Особенности управления персоналом в сельскохозяйственном предприятии ОАО "Батчи"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основы теории управления

1.1 Сущность содержания управления: предмет, задачи, принципы и функции

1.2 Методы управления организацией

2. Управленческие решения

2.1 Сущность и классификация управленческих решений

2.2 Процесс принятия управленческих решений

2.3 Реализация управленческих решений

3. Управление персоналом: система, технология, организация

4. Характеристика сельскохозяйственного предприятия ОАО «Батчи»

4.1 Общая характеристика сельскохозяйственного предприятия ОАО «Батчи»

4.2 Особенности управления персоналом в сельскохозяйственном предприятии ОАО «Батчи»

5. Пути повышения эффективности управления персоналом в сельскохозяйственном предприятии ОАО «Батчи»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Для реального сектора экономики на современном этапе развития научно-технического прогресса, особенно IT-технологий, и глобализации производственных процессов, крайне важным является своевременное и рациональное принятие тех или иных управленческих решений.

Именно этим продиктован выбор темы данной курсовой работы. Акцент сделан на технологии принятия рационального управленческого решения при работе с персоналом ввиду того, что положительный результат любого управления всецело зависит от исполнителей, на которых направлен рассматриваемый процесс, от понимания ими постановочных задач, выбранных методов управления, правильной оценки факторов, влияющих на выбор управленческого решения, последующего контроля за результатами.

В работе рассматриваются актуальные теоретические основы управления и управленческих решений, а именно:

- сущность и содержание (предмет, задачи, принципы и функции);

- классификация управленческих решений;

- факторы и методы принятия управленческих решений;

- система, технология и организация управления персоналом.

Практическое применение теории управления при работе с персоналом анализируется на примере ОАО «Батчи», сотрудником которого до недавнего времени являлся автор. Дается общая характеристика ОАО «Батчи», а также особенности управления персоналом в данном предприятии.

На основе рассмотрения теории и анализа управления персоналом в работе даются рекомендации по повышению эффективности управления персоналом на предприятии, что придает ей (работе) практическое значение.



1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность и содержание управления: предмет, задачи, принципы и функции

Под управлением понимают процесс воздействия на любую систему, обеспечивающий поддержание ее в определенном состоянии или перевод в новое состояние в соответствии с присущими данной системе объективными законами и конкретными целями.

Управление должно обеспечивать согласованное и эффективное взаимодействие всех совместно работающих. Это предполагает поставку целей, взаимоувязку их со средствами, планирование общественного труда, выработку стратегии, организацию работы каждого участника и всей кооперации, создание материальных условий для достижения целей, контроль за фактическим течением производственного процесса, анализ и выработку мер, обеспечивающих дальнейшее развитие системы.

Производство в целом как система предполагает управление средствами труда и управление работниками.

Первый вид управления - это процесс непосредственного воздействия человека с помощью средств труда на предмет труда (землю, технику и др.) в целях получения материальных благ и услуг, то есть само производство. При этом работник выступает как субъект управления, а средствами труда - как его объект.

Между работниками, занятыми непосредственно в производственном процессе и управлении, возникают отношения управления. Отношения управления представляют собой сложную совокупность связей и взаимодействий между отдельными работниками, структурными подразделениями и в коллективе как целостной системе в ходе реализации управляющих воздействий.

Предметом науки управления является не само производство, а специфические отношения, возникающие в процессе воздействия на объект управления при переводе его из одного состояния в другое, то есть отношения управления производством.

В процессе воздействия на объект управление призвано обеспечить оптимальные условия для эффективного его функционирования, при которых достигались бы высокие конечные результаты при минимуме затрат на единицу продукции либо услуг. Задача управления состоит в том, чтобы раскрыть закономерности, принципы и методы эффективного функционирования управляющей системы, ее функции и структуру, формы организации труда работников управления и т. д.

Управление осуществляется на принципах, отражающих главные, руководящие идеи и основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений.

Американские специалисты М.Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, раскрывают следующие принципы:

1. Принцип единоначалия. Люди лучше реагируют на то, что ими руководит один начальник.

2. Принцип мотивации. Разрабатываются программы мотивации, включающие системы оплаты труда, схемы премирования, финансовых и иных льгот, переподготовку и обучение кадров, карьерного роста и др.

3. Принцип лидерства. Люди склонны идти за теми, в ком они видят средство удовлетворения своих личных потребностей.

