономики России, а именно с кризисом 2014 года. Стоит отметить, что до периода 2014 года предприятие достаточно успешно функционировало и приносило чистую прибыль. Именно в это, докризисное время, предприятие вышло на пик своего экономического роста.

В последствии же за неудачным 2014 годом, последовал спад, апогеем которого стали неудачные финансовые результаты 2016 и 2017 годов. К настоящем моменту времени экономика России в общем, да и Ростовской области в частности, преодолела последствия кризиса и пошла в рост. Произошло это в основном из-за развернувшихся по всей стране крупных инфраструктурных проектов. В Ростовской области стоит отметить строительство стадиона и аэропорта, а также строительство дорог федерального и регионального значения, гостиниц и других объектов к чемпионату мира по футболу 2018 года. Невероятные темпы роста показало сельское хозяйство Ростовской области. То есть на рынке топлива сложилась благоприятная ситуация, но тем не менее руководство ООО "Кобарт +" не смогло воспользоваться ей и исправить финансовое положение. Такой уровень стратегического планирования трудно считать удовлетворительным. Во время кризиса не была сформирована кризисная стратегия, нацеленная на выживание и успешное функционирование предприятия в будущем. Предприятие продолжало работать по старым лекалам и это привело к большому объему заемных средств в активе компании, проценты по которым не позволяют ООО "Кобарт +" работать с чистой прибылью. Так же стоит отметить, что ООО "Кобарт +" никак не среагировало на изменения внешних условий в 2016-17 годах, а тут требовалось создать новую стратегию, нацеленную на развитие компании вместе с экономикой региона. Для этого следовало предпринять шаги для улучшение финансового состояния ООО "Кобарт +", например, реализовать возможность получения долгосрочных заемных средств для оборотных средств компании. Так же следовало по возможности не брать краткосрочные кредиты. Направить стратегические усилия на увеличение объемов продаж топлива, как основного источника выручки ООО "Кобарт +". С другой стороны, нельзя сказать, что нет положительных моментов, за время своего развития ООО "Кобарт +" занял серьезные позиции на рынке ГСМ Ростовской области и имеет раскрученный и популярный брэнд. Это позволяет компании не получать большой убыток.

По результатам анализа показателей вероятности банкротства ООО "Кобарт +" по 4-факторной модели Альтмана, значение Z-счета на 31.12.2017 составило -1,2. Это означает, что существует высокая вероятность банкротства ООО "Кобарт +". Однако следует обратить внимание на то, что полученные на основе Z-счета Альтмана выводы нельзя признать безоговорочно достоверными так как на них влияют различные факторы, в том числе экономические условия той страны, где работает организация.

Усовершенствованной альтернативой модели Альтмана считается модель прогноза банкротства Таффлера. Для ООО «Кобарт +» значение итогового коэффициента составило 0,59, поэтому вероятность банкротства можно считать низкой.

Отметим, что в связи с геополитическими потрясениями на рынке нефти цены на ГСМ растут, что способствует увеличению прибыли для ООО «Кобарт +». В таких условиях банкротство, ООО «Кобарт +» мало вероятно.

В рамках стратегического управления на предприятии на период с 2013 по 2018 год была сформирована стратегия развития компании, которая был сформулированы цели:

развитие сети АЗС в Ростове-на-дону, 2 новых заправки;

автоматизация бизнес процессов на 40 % существующих АЗС;

сокращение наемного персонала на 40 % за счет автоматизации;

безубыточное ведение финансовой деятельности;

создание сети автомоек самообслуживания в г. Таганроге;

открытие 2 новых АЗС в Таганроге;

увеличение объемов сбыта топлива на 3% в год;

В целом подводя итоги анализа состояния ООО «Кобарт +» отметим что стратегическое планирование на предприятии развито слабо, об этом говорят и неудовлетворительные финансовые результаты, пришедшие вместе с экономическим кризисом, и анализ организационной структуры, в которой нет должностей, которые были бы ответственны за разработку и внедрение решений, нацеленных на развитие компании в будущем.

