Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Пермский государственный аграрно-технологический университет

имени академика Д.Н. Прянишникова»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент организаций»

на тему: «Формирование корпоративной культуры АО «Покровский хлеб»

культура корпоративный потенциал кадровый

Исполнитель: студент(ка) 5 курса

факультета заочного обучения

направления подготовки

38.03.02 Менеджмент,

направленность (профиль) «Производственный менеджмент»

Шифр Мп-2016-2910

Стерлягова Екатерина Алексеевна

Руководитель: доцент, к.э.н. Миронова Н.А.

Пермь 2020

Содержание

Введение

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Сущность корпоративной культуры

1.2 Современный подход к формированию корпоративной культуры компании

1.3 Зарубежный опыт формирования корпоративной культуры

2. Анализ корпоративной культуры АО «Покровский хлеб»

2.1 Краткая характеристика организации АО «Покровский хлеб»

2.2 Анализ кадрового потенциала и корпоративной культуры в организации АО «Покровский хлеб»

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в организации АО «Покровский хлеб»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Корпоративная культура является одним из ключевых понятий, которые помогают закрепить определенный образ в сознании потребителя, открыть дверь и иногда открыть путь к славе организации в мире растущей конкуренции. Корпоративная культура - это инструмент власти, который позволяет создавать команду, мотивировать или завоевывать клиентов и партнеров.

В последнее десятилетие термин «корпоративная культура» прочно утвердился практически во всех организациях Республики Беларусь. Это связано прежде всего с тем, что компания, в которой работают люди, начала играть важную роль в их жизни. Каждая организация в рыночной экономике - это сложный организационно-технический организм, основанный на культуре поведения: организационной или операционной. Как можно построить отношения между ними в процессе работы и вне рабочего времени? Какие нормы и принципы жизни и деятельности организации разделяют их.

Сегодня нет сомнений, что все успешные компании имеют сильную корпоративную культуру. Поэтому этому феномену уделяется серьезное внимание, делается попытка его измерить, формализовать и тем самым сделать его более понятным и полезным для бизнеса.

Корпоративная культура возникает в процессе совместного преодоления людей, работающих в организации, трудностей в адаптации извне и внутренней интеграции. Это определение организационной культуры Эдгара Шейна, всемирно известного исследователя этого явления.

Используя корпоративную культуру, корпоративное управление может руководствоваться стандартами и ценностями, быстрее принимать локальные решения, применять четкие стандарты качества и обеспечивать полное понимание ситуации в команде.

Конечной целью корпоративной культуры компании является экономическая, а именно максимизация отдачи от человеческих ресурсов.

Формирование и развитие корпоративной культуры организации является сегодня одним из важнейших направлений современного менеджмента. Становится все более очевидным, что эта тема должна быть в центре внимания высшего руководства организации. Необходимость создания и поддержания корпоративной культуры определяется стратегическими целями функционирования и развития организации.

Актуальность темы работы определяется особой важностью исследуемой проблемы: многие компании выходят на рынок каждый день, некоторые ведут себя суверенно, другие распадаются и не конкурируют. Именно конкуренция заставляет организации бороться за право на существование на рынке. Ни одна из организаций не отказалась бы от солидной репутации и финансового успеха. Эти факторы определяют позитивный имидж, который гарантирует выгодное положение компании в рыночной среде.

Объектом исследования работы является ОА «Покровский хлеб».

Предмет исследования - корпоративная культура ОА «Покровский хлеб».

Цель работы - оценить влияние корпоративной культуры на организационное поведение персонала на примере ОА «Покровский хлеб».

Согласно поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- изучить теоретические основы корпоративной культуры;

- проанализировать влияние корпоративной культуры на формирование групповой принадлежности и поведение персонала в ОА «Покровский хлеб» в период 2018-2019 гг.;

- внести предложения по совершенствованию корпоративной культуры в ОА «Покровский хлеб».

Практическая значимость результатов исследования могут быть использованы коммерческими организациями при поиске эффективных методов повышения уровня корпоративной культуры, а также при разработке мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации. Предложенные рекомендации способствуют обновлению коллектива, росту производительности и снижению текучести кадров и, как следствие, росту прибыли компании.

Для решения поставленных задач в работе применялись методы системного, логического, структурно-функционального, процессного, аналитического анализа.



1 Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Сущность корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» относится к категории понятий, таких как управленческие дисциплины, которые не имеют однозначного правильного объяснения. Практически каждый исследователь в этой области дает свое оригинальное определение организационной культуры [5].

Рассмотрение организаций как сообществ, которые единообразно понимают свои цели, смысл функционирования компании и свое место в ней, ее ценности, повлекло развитие концепции корпоративной культуры.

Термин «организационная (корпоративная) культура» появился в конце 1970-х годов в среде маркетологов, а на рубеже 1980-90-х это понятие оказалось в центре внимания ценностно-ориентированного менеджмента. В современной практике ценностно-ориентированного менеджмента. Существует два способа определения корпоративной культуры:

? с точки зрения первого подхода (А.А. Браверман) корпоративная культура рассматривается как «некое среднее образование, которое можно использовать как инструмент для достижения целей, особенно для регулирования поведения сотрудников». Этот инструмент, во-первых, помогает организации адаптироваться к внешней среде и получить ее признание, а во-вторых, с его помощью сотрудники организации могут эффективно работать как единая команда [3].