4. Принцип научности заключается в построении всей системы управления на новейших данных науки.

5. Принцип ответственности. Необходимо иметь определенные инструкции, положения и систему ответственности.

6. Принцип правильного подбора и расстановки кадров.

7. Принцип экономичности. Прибыль -- это не только доход, но и разумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.

8. Принцип обеспечения обратной связи означает получение информации о результатах работы, позволяющей сравнить фактическое состояние с заданным планом.

Кроме данных принципов можно выделить и другие наиболее актуальные в условиях рыночной экономики:

- лояльность к работающим;

- коммуникации;

- сочетание территориального и отраслевого управления;

- централизация и децентрализация в управлении;

- атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей, работающих;

- обязательное установление долевого участия каждого в общих результатах;

- своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

- непосредственное участие в работе подчиненных групп;

- этика бизнеса, честность и доверие к людям и др.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других субъектов рынка -- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных и взаимосвязанных действий. Эти совокупные действия, каждое из которых само по себе является особым процессом, очень важны для успеха деятельности организации. Их называют управленческими функциями.

Процесс управления является суммой всех функций: планирования, организации, мотивации (координации), руководства (лидерства) и контроля (рис. 1.1).

Рис 1.1. Функции управления

Планирование -- это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единую направленность усилий всех членов организации, сориентированных на достижение общих целей. Планирование можно классифицировать по следующим критериям. По степени охвата: общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности; частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности. По предмету планирования: целевое планирование, планирование средств, программное планирование, планирование действий. По сферам функционирования: планирование финансов, планирование ресурсной базы, планирование кредитного портфеля, планирование персонала, расширенное общее планирование. По срокам: краткосрочное планирование (до 1 года), среднесрочное планирование (от 1 до 5 лет), долгосрочное планирование (от 5 лет и более). По возможности изменения планов: жесткое планирование, когда четко указывается цель и конкретизируются мероприятия процесса планирования, подобная система не допускает изменения данных; гибкое планирование -- план приспосабливается к неожиданным изменениям или событиям.

Результатом планирования является план (рис. 2.2).

Рис 1.2. Виды планов

1.2 Методы управления организацией

Методы управления -- это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения, определенного результата. Теоретическая основа методов управления требует глубокой и тщательной проработки, поскольку наиболее активный и действенный инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к отрицательным последствиям. Это более усугубляется при деформациях или неверном формировании механизма управления.

Существует несколько подходов к классификации методов управления. Заслуживает внимания классификация по содержанию воздействия: экономическое, организационное, социально-психологическое. Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы. Именно они определяют поведение людей.

Экономические методы основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира -- природы, общества и мышления. Использование этих методов опирается на систему экономических интересов личности, коллектива и общества.

Организационно-распорядительные методы базируются на правах ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления. Эти методы предполагают использование руководителем ответственности подчиненных и создание системы организационных отношений.

Социально-психологические методы построены на формирование и развитии общественного мнения относительно общественно индивидуально значимых нравственных ценностей -- добра и зла, жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности.

Методы управления можно выбирать. Практика показывает, что наивысший эффект достигается в том случае, если применяется система методов, в которой каждый метод дополняет и усиливает другой.

Недопустимо ставить вопрос о приоритете тех или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться и иметь преобладающее значение разные методы. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления, обладать высокой экономической культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть компетентным психологом и воспитателем.



2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

2.1 Сущность и классификация управленческих решений

Управленческое решение - выбор из возможных вариантов действий одного, позволяющего достичь поставленной цели, решить ту или иную проблему.

Основанием для принятия управленческого решения могут служить различные производственные ситуации, изменения внутренних и внешних условий производства.

Руководители могут при различной степени информации: в условиях неопределённости, что в большей степени относится к прогнозированию (цели не определены, ресурсы не обеспечены, сроки исполнения не выявлены); в условиях риска, когда многие факторы имеют вероятностный характер; в условиях определенности (плановое решение задач). При планировании определены цели (исходя из ситуации на рынке), объёмы материально-денежных и трудовых ресурсов и условия функционирования предприятия.

Важнейшее требование к управленческому решению - это всесторонняя обоснованность; полномочность (правомочность); правомерность (соответствие существующим законам); необходимая полнота и целостность содержания (комплексность); своевременность принятия и доведения до исполнителей.