Уже сейчас понятно, что многие из поставленных целей не достигнуты, либо достигнуты частично. Неудовлетворительные финансовые результаты уже были отмечены ранее, что же касается остального, то АЗС в Ростове так и не были открыты, автоматизация бизнес процессов на работающих АЗС проведена лишь на 12%, сокращение персонала на 8 %. Были открыты 2 автомойки в Таганроге, а также две АЗС. Увеличить объем сбыта топлива не удалось, о чем говорит ежегодное падение выручки несмотря на рост цен на ГСМ.

В результате анализа можно заметить, что компания пока внешние условия были благоприятны, развивалась и росла, но как только возникли сложности с экономикой России, предприятие начало сваливаться в пропасть, и никто не знал, что делать в этом. В таком режиме невозможно было достичь поставленных стратегических целей. В условиях изменения внешней среды, необходимо было скорректировать стратегические цели на более реальные, от каких-то целей отказаться совсем в угоду другим. По сути стратегическое управление компании во многом было провальным, в основном из-за малой мобильности в решениях или их отсутствии вообще, не использования научных методов оценки экономических рисков, а также из-за сложной конъюнктуры внешней среды.

Анализ опыта других организаций в сфере стратегического планирования показывает, что мало иметь только лишь стратегию развития или существования предприятия, необходимо построить гибкую систему стратегического планирования, результатом работы которой стали бы управленческие решения, позволяющие гибко реагировать на внешние и внутренние экономические потрясения. Стратегия развития предприятия ООО «Кобарт +», включает в себя мероприятия по совершенствованию и модернизации инфраструктуры, а также, по повышению доступности и качества предоставляемых услуг.

Для того, чтобы определить положение компании на рынке был использован SWOT-анализ. Его преимущества заключаются в следующем:

он позволяет достаточно просто определить текущее положение дел;

в результате даёт всю необходимую информацию для дальнейшей модернизации системы предприятия.

При выполнении данной работы был применён метод SWOT в форме упрощённой таблицы. Результаты которого, представлены на рисунке 2.2.Способ формирования стратегии предприятия является ключевым фактором при обеспечении прибыльности предприятия, а также закрепления его крепких позиций на рынке и эффективности производства.

Таблица 2.7 SWOT-матрица деятельности ООО «Кобарт +»

		Сильные стороны	Слабые стороны
		Высокое качество топлива и других товаров; Высокий уровень обслуживания; Региональная известность бренда; Диверсифицированный портфель заказов; Наличие собственной базы ГСМ; Наличие собственного парка транспорта.	Недостаточная технологическая модернизация (в т.ч. автоматизация бизнес-процессов); Малое количество официальных АЗС в Ростове-на-Дону; Зависимость от поставщиков топлива; Слабая маркетинговая политика; Отсутствие сформированной системы стратегического планирования и контроллинга.
Возможности	Расширение сети АЗС; Расширение спектра новых услуг в сфере АЗС; Развитие автоматизации бизнес-процессов АЗС за счет внедрения новых технологий; Выходы на новые рынки сбыта; Растущий рынок нефтепродуктов; Развитие сельского хозяйства в регионе; Развитие дорожной инфраструктуры в регионе.	Стратегия максимально возможного наращивания производства и агрессивного расширения собственной сети (расширение, оптимизация и модернизация сети АЗС; непрерывная разработка и внедрение новых технологий и новых услуг) SO-Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды	Стратегия укрепления достигнутых позиций и стабильного развития за счет внедрения системы стратегического контроллинга. WO-Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
Угрозы	Острая конкуренция в отрасли; Потеря постоянных и потенциальных клиентов; Зависимость компании от компаний поставщиков; Повышение акцизных сборов на топливо; Зависимость цен на нефть от геополитики.	Тщательный анализ, изучение потребностей, запросов потенциальных клиентов; отслеживание появления новых направлений (активное наблюдение за деятельностью конкурентов, тщательное изучение рынка) ST-Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды	Разработка стратегии маркетинга, направленной на повышение лояльности и интереса постоянных и потенциальных клиентов (оптимизация организационной структуры, формализация процессов стратегического планирования: привлечение специалистов в области маркетинга для проведения исследования рынка и специалистов в области стратегического управления для стратегического планирования и контроллинга). WT-Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

Для осуществления завершающей стадии SWOT-анализа используется SWOT-матрица, которая помогает сделать правильные выводы по проведённому анализу. В таблице 2.7, представлена SWOT-матрица, соответствующая проведённому SWOT-анализу ООО «Кобарт +».