? с точки зрения второго подхода (Э. Шайн) корпоративная культура - это то, что «отличает ее от любой другой организации, ее личность, характеристики, ее лицо». Можно сказать, что это единая ценностная призма для всех членов организации, через которую все события, объекты и действия воспринимаются сотрудниками единым образом [26].

Независимо от подхода, следует понимать, что корпоративная культура возникает и развивается по законам, схожим с законами развития культуры человеческого общества, группы людей, каждого отдельно взятого человека и представляет собой часть культуры нации, региона, государства, общества и во многом ими определяется.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таким только на первый взгляд. На заре появления монополии, когда Форд, основатель крупнейшей автомобильной корпорации, приветствовал своих рабочих и поздравлял их с семейными праздниками, создал такую культуру на своих фабриках - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя затронуть в буквальном смысле, но плоды которого очень ощутимы, поскольку они непосредственно способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура - это новая область знаний, являющаяся частью ряда управленческих наук. Она появилась из относительно новой области знаний, организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и модели управления крупными и сложными организациями [21].

Главная цель корпоративной культуры, как явления, состоит в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности в организациях и получать от этого больше удовлетворения. А это, в свою очередь, приведет к улучшению показателей экономической эффективности организации в целом. В конце концов, сплоченная команда, управляемая единой целью, работающей как налаженный часовой механизм, принесет гораздо большую выгоду, чем, например, «сообщество рядов разброса и шатания». Эффективность для организации - это, безусловно, самый важный показатель. Очевидно, что влияние на эффективность корпоративной культуры организации огромно. Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, на повышение конкурентоспособности [19].

Корпоративная культура - это модное понятие, и зачастую его путают с организацией корпоративов-праздников, с фирменным стилем (логотип, цвета и т.д.), или еще корпоративную культуру приравнивают к понятию «мотивация» [25].

На самом деле эти понятия входят в определение корпоративной культуры, являются ее составляющими, элементами и инструментами. Для того, чтобы понятие «корпоративная культура» стало понятным, необходимо прежде всего рассмотреть определения признанных авторов и специалистов в данной сфере.

Изучение мнений различных авторов следует начать с определения основателя научного направления «Организационная культура» Эдгара Шейна, который в своей книге «Организационная культура и лидерство» сделал вывод, что «корпоративная культура» - это смешение многих различных факторов:

- поведенческие закономерности взаимодействия людей в компании;

- нормы и правила, возникающие в рабочих группах;

- ценности, подвигаемые компанией; философия, которую исповедует высший менеджмент в отношении персонала;

- процедуры и процессы организации; атмосфера и ощущения, передаваемые без слов [31].

Сравнив все интерпретации корпоративной культуры, можно выделить следующие моменты. Во-первых, авторы указывают на примеры поведения и действий, которых придерживаются члены организации. Они часто связаны с окружающей средой (группы, организации, общество, мир) и их переменными (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).

Во-вторых, сотрудники могут придерживаться норм и ценностей, которые имеют общее значение, которое авторы включают в определение корпоративной культуры. Стандарты и ценности ведут сотрудников к тому, какое поведение разрешено или недопустимо. Признанные правила и ценности помогают сотруднику понять, как он или она участвует в одной цели в компании и как он ведет себя в конкретной ситуации [24].

В-третьих, поведение персонала по отношению к внешней и внутренней среде.

Четвертое общее определение корпоративной культуры упоминается как «символизм», который дает ценность членам организации. Многие компании имеют утвержденные документы, которые описывают их собственные ценностные ориентации и кодексы поведения. Чаще всего значение последних установленных правил передается через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, пересказывают, интерпретируют [45].

В современной науке об управлении представление корпоративной культуры также определяется как: метод и средство для начала и развития бизнеса; специальная технология управления.

Приведя пример, Профессор Уильям Оучи очерчивает преимущества управления, основанного на культуре. В условиях сильной корпоративной культуры сотрудники контролируют себя сами. Это ведет к высокой эффективности деятельности и вносит вклад в четкое функционирование организации, уменьшает число конфликтов разногласий, недоразумений между сотрудниками [1].

Данные интерпретации корпоративной культуры отражают неоднозначность и объясняют, что система корпоративной культуры недостаточно проясняется образовательным процессом. В большинстве публикаций описаны конкретные материалы преимущественно «успешных» компаний с зарубежным опытом, указывающие на возможность использования определенных элементов корпоративной культуры в российской экономике.

Другим недостатком всех современных определений изучаемых понятий является изучение статики. Однако быстро меняющиеся условия окружающей среды требуют более глубокого изучения влияния культурного поля на это влияние [15].

Социологические и социально-психологические аспекты корпоративной культуры. Экономическая сторона практически не затронута, управленческая сторона очень мало представлена. Когда вы пытаетесь определить взаимосвязь между ценностями и эффективностью, такими как успех, производительность или способность к изменениям, вы видите наиболее распространенные признаки, такие как концепции, поведение, ценности и нормы. Поэтому контент-анализ обобщает понятия корпоративной культуры с понятием культуры, которое обычно называют ценностно-нормативной системой.

Тем не менее, предпринимаются попытки определить, какие именно ценности наиболее важны для конкретной организации, чтобы определить существующие корпоративные ценности и определить их значение.

Несмотря на разнообразие высказываний специалистов, можно резюмировать, что корпоративная культура рассматривается как фактор, который можно использовать для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности сотрудников в компании, повысить их производительность и мотивацию.