Сложности в принятии решений руководителями возникают по следующим причинам:

- решения принимаются на различных уровнях иерархии, недостаточно согласовываются;

- приходится принимать решения, имея дело с большим числом взаимосвязанных проблем, иногда противоположно направленных;

- изменяется круг условий т приоритетов, экономическая ситуация, важно правильно выбрать проблему, с которой нужно работать в данный момент.

- складываются непредвиденные ситуации.

В условиях рынка особое место в деятельности предприятия занимает маркетинг, поэтому решения и распоряжения руководителя в этой области особо важны. Руководитель принимает решения, относящиеся к изучению рынка; ассортименту и качеству выпускаемой продукции; сбыту продукции на условиях контрактов (договоров); целесообразным в настоящий момент поставкам (товародвижению); системе стимулирования сбыта продукции и предприятия - с целью увеличения числа клиентов, объемов реализуемой продукции предприятия; к внедрению различных форм обслуживания клиентов.

Управленческие решения можно классифицировать по самым разным признакам.

По субъекту управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем издания законодательных, организационных, распорядительных документов и проведения организационной работы.

По степени влияния на будущее организации решения делят на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути развития; вторые -- конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции -- тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические -- на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными; тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписаний.

В соответствии с временными границами можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

В зависимости от продолжительности реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от I года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер.

Среднесрочные решения отражают в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах, или распоряжениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня на котором принимается решение, сроков воздействия их важности для организации.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по наиболее важным текущим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами -- различного рода комитетами и комиссиями.

Ориентирующие решения, как и директивные, предназначены для низших уровней управления, действующих в условиях значительной свободы от центра.

По функциональному назначению можно выделить организационные, регулирующие, координирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распределение служебных обязанностей и т.д. Регулирующие решения всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных правилах распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения имеют в основном оперативный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей. Активирующие решения направлены на дополнительную мотивацию и процессов управления. Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных. По способу принятия можно выделить выборочные и систематические решения. Первые обычно касаются одного или нескольких аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают в целом, во всем многообразии и взаимосвязях. В зависимости от числа участников в работе над решениями они делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими -- подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций составляет собственный выбор. Совместное решение принимают в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения, общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым различными подразделениям организации. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

По предопределенности управленческие решения принято делить запрограммированные и незапрограммированные. К первым проводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат. В Противоположность этому незапрограммированные решения принимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

По содержанию решения бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимают по поводу объективных факторов деятельности организации; экономические связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами; специальные принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

управление персонал

2.2 Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия решения -- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы, то есть наличии управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот мл выполняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней моды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы -- ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы -- весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллективное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации.

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают -- другие, а выполняют -- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Исполнение реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурса. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации. Руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.



2.3 Реализация управленческих решений

Способы и методы реализации решения зависят от его содержания и объективных условий, в рамках которых оно претворяется в жизнь, но ни в коем случае не от желаний и умения соответствующих руководителей и сотрудников. Методы решения должны быть практически применимыми.

Другим требованием является экономичность; эффект, полученный при реализации принятого решения, должен перекрывать связанные с ним затраты.

Применяемые при решении проблем методы должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата, тому, что ожидалось. Однако нужно иметь в виду, что точность требует повышенных затрат.

Наконец, методы реализации решения должны быть надежными, не допускающими значительных ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в решении проблем обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.

К организационным факторам относятся способность организации своевременно перестроиться для решения проблемы в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним; своевременность обнаружения проблемы и наличие необходимого запаса времени для выхода из сложившейся ситуации. Нужно иметь в виду, что в условиях цейтнота легко принять неверное решение и пойти по пути, уводящему в сторону.

Организационным фактором, влияющим на процесс реализации решений, являются его возможные последствия. Если прогноз хороший, исполнители будут работать с подъемом, а если плохой -- работа пойдет значительно хуже.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность, надежность функционирования организации, ее способность преодолевать разного рода помехи, вызывающие отклонения от намеченного пути.

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешное решение проблем, относятся наличие необходимых ресурсов -- естественных, технологических, технических, информационных и т. д. -- и возможность свободного маневрирования ими.

Личными факторами, влияющими на реализацию решений, являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта работников, занимающихся решением проблем; степень их понимания, обусловливающая соответствующее отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; общий морально-психологический климат в коллективе.



3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: СИСТЕМА, ТЕХНОЛОГИЯ, ОРГАНИЗАЦИЯ

Управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководящего состава, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в кадрах.