В следующей части работы, основываясь на российском и зарубежном опыте, а также на мнении экспертов, будут оценены предложенные рекомендации по повышению эффективности системы стратегического управления ООО «Кобарт +», а также предложен вариант реализации наиболее приемлемой стратегии.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Оценка основных направлений повышения эффективности системы стратегического управления

Сопоставление сильных, слабых сторон компании ООО «Кобарт +», ее возможностей и угроз, а также их взаимосвязей с ключевыми целями и проблемами, выявленными в аналитической части, позволило составить расширенную SWOT-матрицу, представленную в таблице 2.7, включающую различные стратегические альтернативы Катернюк А.В. Основы современного маркетинга. - М.: Феникс, 2008. - 672с.. Теперь нужно оценить эффективность этих альтернативных решений.

В целом можно отметить, что качество принимаемого решения в значительной мере зависит от оценки его эффективности. При этом необходимо рассматривать не только критерии, но и возможные ограничения. Одним из оптимальных методов в данном случае является метод анализа иерархий. Он объединяет в себе и критериальный подход и экспертную оценку, что позволяет не только проанализировать каждую из альтернатив, но и рассчитать ее эффективность Саати Т. Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях. Аналитические сети. Decision Making With Dependence and Feedback.- Изд-во ЛКИ, 2008. - 466с.

Таким образом, расширенная матрица структурировала всю имеющуюся информацию о деятельности ООО «Кобарт +» предоставив в виде стратегий 4 альтернативные ветви дальнейшего развития ситуации:

Таблица 3.1 Описание альтернативных решений

Стратегия SO	Стратегия максимально возможного наращивания производства и агрессивного расширения собственной сети (расширение, оптимизация и модернизация сети АЗС; непрерывная разработка и внедрение новых технологий и новых услуг	Максимальное увеличение доходов компании в совокупности с огромными затратами ресурсов.
Стратегия WO	Стратегия укрепления достигнутых позиций и стабильного развития за счет внедрения системы стратегического контроллинга.	Потенциальное увеличение доходов в будущем, при минимальных затратах ресурсов. Короткий временной отрезок между разработкой проекта и получением результата от его внедрения.
Стратегия ST	Тщательный анализ, изучение потребностей, запросов потенциальных клиентов; отслеживание появления новых направлений (активное наблюдение за деятельностью конкурентов, тщательное изучение рынка)	Потенциально позволит не сильно увеличить доходы за счет улучшения клиентоориентированности компании. Долгое ожидание результатов.
Стратегия WT	Разработка стратегии маркетинга, направленной на повышение лояльности и интереса постоянных и потенциальных клиентов (оптимизация организационной структуры, формализация процессов стратегического планирования: привлечение специалистов в области маркетинга для проведения исследования рынка и специалистов в области стратегического управления для стратегического планирования и контроллинга	Ожидается стабилизация финансового состояния, повышение инвестиционной привлекательности, внедрение научных методов управления предприятием. Требуется длительное время реализации вместе с не малыми затратами ресурсов.

Для качественного сравнения вариантов альтернативных решений с учетом ключевых критериев и издержек был использован метод анализа иерархий, который является универсальным и признанным во всем мире.

Для сравнения предложенных стратегий, относительно их эффективности в достижении основной цели стратегического планирования мы используем критерии и издержки, представленные в иерархической структуре на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Критерии оценки представленных SWOT стратегий

Далее строятся матрицы парных сравнений критериев и издержек с учетом отношения согласованности (10%<OC<20%). Так же далее представлены расчетные таблицы, полученные методом анализа иерархий.

Таблица 3.2 Матрица парных сравнений издержек

издержки	финансовые затраты	потери рабочего времени	трудовые ресурсы	компоненты вектора приоритетов	нормализованный вектор
финансовые затраты	1	4	6	2,88	0,67
потери рабочего времени	0,25	1	5	1,8	0,25
трудовые ресурсы	0,17	0,2	1	0,32	0,08
			ИТОГО	4,28

Таблица 3.3 Матрица парных сравнений критериев

выгоды	финансовые затраты	потери рабочего времени	трудовые ресурсы	компоненты вектора приоритетов	нормализованный вектор
доходность	1	5	7	3,27	0,73
скорость получения результата	0,2	1	3	0,84	0,19
наличие компетентных кадров	0,14	0,33	1	0,36	0,08
			ИТОГО	4,48

Аналогичным образом строятся матрицы парных сравнений альтернатив (Таблица 3.4).