Стоит сказать, что корпоративная культура не единственный залог успеха компании. Но именно мощная корпоративная культура внесет свои нормы и ценности, которые станут ключевыми моментами для достижения конечного результата. Так же не менее важными факторами будут бизнес-стратегия и структура компании, состояние рынка, наличие конкуренции, утвержденные инструкции производственных процессов и т.д. Однако стоит подчеркнуть, что корпоративная культура играет ключевую роль в достижении организацией успеха, и именно эта связь до недавнего времени не привлекала к себе всеобщего внимания [30].

Проанализировав множество точек зрения и подходов к понятию «корпоративная культура», можно сделать вывод, что корпоративная культура - это не только фирменный стиль и символика компании, но и система ценностей, убеждений, верований, действующих принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.д., сложившихся в организации или ее подразделениях за время деятельности и принимаемых большинством сотрудников.

1.2 Современный подход к формированию корпоративной культуры компании

Рассмотрим несколько подходов к формированию корпоративной культуры в компании.

Когнитивный подход к культурному образованию фокусируется на таких аспектах, как коллективное сознание, когнитивные схемы или общая система знаний, убеждений и правил, определяющих соответствующее поведение. Таким образом, корпоративная культура становится семантическими системами, которые передаются через естественный язык и другие символические средства, которые выполняют репрезентативные, предписывающие и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое чувство реальности. Считается, что даже хаотичное и, казалось бы, бессмысленное поведение порождается относительно ясными неявными правилами, регулируемыми базовыми когнитивными структурами [37].

Согласно феноменологическому подходу, корпоративная культура понимается и анализируется через интерпретацию ее проявлений. Эта концепция рассматривает корпоративную культуру как название сущности организации. Основываясь на этом, корпоративная культура - это не собственность, которой владеет организация, а то, чем она является по сути. Этот подход чаще всего ассоциируется с моделью феноменологической организации, когда организации не понимаются и не анализируются в основном с экономической или материальной точки зрения, но в форме выражения, разума или символики. Авторы, придерживающиеся такого подхода, часто отрицают возможность прямого целенаправленного воздействия на культурную организацию предприятия [41].

В соответствии с пониманием механизмов возникновения и формирования корпоративной культуры выделяется генетический подход, в случае, когда культура представляет собой результат всей истории организации. При формировании необходимо опираться на ее «генетические» основы, в которых выделяют две противоположности:

- рассмотрение корпоративной культуры как результата «естественного развития», т.е. спонтанного процесса, инициируемого взаимодействием людей;

- рассмотрение корпоративной культуре как результата целенаправленных процессов, которые люди создают и производят из своего рационального выбора [16].

Первая альтернатива называется эволюционной культурной моделью. Его главная особенность - независимость корпоративной культуры от субъективных дизайнерских мер. Второй вариант называется целевой культурной моделью, в которой корпоративная культура является результатом строгого регулирования.

С точки зрения эффективного управления лучше всего использовать модель с симбиотической формой. В этой модели, известной как «гибридная», организационная культура рассматривается как естественно-искусственная система, сочетающая рациональные и спонтанные процессы.

Следует иметь в виду, что основным принципом формирования любой из перечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления.

Применение этого принципа на практике означает, что при разработке или осуществлении изменений в стратегии, структуре, процессах и других элементах системы управления необходимо оценить степень их осуществимости в рамках существующей культуры и предпринять необходимые действия, если это необходимо [28].

Существует целый ряд методов для поддержания и укрепления корпоративной культуры, которые могут быть использованы при решении этой задачи, что представлено на рисунке 1 [40].

Рисунок 1 - Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры

Поведение руководителя. Конечно, лидер должен начинать с себя. Хорошо известно, что люди учатся лучше всего, подражая новым моделям поведения. Лидеры должны стать образцами для подражания и образцами для подражания, иллюстрируя такое отношение к работе, поведение, которое следует консолидировать и развивать среди подчиненных.

Заявления, жалобы, административные заявления. Следует отметить, что это применимо для закрепления желаемых трудовых ценностей и поведения не только для разума, но и для эмоций и лучших чувств работников [11].

Объект внимания, оценки и контроля руководителя. Это один из самых эффективных способов поддержания культуры в организации, поскольку менеджеры учат сотрудников тому, что важно и чего от них ждут, повторяя действия.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы в критических ситуациях и кризисных ситуациях значение корпоративной культуры возрастает до максимума. Из-за глубины и масштабов кризиса организация могла бы укрепить существующие культуры или ввести новые ценности и нормы и в какой-то степени изменить их. Например, если спрос на готовую продукцию резко снижается, у руководства есть два варианта: сократить количество сотрудников или сократить рабочее время такого же количества сотрудников. Второй вариант полезен в организациях, где человек объявлен ценностью «номер один» [39].

Ролевое моделирование, обучение и тренинг. Все аспекты корпоративной культуры рассматриваются сотрудниками через систему требований к выполнению ими ролевых функций. Менеджеры могут интегрировать ключевые культурные сигналы в учебные программы и оказывать повседневную помощь сотрудникам.

Обучение и развитие сотрудников должно не только обеспечивать сотрудников необходимыми знаниями, но и развивать их профессиональные навыки. Тренинг является важным инструментом продвижения и закрепления отношения ожиданий к компании и организации, а также важным инструментом объяснения управленческих требований сотрудников организации. Тренинг предоставляет информацию о том, какое поведение поощряется и поощряется.