Персонал - сотрудники организации (руководитель, специалисты, рабочие и другие служащие).

Кадры - основной (штатный) состав работников учреждения или организации (все постоянные работники).

Трудовые ресурсы - экономическая категория, которая представляет собой преимущественно население трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве и находящиеся в резерве.

Кадровый потенциал - это определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой.

С учетом изменения в системе управления персоналом выделяют следующие группы факторов:

? Технико-технологические:

- изменение структуры и форм занятости (дифференциация персонала и

формирование внутренних рынков труда);

- пересмотр организации труда с акцентов на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

- непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

- создание комплексных систем управления качеством работы.

? Личностные:

- пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

- создание системы непрерывного образования кадров;

- ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

- изменение стиля руководства и повышение роли корпоративной культуры в системе управления;

- комплексный подход к воспроизводству трудовых ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

? Экономические и социальные:

- аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

- создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации;

- усиление взаимодействия кадровых служб с госорганами.

? Развитие теории управления:

- формирование целостного видения управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

- повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций: от приема - до увольнения сотрудников. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются все функции управления персоналом. Она включает следующие подсистемы:

? общего и линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями;

? планирования и маркетинга, выполняющую разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале, организацию рекламы;

? управление наймом и учетом персонала, осуществляющую организацию найма персонала, собеседования, оценки, отбора, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводство системы управления персоналом;

? управление трудовыми отношениями, обеспечивающую анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

? обеспечения нормальных условий труда, выполняющую такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

? управление развитием персонала, осуществляющую обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательной деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

? управления мотивацией поведения персонала, выполняющую такие функции, как управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, организацию социального страхования;

? управление социальным развитием, осуществляющую организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, организацию социального страхования;

? развития организационной структуры управления;

? правового обеспечения;

? информационного обеспечения системы управления персоналом.

Основными функциями управления персоналом являются: планирование, развитие и оценка персонала, системы его информационного обеспечения, менеджмент рабочего времени, разработка концепции деловой активности персонала, маркетинг персонала.

Планирование персонала включает все проблемы сферы его деятельности, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование потребностей в персонале, мероприятий, которые должны проводиться для его развития, сохранения, оплаты, высвобождения.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. Прогноз потребности в кадрах - сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени.

2. Планирование наличия кадров - установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик.

3. Выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.



4. ХАРАКТЕРИСТИКА СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «БАТЧИ»

4.1 Общая характеристика сельскохозяйственного предприятия ОАО «БАТЧИ»

Датой создания хозяйства считается 1948 год, когда в результате слияния колхозов «Родина», «Имени Фрунзе», «Имени Кирова» и колхоза «За доблестный труд» появился колхоз «Заветы Ильича». В июле 2003 года преобразован колхоз «Заветы Ильича» в СПК «Батчи». В 2015 году СПК «Батчи» преобразован в ОАО «Батчи», в состав которого вошел СПК «Глинянский». Предприятие является юридическим лицом, имеет расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, самостоятельный баланс, печать со своим наименованием. В своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и положениями Устава. Уставный фонд кооператива составляет 10604 тыс. руб., в том числе доля государственной собственности 9014 тыс. руб. и сформирован путем внесения не денежного вклада.

В административном отношении предприятие подчинено управлению сельского хозяйства и продовольствия райисполкома.

В ОАО «Батчи» имеется 4 производственные бригады (полеводческие, садоводческие, молочно-товарные фермы, фермы по доращиванию КРС), которые включают следующие населенные пункты: Батчи, Литвинки, Шиповичи, Огородники, Мельники, Глинянки, Ластовки, Лыщики, Пестеньки.

Основные виды деятельности:

- растениеводство (31,4 %)

- животноводство (62,2 %).

Прочие виды деятельности:

- предоставление услуг в области растениеводства и животноводства;

- ремонт и техническое обслуживание сельскохозяйственных тракторов, иных машин и оборудования, используемых в сельском хозяйстве;

- розничная и оптовая торговля.

На территории хозяйства построено плодоовощехранилище, которое рассчитано на более чем 2 тысячи фруктов и овощей. С введением нового хранилища, оснащенного специальным оборудованием, урожай каждого года будет сохранен без потерь.

Основными потребителями предприятия являются ОАО «Кобринский МСЗ», ОАО «Брестский мясокомбинат», ОАО «Жабинковский сахарный завод».