Таблица 3.4 Матрица парных сравнений альтернатив

доходность		Стратегия SO	Стратегия ST	Стратегия WO	Стратегия WT	компоненты вектора приоритетов	нормали-зованный вектор
	Стратегия SO	1	2	4	6	2,63	0,52
	Стратегия ST	0,5	1	0,5	3	0,93	0,18
	Стратегия WO	0,25	2	1	3	1,11	0,22
	Стратегия WT	0,17	0,33	0,33	1	0,37	0,07
						5,04
скорость получения результата		Стратегия SO	Стратегия ST	Стратегия WO	Стратегия WT	компоненты вектора приоритетов	нормализованный вектор
	Стратегия SO	1	0,5	0,5	4	1	0,21
	Стратегия ST	2	1	0,333	3	1,19	0,25
	Стратегия WO	2	3	1	4	2,21	0,46
	Стратегия WT	0,25	0,33	0,25	1	0,38	0,08
						4,78
наличие компетентных кадров		Стратегия SO	Стратегия ST	Стратегия WO	Стратегия WT	компоненты вектора приоритетов	нормализованный вектор
	Стратегия SO	1	2	0,3	4	1,28	0,24
	Стратегия ST	0,5	1	0,25	0,33	0,45	0,09
	Стратегия WO	3	4	1	6	2,91	0,56
	Стратегия WT	0,25	3	0,17	1	0,59	0,11
						5,24
финансовые затраты		Стратегия SO	Стратегия ST	Стратегия WO	Стратегия WT	компоненты вектора приоритетов	нормализованный вектор
	Стратегия SO	1	3	4	5	2,78	0,53
	Стратегия ST	0,333	1	2	4	1,28	0,25
	Стратегия WO	0,25	0,5	1	3	0,78	0,15
	Стратегия WT	0,2	0,25	0,33	1	0,36	0,07
						5,2
потери рабочего времени		Стратегия SO	Стратегия ST	Стратегия WO	Стратегия WT	компоненты вектора приоритетов	нормализованный вектор
	Стратегия SO	1	2	4	5	2,51	0,5
	Стратегия ST	0,5	1	2	3	1,32	0,26
	Стратегия WO	0,25	0,5	1	3	0,78	0,16
	Стратегия WT	0,2	0,33	0,33	1	0,39	0,08
						5
трудовые ресурсы		Стратегия SO	Стратегия ST	Стратегия WO	Стратегия WT	компоненты вектора приоритетов	нормализованный вектор
	Стратегия SO	1	2	5	6	2,78	0,52
	Стратегия ST	0,5	1	3	5	1,65	0,31
	Стратегия WO	0,2	0,333	1	0	0,36	0,07
	Стратегия WT	0,17	0,2	4	1	0,6	0,11
						5,4

Синтез глобальных приоритетов.

Таблица 3.5 Матрица глобальных приоритетов по критериям

выгоды		доходность	скорость получения результата	наличие компетентных кадров	глобальныйприоритет альтернативы
		0,73	0,19	0,08
	Стратегия SO	0,52	0,21	0,24	0,44
	Стратегия ST	0,18	0,25	0,09	0,19
	Стратегия WO	0,22	0,46	0,56	0,29
	Стратегия WT	0,07	0,08	0,11	0,08

Таблица 3.6 Матрица глобальных приоритетов по издержкам

издержки		Финансовые затраты	потери рабочего времени	Трудовые ресурсы	глобальный приоритет альтернативы
		0,67	0,25	0,08
	Стратегия SO	0,53	0,5	0,52	0,52
	Стратегия ST	0,25	0,26	0,31	0,26
	Стратегия WO	0,15	0,16	0,07	0,15
	Стратегия WT	0,07	0,08	0,11	0,08