Критерии определения вознаграждения и статуса. Мотивационная культура организации может быть исследована с помощью системы поощрений и привилегий. Последнее, как правило, "привязано" к определенному поведению, что позволяет сотрудникам расставлять приоритеты. Они указывают на ценности, которые важны для отдельных лидеров и для организации в целом. Системы точек состояния в вашей организации работают в том же направлении. Например, назначать привилегии (хороший офис, секретарша, служебная машина и т.д.) Показать роли и поведение, которые имеют значительную ценность для организации [2].

Критерии отбора на работу, продвижение по службе и увольнение. Использование этих стандартов является одним из наиболее важных способов поддержания культуры в организации. Поддерживать корпоративную культуру при выполнении ключевых управленческих функций. Важное влияние на корпоративную культуру оказывает поддержка поведения сотрудников и неподдерживаемого поведения в соответствии с устоявшейся практикой управления. Сотрудники должны знать, в какой степени руководство приветствует самостоятельность и творческий подход подчиненных.

Организация символов и ритуалов. Общеизвестно, что корпоративная культура определяется и распространяется в традициях и порядке, в которых функционирует организация. Однако на это может повлиять даже однократное отклонение от заданного (или заявленного) порядка [27].

Празднования включают в себя стандартные и периодические коллективные мероприятия, проводимые в определенное время и в особых случаях, чтобы повлиять на поведение и понимание сотрудников в организационной среде.

Ритуалы - это система ритуалов. Такие церемонии служат организованными и запланированными действиями, которые имеют важную «культурную» ценность. Соблюдение ритуалов, ритуалов и церемоний повышает самоопределение работников [44].

Формирование корпоративной культуры. Рассмотрение способов формирования желаемой корпоративной культуры подразумевает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Чтобы построить корпоративную культуру, которая поддерживает стратегию организационного развития, руководство должно предпринять несколько шагов [13].

Изучение существующей корпоративной культуры является ключевым этапом в формировании организационной культуры и предпосылкой ее успешного изменения. Понятно, что нецелесообразно осуществлять последующие этапы формирования корпоративной культуры в случае возникновения или усиления отмеченных негативных эффектов.

На практике эмпирические методы исследования могут быть использованы для изучения культуры, сложившейся в организации. Среди наиболее распространенных эмпирических методов исследования, используемых в данном случае, можно выделить интервью, косвенные методы, анкетирование, устное фольклорное исследование, исследование документов, изучение устоявшихся правил в организации, изучение традиций, ритуалов и обрядов, изучение устоявшихся управленческих практик [33].

Формирование корпоративной культуры-процесс постепенный. Она носит эволюционный характер и поддерживается следующими мерами [20]:

- так называемое символическое лидерство, то есть создание символических фигур и воплощение лучших ценностей и норм лидерского имиджа организации;

- сосредоточьтесь на формировании основных организационных ценностей и норм;

- создавайте и расширяйте локальные «острова» в вашей организации, связанные определенными ценностями;

- изменения в поведении сотрудников связаны с опытом действительно успешной организации;

- создайте логотип корпоративной культуры, выражающий ценности и нормы;

- в сочетании с инструкциями и косвенным способом формируется корпоративная культура.

Трудно переоценить значение информационного обмена, необходимого для формирования корпоративной культуры. Использование различных форм передачи информации для создания имиджа организации и обеспечения ее членов и потребителей информацией о политике и целях организации является необходимым условием активизации обмена информацией и знаниями внутри организации [32].

1.3 Зарубежный опыт формирования корпоративной культуры

Значимость и уникальность корпоративной культуры заключены в ее задаче - обеспечить организации ее желаемое будущее. Корпоративная культура является главным достоянием системы внутренних ценностей компании [9].

В современном мире происходит колоссальное изменение в отношении бизнеса и сотрудников различных компаний. Представители крупного бизнеса на больших масштабах в первую очередь ставят человеческую индивидуальность, в которой, как считают, раскрывается ключ к успеху. Примерами стали такие компании-гиганты индустрии, как Microsoft, Dell, Intel, Apple - данные компании устанавливают управленческую концепцию «корпорация-сообщество». Билл Гейтс сообщает нам характер управленческой культуры в своей организации: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. Притом, что Microsoft - масштабная компания, активно использует немалые ресурсы, при этом сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый участник знает, что от него многое зависит. Идеи создаются конкретными людьми, и Microsoft дает все, чтобы творческие люди могли довести, дело до реального результата» [35].

Лидер компании Dell, которая, согласно рейтингу журнала «Fortune», входит в топ лучших компаний США, а также один из самых преуспевающих современных бизнесменов, - Майкл Делл говорит о важности индивидуального подхода в бизнесе: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию»

Как известно, основные ценности и принципы работы организации зафиксированы в философии компании, в которые придерживаются всеми сотрудниками. Философию можно трактовать в виде брошюры, и раздается все сотрудникам, как памятка, нечто ценное, в виде правил норм любви к компании [42].

Рассмотрим более подробно примеры философий зарубежных компаний.

Философия компании международной индустрии экспресс доставки «Abom express».

«Abom express» - сотрудники, объединившиеся для того, чтобы выполнять общее дело, по всему миру осуществлять для клиентов перевозки и доставку. Каждый сотрудник является важной частью коллектива. Сотрудники прилагают всю мощь для обеспечения надежного и качественного обслуживания. Для каждого сотрудника честь быть первым в своем звене по степени удовлетворения потребности клиентов. Обязанности должны соответствовать такой репутации.

Система ценностей «Abom express» - это основа для корпоративного стремления к совершенству.