ОАО «Батчи» имеет линейно-функциональную структуру управления с ярко выраженными линейными связями, которые реализуются через систему распоряжений и приказов.

Функциональные связи реализуются через системы рекомендаций и согласований между работниками аппарата управления.

Организационная структура общества разбита на организационные блоки: производственный включает в себя основное и вспомогательное производство, руководство блоком входит в компетенцию заместителя директора; коммерческий включает в себя отдел снабжения и отдел сбыта; финансовый, включает финансовую службу, ведет оперативный учет и отчетность общества; экономический, включает экономический отдел, реализует политику в области ценообразования.

Ознакомимся с трудовыми ресурсами ОАО «Батчи».

Трудовые ресурсы представляют собой категорию, занимающую промежуточное положение между экономическими категориями «население» и «совокупная рабочая сила». В количественном отношении в состав трудовых ресурсов входит все трудоспособное население, занятое независимо от возраста в сферах общественного хозяйства и индивидуальной трудовой деятельности. В их состав включаются также лица трудоспособного возраста, потенциально способные к участию в труде, но занятые в домашнем и личном крестьянском хозяйстве, на учебе с отрывом от производства, на военной службе.

Сельское хозяйство имеет ряд специфических проблем и задач в области формирования и использования трудовых ресурсов. Несмотря на массированные капиталовложения в сельское хозяйство, осуществлявшиеся в последние десятилетия, научно-технический прогресс также с очень большим отставанием распространялся на эту отрасль народного хозяйства. Для сельского хозяйства до сих пор характерны худшие условия труда, его оплаты, перспективы профессионального роста, менее квалифицированный кадровый состав.

Анализ трудовых ресурсов в сельском хозяйстве имеет ряд особенностей. Одна из основных особенностей - сезонность производства, в связи, с чем потребность в трудовых ресурсах в течение года очень сильно колеблется.

К основным задачам анализа использования трудовых ресурсов относятся: изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; определение и изучение показателей текучести кадров; анализ данных об использовании трудовых ресурсов; выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Источником информации для анализа трудовых ресурсов служит документация отдела кадров, форма № 6-АПК «Валовая продукция», форма № 5-АПК «Численность и заработная плата работников сельскохозяйственных предприятий» типовых и специализированных форм годовой бухгалтерской отчетности сельскохозяйственных организаций.

Для качественного анализа наличия и использования трудовых ресурсов в ОАО «Батчи» изучим динамику показателей наличия и использования трудовых ресурсов в хозяйстве за 2 года.

Данные представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика использования трудовых ресурсов в ОАО «Батчи» за 2017-2018 годы.

Показатели	Годы	Отклонение 2018 г. к 2017 г.
	2017	2018	абсолютное	темп роста, %
1	2	3	4	5
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	7722	10838	3116	140,35
в т.ч. растениеводства животноводства	3171 4551	4677 6161	1506 1610	147,49 135,38
Среднегодовая численность работников, чел.	231	219	-12	94,81
Отработано, тыс. чел.-ч-всего	535	457	-78	85,42
в т.ч. в растениеводстве в животноводстве	173 362	183 274	10 -88	105,78 75,69
Выход валовой продукции на одного работника, руб.	33428,57	49488,58	16060,10	148,04
на 1 чел-час, руб.	23	24	1	104,35
в т.ч. в растениеводстве в животноводстве	21 18	26 22	5 4	123,81 122,22

Проанализировав данные таблицы 2.5, можно сделать вывод, что в основном наблюдается положительная динамика.

Так, в 2018 году по сравнению с 2017 годом, увеличилась стоимость валовой продукции в целом по хозяйству на 3116 тыс. руб. или на 40,35% и по отраслям в частности, а именно, стоимость валовой продукции растениеводства увеличилась на 1506 тыс. руб. или на 47,49 %, стоимость валовой продукции животноводства увеличилась на 1610 тыс. руб., что составляет 35,38 %. Притом, что среднегодовая численность работников уменьшилась на 12 человек.

Выход валовой продукции на 1 работника в 2018 году возрос на 16030,10 рублей или 48,04 % по сравнению с 2017 годом.

Производительность труда - важнейшая экономическая категория, которая характеризует эффективность использования рабочей силы; это соотношение между рабочим временем и количеством полученной продукции. Чем больше производиться продукции в единицу времени, или чем меньше затрачивается времени на производство единицы продукции, тем данный показатель выше.