Таблица 3.7 Анализ стоимость-эффективность

анализ стоимость-эффективность
Стратегия SO	0,84
Стратегия ST	0,72
Стратегия WO	2
Стратегия WT	0,99

Таблица 3.8 Маргинальный анализ альтернатив

	Стратегия WT	Стратегия WO	Стратегия ST	Стратегия SO
выгоды	0,08	0,29	0,19	0,44
издержки	0,08	0,15	0,26	0,52
отношение приращения выгод к приращениям затрат	0,992074	3,09233	0,611233	0,815247

Таким образом, исследование альтернативных управленческих решений с помощью метода анализа иерархии показал, что более приоритетным и в плане общей эффективности (отношение доходы-затраты), и в плане отношения приращения выгод к приращениям затрат, является проект стратегии WO, а именно стратегия укрепления достигнутых позиций и стабильного развития за счет внедрения системы стратегического контроллинга.

В качестве основного направления достижения ключевой цели компании в ходе комплексного анализа альтернатив был выбран вектор снижения долговой нагрузки и улучшения финансового состояния.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности системы стратегического управления ООО «Кобарт +»

В результате проведенного комплексного анализа ООО «Кобарт +», были сделаны выводы, как относительно состояния данного предприятия в общем, так и касательно системы стратегического планирования, в частности. В предыдущих частях работы, используя методы SWOT анализа и иерархий, была выявлена оптимальная стратегия для достижения главной цели.

На финальном этапе, предложим несколько конкретных шагов для реализации выбранной стратегии повышения эффективности стратегического управления ООО «Кобарт +».

Так как суть наиболее эффективной стратегии сводится к тому, что необходимо внедрить систему стратегического контролинга на предприятие ООО «Кобарт +», то первым шагом на этом пути будет изменение штатной структуры.

Предлагается вести штатную единицу «Директор по развитию» на организационный уровень топ менеджмента. Этот человек и должен будет решать задачи службы контроллинга на ООО «Кобарт +», а именно:

овладение экономической ситуацией на предприятии;

определение целей, планирования и контроля;

поддержка функций менеджмента, ориентированная на определенные цели;

сбор и обработка информации для планирования, координации и мониторинга;

сопоставление фактических и плановых показателей;

мониторинг разработанных планов.

Рисунок 3.2 - Алгоритм работы службы стратегического контроллинга

Из представленного списка задач службы контроллинга, видно, что вся работа такой системы нацелена на достижение целей, определить которые, это и есть основная задача «Директора по развитию». Для ООО «Кобарт +» таким целями могут быть, например:

рост и развитие компании;

снижение долговой нагрузки;

улучшение финансового состояния;

максимизация прибыли.

Стратегический контроллинг начинается с определения факторов внешней и внутренней сред. Особенностью является то, что факторами, в случае ООО «Кобарт +», выступают возможные стратегические ориентиры руководителя. Далее на рисунке 3.2 представим примерный алгоритм работы только что нанятого «директора по развитию».

И так стратегия укрепления достигнутых позиций и стабильного развития за счет внедрения системы стратегического контроллинга, может быть реализована при весьма небольших затратах, но может дать положительный эффект уже в ближайшем будущем. Реализация этой стратегии позволит создать такую систему стратегического планирования и управления которая позволит не только составлять планы компании на будущее и контролировать их исполнение, но и оперативно редактировать их в зависимости от изменений внешних и внутренних факторов. Именно этих управленческих функций не хватило ООО «Кобарт +», чтобы достичь целей, поставленных руководством в докризисные годы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части работы были представлены рассмотрены такие понятия как стратегия и стратегический менеджмент, а также понятие стратегического планирования. Были рассмотрены методики формирования систем стратегического управления, а также отечественная и зарубежный опыт их использования. В дальнейшей работе, были использованы два из представленных методов:

SWOT-анализ;

метод анализа иерархий.

В практической части работы был проведен комплексный анализ деятельности, ООО «Кобарт +», были выявлены и исследованы показатели финансовой деятельности, изучена организационная структура, условия внутренней и внешней среды компании. Результаты показали, что ключевой проблемой предприятия является высокая долговая нагрузка, соответственно определена приоритетная цель, заключающаяся в ее снижении.

