Опрос также показал, что 55,56 % сотрудников организации уверены, что их коллеги увольняются из-за неудовлетворенности оплатой труда в организации, а 22,22 % респондентов полагают, что из-за неудобного расположения места работы, 13,33 % - по семейным обстоятельствам, и только 8,89 % предположили, что по состоянию здоровья.

Что касается стимулирующего мероприятия, которое будет удерживать сотрудника в организации, то 75,56 % ответили, что это повышение заработной платы, 15,56 % хотят, чтобы им предоставили дополнительный отпуск и только 8,89 % респондентов хотят организацию перемещения офиса в другой район города, что представлено на рисунке 7.

Рисунок 7 - Динамика ответов на вопрос «В случае смены работы, что может удержать Вас в организации?», %

Относительно справедливости системы оплаты труда в ОА «Покровский хлеб» 51,11 % сотрудников отозвались «скорее нет», 22,22 % сказали, что да, 8,89 % совершенно не удовлетворены, а 17,78 % ответили, что «скорее да», что представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Динамика ответов респондентов на вопрос «Как Вы считаете, справедливая ли система оплаты труда в организации?», %

При этом 37,78 % сотрудников организации считают, что морального стимулирования в компании организовано на низком уровне, а вот 40 % уверены, что оно есть, но недостаточно продумано. 6,67 % говорят об отсутствии морального стимулирования в ОА «Покровский хлеб» и 15,56 % утверждают, что их вполне устраивает существующая система морального стимулирования в компании.

95,56 % опрошенных считают, что в организации должна быть налажена система стимулирования, и только 4,44 % ответили отрицательно, при этом 48,89 % из них говорят о том, что премию нужно выплачивать за сверхурочные часы работы, а 44,44 % за превышение плана реализации услуг. 53,33 % респондентов удовлетворены своей работой, если получают высокую заработную плату, 28,89 % - хорошие условия труда, 11,11 % устраивают комфортные условия труда и 6,67 % - претендуют на социальный пакет.

В результате, проведенный опрос показал, что большинство сотрудников не чувствуют неудовлетворенность существующей системой оплаты, мотивирования, они бы были более удовлетворенными при высокой заработной плате, а также в случае премирования, что в комплексе оказывает влияние на формирование и развитие корпоративной культуры.

3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в организации АО «Покровский хлеб»

В результате проделанной работы во второй главе были сделаны выводы о необходимости совершенствования существующей в ОА «Покровский хлеб» корпоративной культуры.

Стоит заметить, что эффективно развитая корпоративная культура подразумевает развитую кадровую политику, которая ориентирована всецело на формирование высокоэффективного персонала в компании [38].

Именно поэтому необходимо совершенствовать методы оценки персонала ОА «Покровский хлеб». В различных областях человеческой деятельности требуется квалификация, назначенная по результатам аттестации. Текущая практика аттестации дает четкое представление о перспективах разработки процедур для их автоматизации.

Электронная оценка персонала подразумевает использование компонента электронного тестирования, который позволяет тестировать сотрудников различных профилей (как правило, базовый модуль содержит тесты для специалистов в области юридического, экономического планирования, финансового, бухгалтерского, производственного и технического обслуживания); включая набор документов, регулирующих оценку персонала в компании [8].

В ОА «Покровский хлеб» достаточно эффективным вариантом будет установка Maintest4.

Maintest4 - программа психологической диагностики. Разработчик - HR-Лаборатория «Гуманитарные технологии» (Human Technologies) создана в 1992 году на базе факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова как одно из инновационных предприятий Научного парка МГУ. Научный руководитель - доктор психологических наук, профессор А.Г. Шмелев [12].

Система Maintest4 включает в себя компьютерные психологические тесты и позволяет решить следующие задачи:

- проводить комплексное психологическое тестирование - диагностику мотивации, личности и интеллекта;

- оценить уровень профессионального знания сотрудника в различных областях;

- оптимизировать процесс отбора и аттестации персонала, быстро получить объективную информацию о личных и деловых качествах испытуемых, наглядно сравнить их с данными других кандидатов и ссылочными профилями;

- обеспечить подготовку знаний и навыков испытуемых с использованием режима обучения.