Проанализируем использование трудовых ресурсов в животноводстве ОАО «Батчи» за 2017-2018 годы.

Данные представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели эффективности использования трудовых ресурсов в ОАО «Батчи»

Показатели	Годы	Отклонения
	2017	2018	абсол.	%
1	2	3	4	5
1.Стоимость валовой продукции (СВП), тыс. руб.	7722	10838	3116	140,35
2.Отработано (ЗТ) тыс. чел.-ч-всего	535	457	-78	85,42
3.Среднегодовое число работников (СЧР), чел.	231	219	-12	94,81
4.Отработано чел.-дней	50213	49897	-316	99,37
5.Фонд рабочего времени 1 работника: часовой (ФРВ1 раб) чел.-ч.(п.2/п.3) дневной (Д1раб) дней (п.4/п.3)	2316 217,4	2087 227,8	-229 10,4	90,11 104,78
6.Продолжительность смены (ПРД), часов (п.2/п.4)	11	9	-2	81,82
7.Произведено продукции на 1 чел.-ч (ЧВ), тыс. руб. (п.1/п.2)	14,4	23,7	9,3	164,58
8.Выход валовой продукции на 1 работника (ГВ), тыс. руб. (п.1/п.3)	33,4	49,5	16,1	148,20

По данным таблицы 2.6 видно, что часовой фонд рабочего времени в 2018 году по сравнению с 2017 годом уменьшился на 229 чел.-ч. за счет уменьшения среднегодового числа работников на 12 человек и уменьшения прямых затрат на 78 тыс. чел-ч.

В 2018 году увеличился выход валовой продукции на 1 работника за счет увеличения стоимости валовой продукции на 16,1 тыс. руб. или 48,20 %.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является выход валовой продукции на 1 среднегодового работника, т.е. годовая его выработка (ГВ). Величина ее зависит не только от среднедневной (ДВ) и среднечасовой (ЧВ) выработки, но и от удельного веса производственных рабочих в общей численности работников хозяйства, занятых в сельскохозяйственном производстве (УД), количества отработанных дней одним рабочим за год (Д) и продолжительности рабочего дня (П).

Влияние факторов на ГВ рассчитаем методом абсолютных разниц: за план взят 2017 год, за факт 2018 год.

ГВ_общ = ГВ_ф - ГВ_пл = 49,5 - 33,4 = + 16,1 тыс. руб.

В том числе за счет:

1. Отработанных дней 1 работником за год:

ГВ_д = Д * П₀ * ЧВ₀ = 10,4 * 11 * 14,4 = + 1647,36 тыс. руб.

2. Продолжительности смены:

ГВ_ПРД = Д₁ * П * ЧВ₀ = 227,8 * (-2) * 14,4 = -6560,64 тыс. руб.

3.Часовой выработки 1 рабочего:

ГВ_ЧВ = Д₁ * ПРД * ЧВ = 227,8 * 9 * 9,3 = + 19066,86 тыс. руб.

Проанализировав данные подсчеты, вывод в следующем: решающим фактором при изменении годовой выработки продукции ОАО «Батчи» является часовая выработка. Обратным показателем производительности труда является трудоемкость производства - количество рабочего времени, затраченного на единицу продукции.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо проводить в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда необходимо использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В таблице 2.7 отобразим исходные данные для анализа фонда заработной платы ОАО «Батчи»

Таблица 2.7 - Исходные данные для анализа фонда заработной платы ОАО «Батчи»

Показатель	Годы	Отклонение
	2017	2018
1	2	3	4
Среднесписочная численность работников, чел.	231	219	-12
Количество отработанных дней одним работником за год, дней	217	228	11
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	11	9	-2
Фонд заработной платы, тыс. руб.	1382	2001	619
Зарплата одного работника, руб.: среднегодовая среднедневная среднечасовая	5982,68 27,57 2,51	9136,99 40,07 4,45	3154,31 12,5 1,94

Проанализировав таблицу 2.7 видно, что фонд заработной платы в 2018 году значительно увеличился по сравнению с 2017 годом на 619 тыс. руб., при том, что такие показатели как среднесписочная численность работников и средняя продолжительность рабочей смены уменьшились на 12 человек и 2 часа соответственно.

4.2 Особенности управления персоналом в сельскохозяйственном предприятии ОАО «БАТЧИ»

Персонал - это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющие различные производственные хозяйственные функции. Та часть персонала, которая числится в ее штатах, называется кадрами.