Применение в дальнейшем методики SWOT-анализа, позволило рассмотреть сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы и разработать концепцию четырех возможных стратегических альтернатив, направленных на достижение основой цели.

Далее, с помощью метода анализа иерархии было выяснено, что более приоритетным и в плане общей эффективности (отношение доходы-затраты) и в плане отношения приращения выгод к приращениям затрат является проект стратегии WO, а именно создание не существующей службы контроллинга на предприятии. В сравнении с другими вариантами стратегических альтернатив данный проект характеризуется коротким временным отрезком между разработкой и непосредственным получением результата от его внедрения, сравнительно небольшими финансовыми затратами, наличием компетентных кадров на рынке труда Ростовской области, способных реализовать проект.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Амелькин С.А. Оценка эффективности рекомендательных систем / С.А. Амелькин. / ИПС им. А.К.Айламазяна РАН

2. Бир С. Мозг фирмы. М.: Эдиториал УРСС. 2005. 416 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / И. Н. Герчикова- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2015 -511 с.

4. Егорова И.А. Стратегическая дилемма: опыт японских компаний // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт - Общество с ограниченной ответственностью "Оптимус": 2017. - с. 56-63.

5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Менеджмент сегодня и завтра. Теория и практика // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. №1 (65).

6. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегия развития предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. -- 2016. -- No12. -- С. 3-13.

7. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров - М.: Юрайт. - 2013. - 375c.

8. Катернюк А.В. Основы современного маркетинга. - М.: Феникс, 2008. - 672с.

9. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент: учебник/ В.В.Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 768 с.

10. Козлов Д. Стратегическая дилемма инновационного развития // Власть. - 2013. - No10. - С.23-26.

11. Корнева О. А. Современные тенденции банковского стратегического менеджмента в зарубежной практике // Молодой ученый. -- 2017. -- №46. -- С. 135-140.

12. Коттер Дж.П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. -- М.: Олимп-Бизнес, 2016. -- 256 с.

13. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2016. - С. 329

14. Лопарева, А.М. Управление издержками в туристском бизнесе. Прорывные экономические реформы в условиях риска и неопределенности. Сборник статей Международной научно-практической конференции. -Уфа: Аэтерна, 2015.

15. Маракулина Ирина Викторовна, Анфертьева Надежда Ивановна Применение методов стратегического анализа при обосновании конкурентной стратегии организации // Концепт. 2013. №8 (24).

16. Мирзоева С.М. Зарубежный опыт стратегического планирования городского округа. // Экономика и предпринимательство, 2015. № 3. С. 200-203.

17. Мироненко В. О. Стратегическое планирование, его значение и этапы // Молодой ученый. -- 2017. -- №12. -- С. 331-333.

18. Пищулина, Е.С. Булков Т.И. Анализ японских методов управления. - Сервис: экономика, техника, образование. Межвузовский сборник научных трудов. - Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2016 г.

19. Плотников М.В., Пелепейченко Ю.С. Разработка и реализация стратегического видения в российских и зарубежных компаниях: сравнительный анализ // Вестник Вятского государственного гуманитарного университета. -- 2014. -- Вып. 12. -- С. 6-12.

20. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание. - М: Альпина - 2010. - 312с.; Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера.

21. Саати Т. Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях. Аналитические сети. Decision Making With Dependence and Feedback.- Изд-во ЛКИ, 2008. - 466с.

22. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - м.: НИЦ инфра-м, 2014. - 320 с.

23. Хоррин А.Н. Принципы стратегического управления на практике

24. Фрумкина Е. А. Актуализация модели анализа пяти конкурентных факторов Майкла Портера в условиях современного информационного пространства // Символ науки. 2017. №1

25. Целеполагание и стратегическое управление развитием организации // Менеджмент сегодня. - 2017. - №3

26. Шипилов Н.Ю., Гурина А.Д. Применение модели пяти сил Майкла Портера для некоммерческой организации // Таврический научный обозреватель. 2017. №5 (22).

27. Полный отчет о финансовом состоянии организации, включающий все основные показатели, утвержденным Приказом Минфина РФ от 02.07.2010 г. N 66н.