Возможности, которыми обладает компьютерное тестирование:

1. Имитация. Некоторая ситуация моделируется на экране монитора, и для ее решения предлагается множество способов. Выбор конкретного варианта зависит от поведенческого стиля человека. Найти «правильные» ответы здесь просто невозможно, и нереалистично изобразить такой тест на бумаге.

2. Адаптивное тестирование. При заполнении форм невозможно отслеживать, успешно ли сотрудник справляется с каким-то тестом. Компьютер мгновенно вычисляет результаты теста. Если человек не справился с каким-то сложным испытанием, он может немедленно предложить более простой тест. И, наоборот, можно повысить уровень сложности тестов, пока испытуемый не сможет его пройти.

3. Надежность и достоверность результатов. Хитроумные психологи специально строят так называемые «вопросы лжи» в тестах. Если человек лжет слишком часто, чтобы дать «правильные» ответы, пытаясь показать себя лучше, чем он есть на самом деле, он получает предупреждение о большом количестве ложных ответов. Например, на вопрос: «Вы не будете против дополнительной нагрузки, которая не входит в ваши функциональные обязанности?» - он больше не будет отвечать «да» [10].

На рисунке 9 представлен интерфейс компьютерной программы тестирования.

Рисунок 9 - Интерфейс компьютерной программы тестирования персонала

Эффективность технологии обучения значительно возрастет, если ОА «Покровский хлеб» будет применять индивидуальный подход к каждому сотруднику. Если учесть профессиональные и личные способности, потребности и амбиции конкретного человека, можно полностью раскрыть его потенциал.

Для повышения качества работы сотрудников необходимо увеличить количество часов обучения, увеличить продолжительность наставничества и увеличить частоту оценки. Предлагаемые изменения приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Программа совершенствования корпоративного обучения новых сотрудников

Вид обучения	До мероприятий	После мероприятий
Длительность периода наставничества	1 год	2 года
Периодичность профессиональной оценки (помимо годовой и квартальной)	Каждые 150 часов	Каждые 80 часов
Техническое обучение в период адаптации	120 часов	150 часов
Техническое обучение в период первых двух лет работы	18 часов за квартал	25 часов за квартал
Нетехническое обучение в период адаптации	20 часов	50 часов
Нетехническое обучение в период первых двух лет работы	0-10 часов за квартал	15 часов за квартал

Особое внимание следует уделить нетехнической подготовке. Во-первых, она должна стать незаменимым элементом учебной программы, а во-вторых, ее продолжительность должна быть расширена и расширен предмет.

Обязательными темами программы нетехнической подготовки должны быть:

- цели и принципы организации, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности;

- эффективные методы общения, работа в команде.

Представленные преобразования важны не только для организации - они важны для отдельного сотрудника, поскольку они учитывают его запросы и интересы в учебной ситуации, раскрывают преимущества, которые, в свою очередь, стимулируют его дальнейшее профессиональное развитие. Такое развитие будет показывать сотрудникам особое отношение к ним со стороны компании, стимулировать их вкладываться в деятельность компании, в результате чего они будут чувствовать высокий уровень собственной принадлежности к достигнутым результатам [22].

В результате проведения опроса было выявлено, что большинство сотрудников не чувствуют неудовлетворенность существующей системой оплаты, мотивирования, но при этом они бы были более удовлетворенными при высокой заработной плате, а также в случае премирования

В качестве мероприятий по совершенствованию кадровой политики в разрезе совершенствования корпоративной культуры ОА «Покровский хлеб» было предложено уделить внимание оценке персонала, а также его обучению.

Так, внедрение электронной системы психологической оценки персонала «Maintest4», которая позволит: проводить комплексное психологическое тестирование - диагностику мотивации, личности и интеллекта; оценить уровень профессионального знания сотрудника в различных областях; оптимизировать процесс отбора и аттестации персонала, быстро получить объективную информацию о личных и деловых качествах испытуемых, наглядно сравнить их с данными других кандидатов и ссылочными профилями; обеспечить подготовку знаний и навыков испытуемых с использованием режима обучения.