Персонал делят на три категории: постоянные, временные и сезонные работники.

Штат (кадры) ОАО «Батчи» в 2018 году составили 219 человек (среднесписочное количество), в том числе: постоянные - 112 человек; временные - 60; сезонные - 47. При этом, нормативная численность в 2018 году составила 241 человек. Таким образом, в хозяйстве наблюдается нехватка кадров, особенно рабочих специальностей, из общего числа 19.

К особенностям работы с персоналом в ОАО «Батчи» следует отнести активный оборот персонала. При этом, оборот по выбытию характеризуется наличием достаточно высокого излишнего оборота (текучести).

Так, если необходимый оборот (выход на пенсию, призыв на военную службу, семейные обстоятельства и т.п.) в 2018 году составил 26 человек, то излишний (текучесть) составил 41 человек.

Основные причины текучести персонала в 2018 году в хозяйстве:

- неудовлетворенность заработной платой и условиями труда;

- нарушений трудовой дисциплины (прогулы, пьянство);

- смена руководства хозяйства.

Особенностью хозяйства в части персонала является и его структура.

Возрастная структура персонала хозяйства следующая (по состоянию на 01.07.2018 г.):

- лица в возрасте от 16 до 21 года - 4 %;

- лица в возрасте от 22 до 30 лет - 23 %;

- лица в возрасте от 31 до 45 лет - 42 %;

- лица в возрасте от 46 до 60 лет - 26 %;

- лица старше 60 лет - 5 %.

Структура персонала по стажу имела следующий вид (по состоянию на 01.07.2018 г.):

- лица со стажем менее 1 года - 18 %;

- лица со стажем от 1 до 3 лет - 24 %;

- лица со стажем от 3 до 10 лет - 39 %;

- лица со стажем свыше 10 лет - 19 %.

Структура персонала по уровню образования была на 01.07.2018 г. следующая:

- начальное образование - 0,03%;

- неполное среднее - 0,97 %;

- среднее общее - 84 %;

- среднее специальное - 7 %;

- незаконченное высшее - 2 %;

- высшее - 6 %.

Кадровая служба, как таковая, в хозяйстве отсутствует. Функции кадровой службы выполняют юрисконсульт хозяйства и секретарь директора, что также следует отнести к особенностям работы предприятия.

Данная особенность негативно сказывается на многих процессах в рамках управления персоналом, а именно: отбор кадров, адаптация работников, оценка персонала, развитие персонала.

Отсутствие поставленной работы кадровой службы породило в хозяйстве разбалансированность в закреплении функционала специалистов среднего звена управления. Должностные инструкции не обновлялись с 2007 года, данные документы не соответствуют реальным производственным процессам в хозяйстве, морально устарели, нарушают линейные цепочки соподчинения управленческого персонала. Например, непосредственное руководство экономическими службами предприятия осуществляет заместитель директора по безопасности (пенсионер системы МВД), не имеющий экономического образования, и, которому этот участок работы не вменен в обязанности по должностной инструкции.

В период 2017-2018 годов для обучения и стажировки с целью повышения квалификации и перенятия передового опыта не был командирован ни один сотрудник экономической службы хозяйства.

Неоправданно, по мнению автора, в хозяйстве отсутствует, что также является особенностью управления персоналом, практика горизонтального перемещения сотрудников. Для специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, и которые могли бы принести большую пользу хозяйству, не дают возможность проявить себя в новых сферах деятельности, что приводит к потере у сотрудника интереса к работе, а зачастую к увольнению.

Что касается руководящего состава предприятия, то на протяжении долгого периода, начиная с распада СССР, во главе хозяйства были представители бывшей советской номенклатуры, - партийные и комсомольские функционеры среднего и низшего звеньев, как правило, без профильного образования. Методы управления, в основном, не были основаны на мотивации экономической заинтересованности сотрудников: старые диктаторские методы, опирающиеся на принуждении, запугивании и взысканиях.

Во многом сложившаяся система поддерживается и при нынешнем руководстве, практикующем авторитарный стиль управления, что, несомненно, является еще одной особенностью управления персоналом в сельскохозяйственном предприятии ОАО «Батчи».



5. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «БАТЧИ»

Задача повышения эффективности управления персоналом предприятия не может быть разрешена без предварительного совершенствования системы управления и организации всей деятельности персонала, поэтому исходя из данных проведенного анкетирования были выделены следующие рекомендации:

- проведение различные мероприятий по оптимизации системы управления;

- совершенствование в области работы управление персоналом;

- мероприятия по увеличению системы оплаты и организации труда.