28. Сайт компании «Кобарт +»

29. Устав ООО «Кобарт +» от 03.05.2007

30. Унифицированная форма № Т-3 по ООО «Кобарт +» Утверждена Постановлением Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1

31. Финансовая отчетность ООО «Кобарт +»

ПРИЛОЖЕНИЕ

Аналитический баланс

<...

Показатели	Значение*	31.12.2016	31.12.2017
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	значение, тыс. руб.	178	797
	изменение, тыс. руб.	x	+619
	изменение, %	x	в +4,5 раза
	удельный вес, %	0,2%	1,1%
Основные средства	значение, тыс. руб.	178	797
	изменение, тыс. руб.	x	+619
	изменение, %	x	в +4,5 раза
	удельный вес, %	0,2%	1,1%
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	значение, тыс. руб.	80 863	72 084
	изменение, тыс. руб.	x	-8 779
	изменение, %	x	-10,9%
	удельный вес, %	99,8%	98,9%
Запасы	значение, тыс. руб.	21 775	63 169
	изменение, тыс. руб.	x	+41 394
	изменение, %	x	+190,1%
	удельный вес, %	26,9%	86,7%
Дебиторская задолженность	значение, тыс. руб.	57 851	7 210
	изменение, тыс. руб.	x	-50 641
	изменение, %	x	-87,5%
	удельный вес, %	71,4%	9,9%
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	значение, тыс. руб.	415	1 556
	изменение, тыс. руб.	x	+1 141
	изменение, %	x	в +3,7 раза
	удельный вес, %	0,5%	2,1%
Денежные средства и денежные эквиваленты	значение, тыс. руб.	822	149
	изменение, тыс. руб.	x	-673
	изменение, %	x	-81,9%
	удельный вес, %	1%	0,2%
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	значение, тыс. руб.	-8 691	-10 687
	изменение, тыс. руб.	x	-1 996
	изменение, %	x	v
	удельный вес, %	-10,7%	-14,7%
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	значение, тыс. руб.	10	10
	изменение, тыс. руб.	x	0
	изменение, %	x	-
	удельный вес, %	<0,1%	<0,1%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	значение, тыс. руб.	-8 701	-10 697
	изменение, тыс. руб.	x	-1 996
	изменение, %	x	v
	удельный вес, %	-10,7%	-14,7%
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	значение, тыс. руб.	77 644	-
	изменение, тыс. руб.	x	-77 644
	изменение, %	x	-100%
	удельный вес, %	95,8%	-
Заемные средства	значение, тыс. руб.	77 644	-
	изменение, тыс. руб.	x	-77 644
	изменение, %	x	-100%
	удельный вес, %	95,8%	-
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	значение, тыс. руб.	12 088	83 568
	изменение, тыс. руб.	x	+71 480
	изменение, %	x	в +6,9 раза
	удельный вес, %	14,9%	114,7%
Заемные средства	значение, тыс. руб.	9	33 643
	изменение, тыс. руб.	x	+33 634
	изменение, %	x	в +3 738,1 раза
	удельный вес, %	<0,1%	46,2%
Кредиторская задолженность	значение, тыс. руб.	12 079	49 925
	изменение, тыс. руб.	x	+37 846
	изменение, %	x	в +4,1 раза
	удельный вес, %	14,9%	68,5%
Актив/Пассив	значение, тыс. руб.	81 041	72 881
	изменение, тыс. руб.	x	-8 160
	изменение, %	x	-10,1%

Подобные документы

• Практические аспекты применения стратегического менеджмента в компаниях разных стран

  Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.
  
  курсовая работа [40,6 K], добавлен 03.09.2016
  

• Теоретические основы стратегического управления

  Разработка теоретических аспектов создания разработки стратегии развития организации, а также разработка рекомендаций для предприятия. Оценка эффективности системы стратегического управления. Специфика ценообразования для продукции Интернет-сети.
  
  дипломная работа [210,9 K], добавлен 13.02.2016
  

• Совершенствование системы стратегического управления на ООО "Диск"

  Анализ производства и продвижения продукции на предприятии, формирование миссии и цели. Структура бизнес-процессов и документооборота системы стратегического управления. Разработка стратегического плана развития и оценка его экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 13.11.2011
  

• Система стратегического управления персоналом

  Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.
  