В таблице 7 представлены затраты (капитальные) на приобретение и запуск Maintest4 на примере одного из складов ОА «ПОКРОВСКИЙ ХЛЕБ».

Таблица 7 - Капитальные затраты на приобретение и запуск Maintest4 в ОА «Покровский хлеб»

Статьи расходов	Стоимость, р. (в деноминированных рублях)
Приобретение Maintest4	7750,0
Пуско-наладочные работы	1050,0
Подготовка специалистов	-
Итого капитальные вложения	8800,0

Текущие затраты представляют собой сумму затрат, связанных с эксплуатацией программно-аппаратного комплекса на приобретение и запуск Maintest4. Они включают амортизационные отчисления и непредвиденные расходы.

Срок полезного действия программно-аппаратного комплекса на приобретение и запуск Maintest4 определим равным пяти годам. Следовательно, ежегодная норма амортизации будет равна 20 %. Непредвиденные расходы на дополнительные консультации и вызов специалистов составят 230 р.

Результаты прогнозирования текущих затрат приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Результаты прогнозирования дополнительных текущих затрат в год

Статья	Сумма, р. (в деноминированных рублях)
Непредвиденные расходы	2300,0
Амортизационные отчисления	1550,0
Итого текущие затраты	3850,0

Расчет полезного фонда рабочего времени одного сотрудника ОА «Покровский хлеб» представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет полезного фонда рабочего времени одного работника, работающего ОА «Покровский хлеб» на 2021 г.

Показатели	Данные
1 Календарный фонд рабочего времени, дни	365
2 Количество праздничных дней	6
3 Количество выходных дней	73
4 Номинальный фонд рабочего времени, дни	365 - 6 - 73 = 286
5 Невыходы на работу, дни:
5.1 Основной и дополнительный отпуска	30
5.2 По болезни	4
5.3 Прочие не выходы	3
6 Явочное время, дни	319 - 30 - 4 - 3 = 282
7 Сокращенные часы работы в праздничные дни	6
8 Средняя продолжительность смены, часы	8
9 Полезный фонд рабочего времени, часы	282 * 8 - 6 = 2250
10 Количество рабочих дней, при внедрения Maintest4, дней	226
11 Полезный фонд рабочего времени, при внедрения Maintest4, часы	226 * 8 - 8 = 1800

Как видно из таблицы 9 на этапе перемещения и хранения продукции, до внедрения Maintest4 затрачиваемое время составило 282 рабочих дня или 2250 часов на одного работника, а после внедрения время - 226 рабочими днями или 1800 часами, это приведет к сокращению задействованных работников с 12 до 9 человек. Таким образом, организация получит экономический эффект в виде экономии 56 рабочих дней и 3 сотрудников, которые подлежат сокращению.

Так за счет внедрения Maintest4 ОА «Покровский хлеб» в 2020 г. общий полезный фонд рабочего времени составит:

12 * 1800 = 21 600 часа

Экономия составит:

27000 - 21600 = 5 400 часа

Относительное высвобождение работников в результате внедрения программы составит:

5400 / 1800 = 3 чел.

Экономия по расходам на оплату труда в результате относительного высвобождения работников:

3 * 644,2 * 12 = 23191,2 р.

(186468,4 / 2412 / 12 = 644,2 р. - заработная плата одного работника в 2020 г.).

Далее рассчитаем экономию за счет снижения количества отчислений ОА «Покровский хлеб» в ФСЗН, который составляет 34 % и отчисления в пенсионный фонд 1 %, итого 35 %:

23191,2 * 0,35 = 8117 р.

Также рассчитаем отчисления в фонд страхования от несчастных случаев - 0,6 %:

23191,2 * 0,006 = 139,15 р.

Следовательно, общая сумма экономии на 2021 г. составит:

23191,2 + 8117 + 139,15 = 31447,35 р.

Следовательно, экономический эффект (сокращение затрат, и как следствие увеличение прибыли) от внедрения Maintest4 составит:

31447,35 - 8800 - 3850 = 18797,35 р.

Также необходимо отметить, что сэкономленная сумма за счет сокращения работников приходится на прибыль организации, что соответственно ее увеличит на 18797,35 р., и соответственно росту рентабельности персонала.