Для выработки рекомендаций по тем или иным путем повышения эффективности управления персоналом в хозяйстве была разработана анкета для опроса персонала ОАО «Батчи» для выработки мер повышения эффективности управления персоналом. Выборочно были опрошены 54 сотрудника хозяйства из числа рабочих и специалистов (соответственно 34 и 20 человек).

Следует отметить, что персонал хозяйства не проявил высокую активность при анкетировании.

Анкетирование было предложено 100 рабочим и специалистам, ответы получены от 54 человек сотрудников (54 % анкетированных). Более высокую активность проявили специалисты (20 человек из 28 или 71 %), для рабочих показатель составил: 34 человека из 72 или 47 %.

Анализ ответов показал, что персонал хозяйства ориентирован в своем большинстве на материальное стимулирование практически игнорируя, как важный фактор, моральные стимулы.

Так 46 человек из 54 (85 %) в анкетах отметили посылы, содержащие материальное стимулирование, при этом у категории рабочих показатель составил 100 %, у специалистов - 85 % (17 человек из 20). Только 3 человека из числа специалистов выделили важность для них в равной степени материального и морального поощрения. Показательно следующее, что для возрастной категории сотрудников до 30 лет данный показатель составил 93 %: 14 человек из 15 признают исключительно материальные стимулы.

Значительный процент ответов показал заинтересованность сотрудников в таких мерах поощрения как: бесплатные обеды (70 %); дополнительный отпуск (73 %); надбавки к основному окладу (81 %); дополнительное материальное обслуживание (92%).

Для двух категорий сотрудников (в возрасте от 31 до 45 лет) и для категории старше 45 лет, присуще желание более активно участвовать в производственной жизни предприятия (58 % опрошенных). 87 % из числа рабочих высказались за активизацию процесса техники и оборудования в хозяйстве.

Хотели бы иметь сдельную или сдельно-премиальную форму оплаты 86 % опрошенных.

Удовлетворенность уровнем оплаты труда высказали только 48 % опрошенных, при этом персонал из числа рабочих показал меньшую удовлетворенность, чем в целом по хозяйству, - только 20 %.

Исходя полученных ответов при анкетировании, следует подробно рассмотреть направления повышения эффективности системы управления персоналом в таблице 5.1.

Таблица 5.1 Направления повышения эффективности управления персоналом в ОАО «Батчи»

Наименование	Резервы увеличения эффективности
Контроль квалификационных требований	Аттестация персонала
Оптимизация системы развития персонала	Повышение квалификации и обучение персонала
Оптимизация организационной структуры предприятия	Улучшение коммуникаций между сотрудниками
Повышение культуры управления	Применения современных методик структуры персонала
Внедрение системы мотивации персонала	Опросы сотрудников, коллективные собрания, анализ применения теорий мотивации

Подводя итог таблицы 5.1, можно заметить, что повышению эффективности работы с персоналом полностью бы оправдали себя, если бы была применена.

Но есть основные факторы, которые будут важны каждому - это здоровье и заработная плата. Каждый рабочий хотел бы получать больше, чем он имеет сейчас.

Для более обширного удовлетворения кадровой потребности ОАО «Батчи» можно использовать следующе методы:

1. Активное методы привлечения кадров:

- увеличение работы с образовательными учреждениями;

- привлечения кадров через личные связи сотрудников;

- участие в ярмарках вакансий и тому подобное.

2. Пассивные методы привлечения кадров:

- тесное сотрудничество с СМИ (печатные издания, радио, Интернетресурсы, телефидинье).

В разделе 4.2 данной работы говорилось о проблеме в работе с персоналом на ОАО «Батчи» управление трудовой адаптацией.

Согласно данным статистики хозяйства, количество уволенных в 2018 году составляло 73 человека.

В данный промежуток времени, на увеличение по сравнению с другими отчетными периодами повлияло большое количество адаптационных факторов, таких как: отсутствие профессионального введение в должность, внутренняя обстановка на предприятии, и в целом привыкание к данному месту работы. Но в момент того, как один сотрудник увольняется, на его место должен прийти другой, он должен быть таким же классифицированным, либо достаточно быстро обучиться данной профессии. Для того, чтобы данный процесс происходил достаточно быстро необходимо разработать систему материального стимулирования обучаемого (некие премии и надбавки).

...