1. Удовлетворение клиента - это приоритетная задача для каждого сотрудника и контрольная точка, подкрепляющаяся результатом в любой работе. Затраты экономные, удовлетворение потребностей клиентов стала основой в бизнесе [6].

2. Миссия, цели и задачи, служат обеспечением удовлетворения потребностей клиентов, финансовое здоровье корпорации. Развитие и поддержка сотрудников - это четко обозначенные, проповедуемые и всеми следуемыми принципы.

3. Руководство добивается от своих сотрудников отличного выполнения своих обязанностей, при этом поощряет за качество работы: «Делать работу правильно с первого раза» - основной девиз любой деятельности [34].

4. Инициатива и изобретательность новых идей и решений сотрудником поощряется.

5. Степень ответственности четко определена. Активная совместная деятельность на пользу клиентов «Abom express» - ценна и похвальна.

6. Система вознаграждения удовлетворяет персонал путем достигнутых результатов, которые в свою очередь направлены на потребность клиента. Результаты применения на деле системы ценностей «Aborn express» следующие:

- качественное обслуживание клиентов;

- плодотворная рабочая среда внутри организации;

- соответствующее вознаграждение [7].

Философия компании производителя косметических товаров, а также медицинского оборудования «Johnson&Johnson».

Качество и потребность клиентов является основным принципом работы. Первоначальная ответственность лежит на врачах, медсестрах и пациентах, которые используют эти продукты и услуги. Качественный товар высочайшего качества, который в первую очередь отвечает потребностям покупателей. Компания должна попытаться сократить расходы, чтобы сохранить цены на приемлемом уровне. Заказы клиентов выполняются пунктуально и точно. У поставщиков всегда есть возможность получить хорошую прибыль. Ответственность перед сотрудниками - каждый человек рассматривается как независимый человек, каждый имеет право признать свои успехи и заслуги в компании. Сотрудники уверены в своей позиции. На работе обеспечьте чистоту, порядок и безопасность. Сотрудники получают помощь в выполнении своих домашних обязанностей. Сотрудники могут спокойно высказывать свои мнения и жалобы. Для сотрудников, которые повышают свою квалификацию, способствуют развитию и продвижению в работе. Для менеджеров отклонения от должности характеризуются справедливой оценкой [17].

Есть обязанность быть хорошими гражданами, поддерживать рабочие начинания и вносить налоги. Компания должна идти навстречу развитию системы образования и здравоохранения, заботясь при этом о защите окружающей среды. Бизнес обязательно должен приносить надежную прибыль. Не должны закрываться перед новыми идеями, открывать новые возможности, внедрять инновационные программы. Сотрудники должны обеспечиваться новым оборудованием. Если в компании будут работать принятые принципы, то держатели акций смогут получать надежный доход.

Философия «Intel», американская корпорация, производящая широкий спектр электронных устройств.

Данная культура основывается на шести четких принципах, сотрудники которых руководствуются в решении общих задач:

Ориентация на потребителя. Знать пожелания потребителя, четко и адекватно реагировать на его потребности. Стремление стать единственным поставщиком, с которым надежно работать [23].

Дисциплина. Принятые обязательства выполняются с максимальным вниманием к мельчайшим деталям. Честность, открытость, профессионализм - основа деятельности. Стремление к безопасности на рабочих местах, к отсутствию производственного травматизма [36].

Качество. Динамичное стремление к совершенствованию производственных процессов.

Готовность идти на риск. Открытость к новшествам, стимулирование к новаторству с творческим подходом. Четко осознанные цели. Отсутствуют наказания за ошибки, будучи, стремясь извлечь из них уроки.

Великолепное место для работы. Польза для населения. Открытая атмосфера в коллективе, которая приносит удовлетворение в работе «Intel». Присутствуют достижения и признания за заслуги сотрудников. В коллективе присуще доверие и уважение.

Ориентация на конечный результат. Ставя высокую планку, есть стремление добиться результата, путем возложения полной ответственности за данные проблемы и их решения [14].

«Седьмой принцип». Принцип гласит, что безопасность стала седьмой ценностью в компании. Ее политика заключается в том, что здоровье и безопасность персонала превыше всех прочих соображений бизнеса [18].

Тенденция формирования корпоративной культуры уделяется большое внимание в компаниях как отечественных, так и зарубежных стран. Существует множество методик, посвященных формированию корпоративной культуры. Выше были рассмотрены различные методики исследователей и эффективные философии крупных компании, как видно это все работает, для свершения верного решения, и построения эффективного бизнеса, состоит в своей репутации, которая рождается с основания корпоративной культуры. Ну а каким методом пользоваться, и какие задачи ставить для совершенствования корпоративной культуры каждая организация выбирает сама.



2 Анализ корпоративной культуры АО «Покровский хлеб»

2.1 Краткая характеристика организации АО «Покровский хлеб»

Акционерное общество «Покровский хлеб» - крупнейшее предприятие в Пермском регионе по производству хлебобулочной и кондитерской продукции [29].

Компания объединяет заводы, находящиеся на разных производственных площадках: на ул. Маршрутная, д.13 (хлебозавод № 2) и ул. Федосеева, д.26 (хлебозавод № 3).

Миссия компании: «Мы дарим людям уверенность в завтрашнем дне, мы гарантируем, что каждый день на их столе будет полезный и качественный хлеб».

Ценности компании:

- выпускать качественную продукцию ради сохранения здоровья человека. 

- внедрять инновации ради удовлетворения потребителей.

- быть надежными, чтобы дарить уверенность в завтрашнем дне.

АО «Покровский хлеб» - крупнейшее в регионе предприятие по производству хлебобулочной и кондитерской продукции.

Хлебозавод № 10 - один из старейших заводов города. Он построен в 1955 году и специализировался на выпуске «Дарницкого» формового хлеба. Лишь в 1987 году линейка производимой продукции была расширена. С 1995 года был запущен булочный цех. В 2003 году цех получил большое новое помещение и оборудование. Этот цех укомплектован тоннельной печью ПХС и ротационными печами SVEBA DAHLEN, тестоприготовительным оборудованием фирмы GLIMEK. В 2009 году этот завод присоединен к хлебозаводу № 2.

Хлебозавод № 2, построенный в 1970 году, специализируется на выпуске подовых сортов хлеба. Этот завод прославил себя знаменитым «Дарницким» караваем, известным далеко за пределами города и области. Вкус этого хлеба неповторим. Секрет заключается и в тоннельных печах производства Германии и Чехии, и в длительной практике его производства, и в умелых руках хлебопеков и специалистов -- технологов высшей квалификации.

В 1997 году построен и пущен в эксплуатацию булочный цех с современным оборудованием чешского производства, которое позволило значительно расширить ассортимент и повысить качество выпускаемых продуктов. В конце 2000 года на хлебозаводе № 2 начал работу кондитерский цех. На сегодняшний день в нем производиться до 7 тонн продукции ежедневно. В конце 2010 года на предприятии открыт кремовый участок. Торты и пирожные продаются под собственной торговой маркой «La Carte». Цех рассчитан на производство 2000 единиц продукции в сутки.

Хлебозавод № 3 вошел в состав предприятия в 2004 году. Основным направлением производства стали сушки и сдобные сухари. Выработка обновленных изделий начата летом 2005 года, уже через год предприятие выпускало более 100 тонн продукции ежемесячно, а в мае 2009 года к списку выпускаемой продукции добавились баранки. Ныне «Пермские сушки», «Пермские сухари» и «Пермские баранки» знают и покупают не только в Пермском крае, но и на всем Урале, в Татарстане, Западной Сибири.

Продукция, производимая организацией, состоит из:

- хлеб;

- батон;

- сдоба;

- кондитерские изделия;

- слоеные изделия;

- торты;

- сушки, сухари, баранки;

- полуфабрикаты.

Основными преимуществами АО «Покровский хлеб» являются следующие:

- продуманная ценовая политика и гибкая система скидок;

- постоянно действующие предложения;

- любая форма оплаты (наличная, безналичная, банковская карта);

- персонал высокой квалификации, те, которые готовы дать ответ на любой вопрос технического характера. Кроме того, имеется индивидуальный подход к каждому клиенту и за клиентом закрепляется персональный менеджер.

Организацию работы АО «Покровский хлеб» курирует генеральный директор.

В процессе своей деятельности АО «Покровский хлеб» решает множество задач, для чего оно соответственным образом организовано. На рисунке 2 приведена организационная структура управления предприятием.

Рисунок 2 - Организационная структура управления АО «Покровский хлеб»

Лица, ответственные за финансовую работу АО «Покровский хлеб» решают следующие задачи:

- организация финансовой работы, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- эффективное использование основных и оборотных средств и финансовых ресурсов предприятия;

- обеспечение своевременных обязательных платежей в государственный и местные бюджеты, поставщикам, учреждениям банка;

- своевременное и полное обеспечение финансовыми ресурсами капитальных вложений;

- контроль за правильным и целевым использованием финансовых ресурсов.

Деятельность АО «Покровский хлеб» и его работников, правовые нормы и положения регулируются следующими документами: устав предприятия - в этом документе даётся краткая характеристика предприятия.

Далее проведем анализ показателей деятельности АО «Покровский хлеб» за 2017-2019 гг.

Таблица 1 - Основные показатели финансово-экономической деятельности АО «Покровский хлеб» за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение (+;-)	Темпы роста, %
				2018 / 2017	2019 / 2018	2018 / 2017	2019 / 2018
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продаж, тыс. р.	87 833	93 751	96 515	5 918	2 764	106,7	102,9
Себестоимость продаж, тыс. р.	85 126	90 717	93 327	5 591	2 610	106,6	102,9
Валовая прибыль, тыс. р.	2 707	3 034	3 188	327	154	112,1	105,1
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. р.	2 290	2 611	2 657	321	46	114,0	101,8
Прибыль от продаж, тыс. р.	417	423	531	6	108	101,4	125,5
Чистая прибыль, тыс. р.	358	404	450	46	46	112,8	111,4
Среднегодовая стоимость активов, тыс. р.	9 266	9 733	10 119	467	386	105,0	104,0
в том числе
основные средства	5 342	5 302	5 326	-40	24	99,3	100,5
Рентабельность, %:
продаж	0,47	0,45	0,55	-0,02	0,10	-	-
продукции	0,49	0,47	0,57	-0,02	0,10	-	-
основных средств	6,70	7,62	8,45	0,92	0,83	-	-
Фондоотдача, р.	16,44	17,68	18,12	1,24	0,44	107,5	102,5
Коэффициент оборачиваемости активов	9,48	9,63	9,54	0,15	-0,09	-	-

По данным таблицы 1 видно, что в 2018 году при росте выручки от реализации на 6,7 % темпы роста себестоимости продаж составили только 6,6 %, что обусловило рост валовой прибыли предприятия на 327 тыс. р., а коммерческие и управленческие расходы за год возросли на 14,0 %, в результате чего темпы роста прибыли от реализации предприятия замедлились до 1,4 %. Прибыль от реализации за 2018 год возросла только на 6 тыс. р. и составила 423 тыс. р.

В 2019 году темпы роста продаж замедлились до 2,9 % за год, а валовая прибыль предприятия возросла за год на 5,1 %, что было следствием меньшего прироста себестоимости продаж. Темпы роста коммерческих и управленческих расходов также замедлились - до 1,8 % в год, что повлекло ускорение прироста полученной прибыли от реализации до 25,5 %. В 2019 году прибыль от реализации АО «Покровский хлеб» увеличилась на 108 тыс. р. до 531 тыс. р.

Чистая прибыль предприятия за три года увеличилась на 92 тыс. р. до 450 тыс. р. в 2019 году. Рост прибыли от реализации и чистой прибыли в целом за три года повлек увеличение рентабельности продаж на 0,08 п. п. до 0,55 % в 2019 году; рентабельность основных средств возросла за три года на 1,75 п. п. до 8,45 % в 2018 году. То есть, можно говорить об улучшении финансовых результатов деятельности ОА «Покровский хлеб» в 2017-2019 гг.

В свою очередь фондоотдача на предприятии возросла за три года на 1,68 р. до 18,12 р. в 2019 году, а оборачиваемость активов ускорилась на 0,06 оборота до 9,54 оборота в 2019 году, что свидетельствует в целом о росте эффективности управления активами и основными средствами на предприятии.

В таблице 2 проанализированы основные коэффициенты, характеризующие финансовое состояние ОА «Покровский хлеб» в 2017-2019 гг.

Таблица 2 - Показатели финансового состояния ОА «Покровский хлеб» за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темпы роста, %
				2018 / 2017	2019 / 2018
Стоимость активов, всего, тыс. р.	9 511	9 954	10 283	104,7	103,3
Стоимость оборотных активов, тыс. р.	4 136	4 605	4 937	111,3	107,2
Запасы, тыс. р.	2 896	3 008	3 328	103,9	110,6
Дебиторская задолженность, тыс. р.	416	744	822	178,8	110,5
Денежные средства и финансовые вложения, тыс. р.	611	589	591	96,4	100,3
Капитал и резервы, тыс. р.	1 660	1 822	1 948	109,8	106,9
Долгосрочные обязательства, тыс. р.	0	0	0	-	-
Краткосрочные обязательства, тыс. р.	7 851	8 132	8 335	103,6	102,5
Коэффициенты финансового состояния:
коэффициент текущей ликвидности	0,527	0,566	0,592	0,039	0,026
коэффициент абсолютной ликвидности	0,078	0,072	0,071	-0,005	-0,002
коэффициент быстрой ликвидности	0,131	0,164	0,170	0,033	0,006
коэффициент финансовой независимости	0,175	0,183	0,189	0,009	0,006
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,898	-0,766	-0,688	0,132	0,078
коэффициент финансового левериджа	4,730	4,463	4,279	-0,266	-0,184

Как видно из данных таблицы 2, коэффициенты платежеспособности характеризовались следующей динамикой:

- значение коэффициента текущей ликвидности возросло за три года на 0,066 пункта до 0,592 пункта на конец 2019 года, что при нормативе не ниже 1,7-2,0 пункта свидетельствовало о низком уровне ликвидности и неспособности предприятия погасить накопленные краткосрочные обязательства в краткосрочном периоде;

- значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, не глядя на улучшение показателя, характеризовалось в течение всего анализируемого периода отрицательной величиной и составило на конец 2019 года -0,688 пункта, что свидетельствует о полном отсутствии у предприятия собственного оборотного капитала.

При этом значение коэффициента финансового левериджа, не глядя на незначительное на 0,451 пункта снижение за три года, на конец 2019 года составило 4,279 пункта, то есть на каждый 1 р. собственных средств предприятия приходилось 4,28 р. заемных источников. Значение коэффициента финансовой независимости на протяжении анализируемого периода не превысило величины в 0,2 пункта и на конец 2019 года составило 0,189 пункта, что при нормативе не ниже 0,4 пункта свидетельствовало о высокой финансовой неустойчивости предприятия.

Таким образом, проведенный анализ развития ОА «Покровский хлеб» показывает, что в последние три года предприятие в целом развивалось эффективно - возросли объемы реализации продукции, полученная прибыль и рентабельность деятельности. Динамика изученных показателей финансового состояния предприятия свидетельствует о том, что, несмотря на наличие тенденции улучшения значений рассмотренных финансовых коэффициентов, фактическое финансовое состояние ОА «Покровский хлеб» может быть признано неудовлетворительным: отсутствует финансовая устойчивость при одновременной неплатежеспособности предприятия. Оценка внешнеэкономической деятельности предприятия показала наличие необходимости более интенсивного освоения внешнего рынка для предприятия.

2.2 Анализ кадрового потенциала и корпоративной культуры в организации АО «Покровский хлеб»

Для того, чтобы провести анализ динамики и структуры персонала ОА «Покровский хлеб», необходимо произвести расчёт удельного веса по каждой из категории сотрудников, а также произвести расчёты по изменению численности [4].

Данные по составу, структуре и динамике трудовых ресурсов ОА «Покровский хлеб» за 2017-2019 гг. представлены на рисунке 3.

Таблица 3 - Динамика состава и структуры персонала ОА «Покровский хлеб» за 2017-2019 гг.

Показатели	Годы	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %
	2017	2018	2019
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
Всего работников	40	100	38	100,0	35	100	-5	-	87,5
в том числе:
- руководители	4	10,0	4	10,5	4	11,4	0	1,4	100,0
- специалисты	5	12,5	3	7,9	3	8,6	-2	-3,9	60,0
-другие служащие	0	0,0	0	0,0	0	0,0	-	-	-
- рабочие	31	77,5	31	81,6	28	80,0	-3	2,5	90,3

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что произошли незначительные изменения по составу и численности работников ОА «Покровский хлеб». В 2019 г. по сравнению с 2017 г. наблюдается снижение числа работников на 5 чел. или 12,5 %, что объясняется снижением объемов деятельности и оптимизацией численности работников.

Основную часть коллектива составляют рабочие - 31 чел. в 2017 г. и 28 чел. в 2019 г. За счет опережающих темпов снижения общей численности над численностью рабочих доля последних в 2019 г. в общей численности работников незначительно выросла на 2,5 % и составила 80 %.

Численность руководителей не изменилась и составила 4 чел. в 2019 году, а их доля в структуре работников увеличилась на 1,4 % - до 11,4 %. Количество специалистов снизилось на 2 чел. - до 3 чел. в 2019 г.

Удельный вес специалистов в общей структуре работников в 2019 г. снизился на 3,9 % и составил 8,6 %. Других служащих в организации не было.

Далее произведем оценку персонала ОА «Покровский хлеб» по уровню образования (таблица 4).

Таблица 4 - Динамика состава и структуры персонала ОА «Покровский хлеб» по уровню образования за 2017-2019 гг.

Показатели	Годы	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %
	2017	2018	2019
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
Всего	40	100	38	100	35	100	-5	0	87,5
в том числе лица имеющие:
- высшее образование	9	22,5	8	21,1	8	22,9	-1	0,4	88,9
-среднее специальное	7	17,5	7	18,4	10	28,6	3	11,1	142,9
- профессионально-техническое	16	40	12	31,6	9	25,7	-7	-14,3	56,3
- общее среднее	7	17,5	8	21,1	7	20,0	0	2,5	100,0
- общее базовое	1	2,5	3	7,9	1	2,9	0	0,4	100,0

Данные таблицы 4 показывают, что в ОА «Покровский хлеб» за 2019 год снизилась численность работников с высшим образованием, что может плохо сказаться на предприятии. Их доля за счет снижения общей численности выросла на 0,4 % - до 22,9 %. Основную долю в ОА «Покровский хлеб» занимали работники с профессионально-техническим образованием - в 2017 году - 40 %, но к 2019 году их доля снизилась до 25,7 % - 9 чел. В 2018 году основную долю работников стали занимать работники со средним специальным образованием - 28,6 % (доля которых выросла по сравнению с 2017 годом на 11,1 %), но следует отметить, что доля работников с общим средним образованием очень высока - 20 %, что на 2,5 % больше, чем в 2017 году. Доля работников с общим базовым образованием незначительна - 2,9 % (1 чел. и численность не изменилась), но это может отрицательно сказаться на результативности деятельности и качестве работы.

Движение рабочей силы - это изменение численности работников в результате приема на работу, увольнения, перевода на другую должность на предприятии. Причины этого явления разнообразны: вступление в трудоспособный возраст и уход на пенсию; призыв в армию и окончание военной службы; перемена места жительства, трудоустройство вблизи от места проживания; получение профессионального образования и трудоустройство по специальности; неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями труда (режим работы, тяжелые условия, сложные отношения в коллективе) и др.

Для изучения показателей движения персонала на предприятиях ведут учет на базе первичной документации (заявления, приказы) и определяют абсолютные показатели, называемые оборотом по приему и оборотом по выбытию и этому вопросу при анализе, уделяется большое внимание [43].

В таблице 5 рассмотрим показатели движения персонала ОА «Покровский хлеб» за 2017-2019 годы.

Таблица 5 - Показатели движения персонала ОА «Покровский хлеб» 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп роста, %
				2018 г. к 2017 г.	2019 г. к 2018 г.
Коэффициент оборота по приему работников	0,16	0,25	0,43	156,2	172,0
Коэффициент выбытия работников	0,43	0,42	0,40	97,6	95,2
Коэффициент текучести кадров	0,43	0,42	0,40	97,6	95,2
Коэффициент постоянства кадров	0,57	0,58	0,60	101,7	103,4
Коэффициент замещения	0,37	0,61	1,06	164,8	173,7

По данным таблицы 5 видно, что в организации достаточно высокая текучесть кадров. В 2017 году коэффициент текучести кадров составил 0,43, в 2018 году - 0,42, в 2019 году - 0,40. Это связано с тем, что в 2017 году выбыло 17 человек, из них 5 человек за нарушения и 12 человек по собственному желанию. В 2018 году выбыло 16 человек, из них 3 человек за нарушения и 13 человек по собственному желанию. В 2019 году выбыло 14 человек, из них 4 человек за нарушения и 10 человек по собственному желанию.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ОА «Покровский хлеб» текучесть кадров высока, значительно выше рекомендуемых значений в 5 %, что очень негативно отражается на результатах их деятельности. Руководству следует обратить внимание на причины ухода работников.

Далее необходимо оценить существующую корпоративную культуру в компании.

Чтобы наиболее наглядно отразить эффективность существующей в компании корпоративной культуры, был проведен опрос сотрудников компании, которые высказали свое мнение относительно существующей на текущий момент ситуации в компании.

Так, основным методом получения данных ...