Данные расчета экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятия приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Расчет экономического эффекта от предложенного мероприятия для ОА «Покровский хлеб»

Показатель	2021 г.	2022 г.	2023 г.	2024 г.	2025 г.
Результаты
Прирост прибыли за счет экономии затрат, р.	-	18797,35	18797,35	18797,4	18797,4
Коэффициент дисконтирования, 14 %	1,0	0,877	0,769	0,675	0,592
То же с учетом фактора времени	-	16485,3	14455,2	12688,2	11128,0
С нарастающим итогом	-	16485,3	30940,4	43628,6	54756,7
Капитальные и единовременные затраты, р.	8800
Текущие затраты, р.	3850
Всего затрат, р.	12650
Экономический эффект
Превышение результата над затратами, р.	-12650	16485,3	30940,4	43628,6	54756,7
То же с нарастающим итогом, р.	-12650	3835,3	34775,7	78404,4	133161,0
Индекс доходности, %		133161,0/12650Ч100 = 1052,7 %
Динамический срок окупаемости, годы		1+(12650/16485,3) = 1,7 года

Таким образом, исходя из расчета в таблице 10 совокупный экономический эффект (ЧДД) от предложенных мероприятий за четыре года составит 133161,0 р., индекс доходности равен 1052,7 %, динамический срок окупаемости мероприятий составляет 1 год и 7 месяцев (1,7 года).

Для обеспечения эффективности управления «под ERP» предполагается, что действующая форма оплаты труда должна стимулировать работников на уменьшение непродуктивных расходов. В деятельности ОА «Покровский хлеб» подобные механизмы отсутствуют.

Для этой организации характерным осталось премирование персонала за выполнение производственной программы (месячной или квартальной). Отход от такого способа поощрения, несмотря на его логическую оправданность, и переход к другим составляющим системы стимулирования возможен только за счет изменения сложившегося внутрихозяйственного механизма. Поскольку не существует единых стандартов для оценки полноты и комплексности процесса формирования адаптивной операционной системы на базе ERP-систем. Так, в работе ОА «Покровский хлеб» можно предложить использовать механизм качественной оценки, основанный на составляющих, которые характеризуют современный этап развития отечественных организаций, а также определяют улучшение их финансово-экономического положения. Современные ERP-системы охватывают почти все сферы деятельности ОА «Покровский хлеб», и эта комплексность, способность контролировать все процессы от закупки сырья до продажи готовой продукции и доставки ее потребителю является ее главным преимуществом.

Реализацию такого проекта можно представить в поэтапном внедрении. Первый и основной этап (реализация в 2021-2022 гг.) заключается в разработке и внедрении взаимоувязанных систем управления ресурсами (бухгалтерский и управленческий учет, управление финансами) и управления жизненным циклом продукции. При положительных результатах внедрения к системе добавляются подпрограммные продукты по управлению персоналом, взаимоотношениями с клиентами и поставщиками, управлению оборудованием и др. Полное внедрение системы запланировано в 2021 г.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ОА «Покровский хлеб» состоят в следующем:

- улучшать социально-психологический климат в коллективе;

- разработать Положения о корпоративной культуре;

- ведение фирменной униформы для персонала;

- проводить раз в год диагностику существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности ею сотрудников.

Более подробно рассмотрим рекомендации по корпоративной культуре:

1. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.

В качестве предложения здесь выступает организация праздников для сотрудников ОА «Покровский хлеб». Такие корпоративные праздники смогут сплотить коллектив, так как характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Необходимо, чтобы в результате реализации данного мероприятия доверие сотрудников к руководству возросло, и им бы представилась возможность узнать своих коллег в неофициальной обстановке. Объединяющие мероприятия - организация корпоративных праздников, соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций.

К примеру, ежегодно проводить спортивное соревнование по волейболу. Мероприятие может быть абсолютно бесплатным для участников, а победители получают призы, которые приобретает организация. Участниками соревнования должны быть сотрудники, работники организаций вне зависимости от пола, обладающие навыками игры волейбол.

Цель мероприятия - повышение уровня физической подготовки персонала, вовлечение сотрудников в регулярные занятия спортом. Помимо укрепления здоровья, игровые виды спорта, как известно, являются важным фактором поддержания работоспособности и снятия психологических нагрузок. Эти мероприятия можно проводить на различных спортивных площадках.

Таблица 11 - Примерные расходы на приобретения призов для спортивных соревнований

Наименование приза	Стоимость, р.
Медаль (на ленте)	50
Грамота	20
Маленький кубок	87
Торт	300

Данные призы из таблицы 11 можно приобрести в спортивном магазине.

Можно раз в полгода (весной и осенью) проводить субботник. Например, два-три часа сотрудники работают на свежем воздухе и плавно перетекали в коллективный пикник. Данное мероприятие не только сплотит коллектив, но и внесет вклад внешнее состояние организации. Помогает привлечь внимание всех сотрудников сделать ОА «Покровский хлеб» чистым. В субботнике могут участвовать все, начиная от руководящего звена и заканчивая рядовыми сотрудниками.

Раньше такого в ОА «Покровский хлеб» не было, ведь когда руководители и подчиненные в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы затем решаются гораздо быстрее, конфликты возникают гораздо реже, все становятся сплоченными. Продлить впечатления от совместного активного отдыха можно, разместив фоторепортажи о таких мероприятиях на сайте. Можно написать о команде, рассказать о каждом участнике, их названии команды, полученных впечатлениях. Каждый сотрудник будет стремиться найти себя на снимках, и будет чувствовать внимание к себе со стороны компании.

Но не стоит ограничиваться соревнованиями, проходящими раз в год, к ним же необходимо подготавливаться, поэтому можно организации предоставлять персоналу возможность посещения бассейна, что представлено в таблице 12.

Таблица 12 - Стоимость сеансов по плаванию

Наименование услуги	Кол-во	Цена, р.
Плавание взрослые б/тренера, абонемент на 1 мес.	3 раза в нед.	27
	2 раза в нед.	18
	1 раз в нед.	9
	10 в мес.	90

Руководству ОА «Покровский хлеб» можно определять каждые полгода лучшего сотрудника, который в качестве поощрения получает абонемент на посещение бассейна в течение одного месяца.

2. Разработка Положения о корпоративной культуре.

Формирование данного Положения предоставит возможность обеспечить решение ряда задач таких как: оформление и закрепление сложившейся корпоративной культуры, фиксирование единых корпоративных стандартов и общих принципов ведения бизнеса, укрепление своего внешнего имиджа, демонстрирование своим возможным инвесторам и клиентам наличия определенных стандартов корпоративного управления, привлечение в компанию сотрудников, в соответствии с их способностями, позволяющими достигать всевозможных целей организации.

Главной целью по созданию положения заключается в том, что, разработав подобные документы, позволяет компании понять, в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, позволит закрепить систему управления компанией, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть создаст условия, необходимые для организации, которая стала бы эффективно управляемой и понятной, как из «изнутри», так и «снаружи». Чтобы создать положение, необходимо, как правило, начать с диагностики общего климата на предприятии. Результаты проведенного исследования помогут выявляют какую-либо общую проблему, механизмы решения которой вместе с ценностями и написанными правилами, также должны закладываться в корпоративный кодекс организации.

3. Создание информационного стенда и совершенствование сайта. Информационный стенд или доска объявлений представляет собой открытый источник предоставления информации, который побуждает к обсуждению, а также способствует формированию общения между людьми в коллективе. Информационный стенд выполняет еще очень важную роль - он формируют корпоративное пространство, поддерживает фирменный стиль, создают особую атмосферу, культуру. Рекомендуется обеспечить установление такого стенда в месте наибольшего проходного потока - в комнате отдыха.

На сайте и на доске возможно, например, отражать в виде записей цели организации на ближайшее время, предоставлять информацию о показателях и критериях успешного выполнения обязанностей каждого сотрудника, оповещать, о возможных источниках получения премии, а также - взыскания.

Важно, чтобы все это было реализовано в доступном и четком виде. Также можно размещать снимки с корпоративных праздников, материалы о компании из СМИ, график роста продаж и фотографии лучших сотрудников. Можно поощрять и награждать именинников, молодоженов - всех, кто в ближайшее время отмечает праздничную дату.

В компании, где все это преобладает, гораздо больше лояльных и преданных сотрудников и меньше безответственных и неблагонадежных.

Таблица 13 - Смета затрат на информационный стенд

	Сумма, р.
Стоимость стенда	244,5
Стоимость работ	65,0
Итоговая сумма	309,5

Данный стенд можно заказать в сервисном центре «Полиграфит». Ответственным за него назначить администратора. Он обязан: обновлять новости, следить за его состоянием, оформлением.

Сайт предприятия ежемесячно обновляется и ведется профессиональной компанией. Для его обновления менеджер ООО «Новые технологии» электронным письмом отсылает необходимую к размещению информацию. Таким образом, доработка официального сайта не требует дополнительных вложений, достаточно дать указания фирме-разработчику о введении дополнительной ссылки «Нашим работникам» и размещении на ней внутрикорпоративной информации.

4. Стимулирование персонала.

Каждый руководитель стремиться построить работу в организации таким образом, чтобы сотрудники работали сами собой, стремясь достигнуть высоких результатов в работе. Благодаря этому бизнес развивался быстрыми темпами, и сотрудники росли, как специалисты и руководитель получал хороший доход. Одним из мощных мотивирующих средств трудового поведения сотрудника является интерес к работе. В интересной работе сотрудник реализует свои способности, свой потенциал.

Не менее эффективно будет создание традиций, таких как, например, выбор и награждение лучших сотрудников по итогам месяца. Если персонал заметит, что руководство обращает внимание на них и поощряет хорошую работу, то персонал будет с большей готовностью следовать требованиям руководства. Поэтому, чтобы мероприятия были максимально результативны, на них обязательно должен присутствовать генеральный директор или исполнительный директор. Награда, полученная от руководства, имеет большую ценность - таким образом, руководитель сможет показать, что он ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными.

Также нематериальным стимулом для сотрудников организации будет доска почета - стенд с именами и фотографиями лучших работников. Это послужит хорошим стимулом для сотрудников, они станут работать более качественно, с полной отдачей. Ответственным за обновлением и состоянием стенда можно поручить тоже администратору. Предлагается возродить данную традицию в ОА «Покровский хлеб» - поместить стенд рядом с ресепшене одной фотографией работника, который будет отбираться исполнительным директором. Доску почета рекомендуется заказать в той же фирме, что и информационный стенд. Итоговая сумма затрат будет такой же и составит 309,5 р. В среднем выезд и работа фотографа стоит 30,0 рублей за час, поскольку обновление стенда предусматривается раз в месяц при подведении итогов работы, для предприятия такие финансовые и временные затраты не будут накладны. Печать фотографии формата А4 в среднем стоит 2,2 р./шт. Таким образом, общие затраты на доску почета составят 341,7 р.



Таблица 14 - Общие затраты на мероприятия в 2021 г.

Мероприятия	Стоимость, р.
Посещение бассейна	90
Призы	300
Информационный стенд	309,5
Доска почета	341,7
Всего	1041,2

Предлагаемые мероприятия позволят сотрудникам повысить сплоченность в коллективы, уменьшить конфликты. Руководитель нацелен на создание и реализацию мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры для достижения социально-экономических, коммерческих целей.

Совершенствование корпоративной культуры предприятия позволит ОА «Покровский хлеб» эффективно функционировать в условиях конкурентной борьбы.

Таким образом, проанализировав корпоративную культуру на примере деятельности ОА «Покровский хлеб», можно сделать вывод, что сфера услуг является достаточно развитой. Были предложен перечень мероприятий, которые помогут ОА «Покровский хлеб» достичь максимального результата, привлечь большее количество клиентов.

Таким образом, благодаря реализации предложенных мероприятий ОА «Покровский хлеб» сможет сформировать определенные направления использования кадровой политики в качестве инструмента корпоративной культуры.



Заключение

В работе была поставлена цель изучить корпоративную организации на примере ОА «Покровский хлеб». В процессе выполнения работы были изучены теоретические аспекты корпоративной культуры. В результате можно сделать выводы.

В процессе трудовой деятельности базовое поведение ценности, и символика образовываются сотрудниками компании и отражают индивидуальность данной компании. Наиболее важными элементами корпоративной культуры являются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Корпоративная культура включает разделяемые всеми сотрудниками компании ценности и убеждения, принятые образцы поведения, ритуалы, правила и традиции, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации, и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров

Тенденция формирования корпоративной культуры уделяется большое внимание в компаниях как отечественных, так и зарубежных стран. Существует множество методик, посвященных формированию корпоративной культуры

Анализ показателей деятельности АО «Покровский хлеб» в период 2017-2019 гг., а также проведение анализа существующей в компании корпоративной культуры позволили сделать ряд выводов.

Акционерное общество «Покровский хлеб» - крупнейшее предприятие в Пермском регионе по производству хлебобулочной и кондитерской продукции.

Компания объединяет заводы, находящиеся на разных производственных площадках: на ул. Маршрутная, д.13 (хлебозавод № 2) и ул. Федосеева, д.26 (хлебозавод № 3).

Продукция, производимая организацией, состоит из:

- хлеб;

- батон;

- сдоба;

- кондитерские изделия;

- слоеные изделия;

- торты;

- сушки, сухари, баранки;

- полуфабрикаты.

Чистая прибыль предприятия за три года увеличилась на 92 тыс. р. до 450 тыс. р. в 2019 году. Рост прибыли от реализации и чистой прибыли в целом за три года повлек увеличение рентабельности продаж на 0,08 п. п. до 0,55 % в 2019 году; рентабельность основных средств возросла за три года на 1,75 п. п. до 8,45 % в 2018 году. То есть, можно говорить об улучшении финансовых результатов деятельности ОА «Покровский хлеб» в 2017-2019 гг.

Развитию работников на предприятиях уделяется недостаточное внимание. В обоих организациях обучение налажено только без отрыва от работы - на рабочих местах - применяется принцип наставничества, но он мало используется так как от опытных работников требуют уделять внимание новым работникам, а это снижает их выработку и соответственно отражается на заработной плате. За обучение молодых работников в организациях доплата не производится, поэтому и отказов быть наставником много, а организации предпочитают брать на работу квалифицированный персонал.

В результате проведения опроса в работе было выявлено, что большинство сотрудников не чувствуют неудовлетворенность существующей корпоративной культурой. На основании анализа были предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики в качестве инструмента корпоративной культуры организации.

В качестве мероприятий было предложено уделить внимание оценке персонала, а также обучению персонала. Так, внедрение электронной системы психологической оценки персонала «Maintest4», которая позволит: проводить комплексное психологическое тестирование - диагностику мотивации, личности и интеллекта; оценить уровень профессионального знания сотрудника в различных областях; оптимизировать процесс отбора и аттестации персонала, быстро получить объективную информацию о личных и деловых качествах испытуемых, наглядно сравнить их с данными других кандидатов и ссылочными профилями; обеспечить подготовку знаний и навыков испытуемых с использованием режима обучения. Таким образом, благодаря реализации предложенных мероприятий «Expert Rent» сможет сформировать определенные направления использования кадровой политики в качестве инструмента корпоративной культуры.



Список использованные источников

1 Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект. - 2016. - 224 c.

2 Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ. - 2015. - 239 c.

3 Бехар, Г. Дело не в кофе. Корпоративная культура / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 186 c.

4 Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К. - 2017. - 136 c.

5 Восканян, Л.В. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / В.Л. Восканян // Известия Тульского государственного университета. - Экономические и юридические науки. - 2016. - № 2-1. - С. 101-108.

6 Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М. - 2015. - С. 282.

7 Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер. - 2016. - 154 c.

8 Димитриева, С.Д. HR-маркетинг как составляющая системы управления персоналом / С.Д. Димитриева // Инновационная наука. - 2016. - № 2-1. - С. 109-112.

9 Донина, И.А. Маркетинг персонала общеобразовательной организации как механизм реализации системы стратегического партнерства / А.И. Донина, Ю.А. Ситникова // Вектор науки. - Тольяттинского государственного университета. Серия: Педагогика, психология. - 2015. - № 3. - С. 88-90.

10 Дятлов А.В. Этика и культура организационного поведения / А.В. Дятлов, А.В. Попов // Социально-гуманитарные знания. - 2015. - № 9. - С. 78-83.

11 Зарубежный опыт формирования и развития корпоративного стиля управления [Электронный ресурс]. - 2019. - Режим доступа: http://mybiblioteka.su/tom2/5-118882.html. - Дата доступа: 04.01.2021.

12 Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2015. - 695 c.

13 Иноземцев, И. Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы развития [Электронный ресурс]. - 2016. - Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/2_6_02.htm. - Дата доступа: 06.12.2020.

14 Исаева, О.М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт. - 2016. - 244 c.

15 Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон. - СПб.: Питер. - 2016. - 289 с.

16 Кибанов, А.Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М: Проспект. - 2015. - 608 c.

17 Корпоративная культура [Электронный ресурс]. - 2019. - Режим доступа: http://psychologiya.com.ua/korporativnaya-kultura.html. - Дата доступа: 01.01.2021.

18 Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни, лучшие примеры [Электронный ресурс]. - 2019. - Режим доступа: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-bizese/. - Дата доступа: 01.01.2021.

19 Корпоративная культура и организационное поведение [Электронный ресурс]. - 2019. - Режим доступа: https:// studopedia. ru/1_87895_korporativnaya-kultura-i-organizatsionnoe-povedenie.html. - Дата доступа: 02.01.2021.

20 Корпоративная культура и управление персоналом организации: учебное пособие для студентов / [авт.-сост. А.А. Антонова]; под ред. Е.З. Герчиковой. - Саратов: ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова. - 2016. - 64 с.

21 Кутузова К.Ю. Сущность и особенности формирования организационной культуры / К.Ю. Кутузова, С.В. Васюткин // Наука сегодня: теоретические и практические аспекты: междунар. науч.-практ. конф. - 2015. - С. 325-330.

22 Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c.

23 Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.

24 Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт. - 2016. - 492 c.

25 Мешков, А.Ю. Группы методов формирования корпоративной культуры / А.Ю. Мешков // Вестник ЮУрГУ. - 2015. - №4. - С. 92-102.

26 Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: учеб.-практ. пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект. - 2015. - 80 c.

27 Михайлина, Г.И. Управление персоналом: учеб. пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К. - 2016. - 280 c.

28 Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт. - 2016. - 513 c.

29 Официальный сайт компании АО «Покровский хлеб». - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://xnbtbbnngebmxbjpq8d.xn--p1ai/- Дата доступа: 29.12.2020.

30 Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2016. - 288 c.

31 Потемкин В.К. Организационная культура: учебник для вузов / В.К. Потемкин, Н.Н. Покровская. - М.: КноРус. - 2017. - 412 c.

32 Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус. - 2016. - 512 c.

33 Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2016. - 612 c.

34 Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва. - 2015. - 208 c.

35 Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном [Электронный ресурс]. - 2019. - Режим доступа: http:// www.easilymanage.ru/enos-844-2.html. - Дата доступа: 29.12.2020.

36 Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова: учеб. пособие - М.: ИНФА-М. - 2015. - 151 с.

37 Тренев Н. Ценности, корпоративная культура и экономика / Н. Тренев // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2016. - №1. - С. 294-297.

38 Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2016. - 624 c.

39 Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2016. - 634 c.

40 Теоретические основы экономики труда: учебник для вузов / А.И. Рофе, А.Л. Жуков. - М.: Издательство МИК, 2015. - 336 с.

41 Турлюк, Т. Нематериальное поощрение сотрудников / Т. Турлюк // Кадровик. Управление персоналом. - 2016. - № 17. - С. 57-61.

42 Ульданова, Н. Т. Трудовой потенциал предприятия / Н.Т. Ульданова // Главбух. - 2015. - №1. - С. 15-22.

43 Чайков, М. Ю. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников / М. Ю. Чайков, А. М. Чайкова // Человек и труд. - 2015. - № 1. - С. 64-65.

44 Эскиев М. А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М. А. Эскиев, Р.Ш. Газиев, Ш. Х. Шундулаев // ФГУ Science. - 2015. - № 2. - С. 84-87.

45 Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: учеб. пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 384 c.

Размещено на Allbest.ru

...