  контрольная работа [78,1 K], добавлен 14.12.2010
  

• Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО "Телерадиокомпания Петербург"

  Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Оценка его состояния на ОАО "Телерадиокомпания Петербург" и проблемы, связанные с деятельностью организации, дерево целей. Пути совершенствования системы правления.
  
  курсовая работа [880,2 K], добавлен 21.06.2014
  

• Анализ стратегического управления ОАО "Газпром"

  Финансово-хозяйственная деятельность и структура управления организацией. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления и повышению конкурентоспособности предприятия на основе анализа факторов внутренней и внешней среды.
  
  курсовая работа [116,8 K], добавлен 14.11.2013
  

• Система стратегического управления экономикой организации на примере стоматологической клиники "Добрый стоматолог"

  Теоретическое исследование методических основ и принципов стратегического управления в современной организации. Характеристика и анализ системы стратегического управления экономикой организации на примере стоматологической клиники "Добрый стоматолог".
  
  курсовая работа [47,4 K], добавлен 15.04.2011
  

• Стратегическое управление современной организацией

  Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию.
  
  курсовая работа [63,4 K], добавлен 12.10.2011
  

• Совершенствование стратегического управления персоналом организации

  Основные подходы к формированию конкурентоспособного трудового потенциала организации. Оценка эффективности стратегического управления персоналом ООО "Империал Палас". Разработка социальной программы поддержки материального стимулирования работников.
  
  дипломная работа [514,8 K], добавлен 06.06.2012
  

• Современное состояние и оценка системы управления ТОО "Темиржолэнерго"

  Необходимость и сущность организации внутрифирменного управления, оптимизационные методы исследования функционирования данной системы. Анализ финансово-экономических показателей предприятия, а также разработка стратегического плана управления на нем.
  
  дипломная работа [537,7 K], добавлен 27.10.2015
  

• Система управления в современной организации

  Понятие и сущность системы управления. Взаимосвязь системы управления в организации. Особенности внедрения эффективной системы управления на современном предприятии. Применение системного подхода. Разработка параметров информационной системы предприятия.
  
  курсовая работа [631,5 K], добавлен 25.02.2015
  

• Способы и приемы изучения процесса стратегического управления и стратегического планирования

  Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
  
  курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011
  

• Эффективность стратегического менеджмента на примере ОАО "ФосАгро"

  Основные принципы оценки эффективности стратегии организации. Характеристика и анализ целей, миссии организации. Анализ стратегического управления на примере компании ОАО "ФосАгро". Пути повышения эффективности стратегического управления в компании.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 27.09.2012
  

• Стратегический менеджмент организации

  Характеристика стратегического менеджмента организации, его содержание и этапы реализации. Анализ эффективности стратегического менеджмента и разработка мероприятий по улучшению. Сокращение сроков прохождения информации между уровнями системы управления.
  
  контрольная работа [194,1 K], добавлен 04.06.2019
  

• Разработка предложений по повышению эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО

  Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.
  
  дипломная работа [317,9 K], добавлен 18.07.2011
  

• Процесс стратегического менеджмента в современной организации

  Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010
  

• Разработка решения стратегического планирования в организации

  Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
  
  курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011
  

• Системы управления персоналом организации "Soul of dance"

  Проведение финансового анализа, формирование миссии и описание организационной структуры организации "Soul of dance". Определение целей и функций системы управления персоналом организации. Оценка показателей эффективности системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [380,0 K], добавлен 11.08.2012
  

• Оценка стратегического управления в ООО "Дентал-Сервис"

  Теоретические основы стратегического управления предприятием. Оценка уровня стратегического управления в ООО "Дентал-Сервис". Анализ макро- и микросреды организации, портфельных стратегий, SWOT-анализ. Стратегическое видение будущего организации.
  
  курсовая работа [82,3 K], добавлен 30.09.2010
  

• Эффективность менеджмента организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления (на примере АШАН-МАРФИНО)

  Роль и значение системы управления персоналом в системе управления предприятием. Рекомендации по повышению эффективности действующей системы управления организацией. Теоретические аспекты организации управления предприятием и её совершенствования.
  
  дипломная работа [3,5 M], добавлен 15.11.2021
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам