Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СТЕРЛИТАМАКСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа

по дисциплине

«Управление персоналом организации»

на тему:

«Стратегические решения в области управления человеческими ресурсами»

Хамматова Г.Д.

Стерлитамак

2020

Содержание

• Введение
• 1. Понятие стратегических кадровых решений
• 2. Анализ результатов стратегических решений ооо «азалия»
• 3. Предложения по оптимизации стратегических решений
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложения

Введение

управление решение персонал стратегический

Управленческое решение - решение, принимаемое руководством и направленное на достижение целей деятельности предприятия. Управление - это подготовка, принятие и реализация решений во всех областях деятельности организации, направленных на достижение запланированных целей. Система управления в сущности способ принятия решений в организации. Принятие решений - основа любого управления. Принятие решений - это функция руководителя, реализуемая в процессе управления.

Стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации. Стратегическое управление - процесс формулирования и реализации стратегий, которые устанавливают соответствие между организацией и ее средой для достижения поставленных целей. Этот вид управления является самым сложным. Стратегические решения - это решения в сфере управления организацией, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса организации и при условии их реализации влекут долговременные и труднопреодолимые для неё последствия.

Человеческие ресурсы являются ключевым ресурсом современной компании, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность. Теория стратегического управления человеческими ресурсами является одним из наиболее интеллектуально стимулирующих и динамично развивающихся направлений управленческих и социальных наук. Оценить степень эффективности стратегических кадровых решений достаточно сложно: нужно учесть временной лаг и выбрать методы и критерии оценки.

Исходя из всего вышесказанного, актуальность темы курсовой работы состоит в том, что оценка результатов стратегических решений по персоналу является одним из важных и сложных компонентов стратегической управленческой деятельности в области человеческих ресурсов, а также и важным оценочным критерием эффективности результатов деятельности любого предприятия.

Целью данной работы является изучение стратегических решений в управлении человеческими ресурсами и анализ их результатов на примере деятельности конкретного хозяйствующего субъекта.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы стратегических решений в управлении человеческими ресурсами;

- проанализировать результаты реализации стратегических решений в области управления персоналом конкретного хозяйствующего субъекта;

- разработать предложения по оптимизации стратегических кадровых решений.

В ходе формирования курсовой работы были использованы следующие источники информации: учебная литература, научные статьи, словари и монографии, данные управленческого, финансового и кадрового учета и другие источники данных и информации.

Курсовая работа состоит из: введения, трех разделов, заключения и списка использованной литературы.

1. Понятие стратегических кадровых решений

В системе кадрового менеджмента можно выделить:

? оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа),

? тактический уровень управления (доминирует управление персоналом),

? стратегический уровень (управление человеческими ресурсами),

? политический уровень управления (кадровая политика) Тебекин, А. В. Стратегическое управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. - М.: КНОРУС, 2020. - С. 393..

Управленческая деятельность включает в себя: - постановку цели управления, - сбор и анализ информации, - оценку проблемной ситуации, - организацию системы управления, - подготовку и принятие управленческих решений, - оценку эффективности управления, - осуществление функций социального контроля Бгашев М.В. Управленческий словарь. Современная управленческая наука в понятиях и терминах - Саратов: Изд-во Амирит, 2017 - С. 46.. При выполнении функций управления любой системой, процессом менеджер на основании обработки и анализа информации, принимает решение - некоторое предписание к действию для объекта управления (план, инструкцию, приказ) Тебекин, А. В. Стратегическое управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. - М.: КНОРУС, 2020. - С. 28..

Система управления персоналом предполагает: - формирование целей, функций, организационной структуры, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений См. там же. - С. 407..

Планирование стратегических решений в кадровом менеджменте производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Содержание уровней планирования стратегических кадровых решений

Уровень	Содержание
Корпоративный	- изменения в организационной структуре; - диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков; - распределение ресурсов между подразделениями; - решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры; - установление единой ориентации подразделений
Деловой	- обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу; - разработка маркетингового плана; - формирование ценовой политики
Функциональный	- поиск путей увеличения объемов сбыта; - поиск эффективной модели поведения

Разработка и реализация стратегического решения - это динамический и внутренне взаимосвязанный процесс. Этапы процесса представлены на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Процесс принятия стратегического решения Методы принятия управленческих решений : учебное пособие для вузов / П. В. Иванов [и др.] ; под редакцией П. В. Иванова. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - С. 17.

Объектами решений в области стратегического управления персоналом являются: - трудовой потенциал предприятия и перспективы его роста; - кадровая политика; - условия и безопасность труда; - технологии администрирования.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности фирмы на рынке и на успех в конкурентной борьбе. Стратегический кадровый менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие фирмы. Особенности стратегического управления персоналом определяются особенностями стратегических решений в этой области Бгашев М.В. Стратегический менеджмент : учебное пособие / М. В. Бгашев - Саратов : Амирит, 2018. - С. 17.. Стратегические кадровые решения - это сложный продукт, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. Выделяются четыре основных элемента оценки таких решений:

1. Мотивация. Руководитель (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Это как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной кадровой стратегии.

2. Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходима актуальная информация, представленная в удобной форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и обработки управленческих данных. Важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического кадрового решения.

3. Критерии. Оценка стратегических кадровых решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Нужно объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурентами.

4. Вынесение решения по результатам оценки. На основе результатов исследований руководитель должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического кадрового решения.

В рамках процесса соответствия, стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с общей стратегией организации Колетвинова, Е. Ю. Стратегическое управление персоналом: краткий курс: / Е. Ю. Колетвинова. - М.: Проспект, 2016. - С. 47.. Стратегическое управление персоналом - часть базового менеджмента предприятия, поскольку кадровая политика такого формата опирается на общую стратегию деятельности организации. А стратегическое руководство компанией, в свою очередь, строится на постулате, что главнейшим ресурсом организации является персонал.

Стратегический кадровый менеджмент имеет ряд отличий от оперативного. Отличия выделяются исходя из следующих признаков (табл. 1.2.). Мы взяли за основу подходы стратегического менеджмента и видоизменили таблицу автора Бгашев М.В. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие. - Саратов: Амирит, 2018 - С. 13..

Таблица 1.2. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического управления персоналом

Отличительный признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Основная цель	Производство товаров и услуг	Достижение успеха в долгосрочной перспективе
Способ достижения целей	Эффективное использование внутренних ресурсов	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении
Важность фактора времени	Ориентация на кратко и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Критерии эффективности	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Гибкость, готовность к изменениям
Роль персонала	Работник - один из ресурсов организации, исполнитель работ	Работник - основа организации, источник ее благополучия (человеческий капитал)

Стратегии управления персоналом, как и стратегии УЧР (управления человеческими ресурсами), вытекают из организационной стратегии Колетвинова, Е. Ю. Стратегическое управление персоналом: краткий курс: / Е. Ю. Колетвинова. - М.: Проспект, 2016.- С. 27.. Стратегическое управление кадрами является производной от стратегического управления бизнесом, так как базируется на тех же основах и принципах Тебекин, А. В. Стратегическое управление персоналом : учебник / А.В. Тебекин. - М. : КНОРУС, 2020. --. С. 280..

Стратегия УЧР включает в себя: - определение перспективных целей развития; - методов и времени их достижения; - системы оценки реализации целей Литвина, М.И. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие / М.И. Литвина, П.В. Фурсова. - М.: МАДИ, 2019. - С. 55..

Таблица 1.3 Литвина, М.И. Управление человеческими ресурсами: учебно-методическое пособие / М.И. Литвина, П.В. Фурсова. - М.: МАДИ, 2019. - С. 54.. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии УП

Типы стратегии организации	Стратегия УП
Предпринимательская	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать. не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись
Динамического роста	Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом
Прибыльности	Внимание на критерии количества и эффективности: сроки - кратковременные: результаты - при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности
Ликвидационная	Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации. без большой приверженности фирме: особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе - тоже
Круговорота (циклическая)	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы

Факторы, влияющие на выбор подхода к принятию кадровых решений:

? Уровень требований к качеству решения;

? Степень одобрения подчиненными решения или приверженность проблеме;

? Время, отведенное для принятия решений;

? Зрелость подчиненных (коллектива), т.е. их готовность и способность трудиться, нести ответственность;

? Уровень профессиональной подготовки и интеллектуальный потенциал См. там же. - С. 15..

Установить потребность в изменениях все же легче, чем принять стратегические решения по удовлетворению этой потребности Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений: учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - С. 225. .

Управленческие решения классифицируются: - по времени управления (стратегические, тактические, оперативные); - по степени участия коллектива, специалистов (индивидуальные, коллективные, коллегиальные); - по содержанию управленческого процесса (соц., экон., организационные, технические) Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений: учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - С. 41..

Не все управленческие решения принимаются в кратчайшие сроки, временной интервал зависит от поставленной задачи или возникшего события. Можно выделить три вида управленческих решений (рисунок 1.2.).

Рис. 1.2. Виды управленческих решений Морозова И. А. Основные виды управленческих решений и особенности процесса их принятия / И. А. Морозова, М. В. Глазова // Международный научно-исследовательский журнал. № 6 (96), Часть 4. 2020. - С. 89. - URL: https://research-journal.org/economical/osnovnye-vidy-upravlencheskix-reshenij-i-osobennosti-processa-ix-prinyatiya/ (дата обращения: 16.12.2020.).

Третий вид управленческих решений - стратегический. Данные решения нацелены на перспективу, они обеспечивают развитие компании в долгосрочном периоде. Такие решения носят взвешенный характер, в них отсутствует элемент спонтанности. Стратегические решения базируются на данных о динамике показателей компании в прошлые периоде, на анализе результатов принятых и принимаемых решений, на сравнении уровней показателей в прошлых периодах и в текущем. Для принятия стратегических решений используются, выявленные закономерности развития предприятия в тех или иных условиях ведения хозяйственной деятельности, а также причинно-следственные связи между принятыми управленческими решениями и полученными результатами. В процессе принятия стратегических решений используется прогнозируемая динамика показателей См. там же. - С. 90. .

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

? инновационные по своей природе;

? направлены на перспективные цели фирмы, на возможности и на будущее;

? отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, а процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

? направлены на будущее и являются неопределенными по своей природе;

? требуют определенных знаний, так как результат больше зависит от качества решений, чем от быстроты и или своевременности его принятия;

? субъективны по своей природе, не поддаются объективной оценке;

? необратимы и имеют долгосрочные последствия Бгашев М.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М. В. Бгашев - Саратов: Амирит, 2018. - С. 17..

Считается, что решения относительно административно-управленческого персонала и руководителей являются стратегическими. А решения относительно рядовых сотрудников - тактическими или оперативными. Однако это не всегда верно. Всё зависит от того, какая момент действует общефирменная стратегия.

Кратко суть решений в области стратегического управления персоналом можно выразить простой последовательностью вопросов.

? В каком состоянии находится штат, а следовательно, и само предприятие?

? В каком направлении должна развиваться кадровая политика, чтобы соответствовать планам и задачам компании?

? Какие действия нужно предпринять, чтобы персонал был способен осуществлять поставленные задачи?

В максимальной степени на эффективность принимаемых стратегических кадровых решений влияют следующие факторы внутренней среды, которые в своей совокупности формируют парадигму их эффективности: 1) руководство; 2) технология; 3) организационная политика; 4) наличные ресурсы Витальева В. А., Зуб А. Т. Принципы обеспечения эффективности стратегических решений // Государственное управление. Электронный вестник. 2016. №54. - С. 45. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-obespecheniya-effektivnosti-strategicheskih-resheniy (дата обращения: 29.12.2020)..

Действия, без выполнения которых трудно рассчитывать на эффективность стратегических решений в области управления персоналом:

1) оценка окружающей среды и уровня ее неопределенности;

2) оценка отношения ключевых стейкхолдеров к альтернативам;

3) оценка возможностей и угроз, продуцируемых внешней средой;

4) оценка внутренних организационных способностей и ресурсов для осуществления анализируемых вариантов стратегического выбора См. там же. - С. 42. .

Эффективность приятия стратегических кадровых решений оказывается обусловленной двумя параметрами, отраженными в матрице эффективности стратегических решений (Рис. 1.3.): во-первых, уровнем вовлеченности руководства в процесс принятия стратегических решений и, во-вторых, оценкой стратегической важности решения для организации. По этим параметрам выделяется четыре варианта эффективности Витальева В. А., Зуб А. Т. Принципы обеспечения эффективности стратегических решений // Государственное управление. Электронный вестник. 2016. №54. - С. 42. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-obespecheniya-effektivnosti-strategicheskih-resheniy (дата обращения: 29.12.2020)..

Рис. 1.3. Матрица эффективности стратегических решений

Технология принятия управленческого решения включает: - подготовку решения (выявление и анализ управленческой ситуации), - принятие решения (оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения), - реализацию решения (организация исполнения) Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений: учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - С. 34.. Однако в отношении стратегических решений по управлению персоналом такая стандартная технология срабатывает не всегда однозначно.

Стратегические решения в управлении персоналом подразумевают разработку и реализацию комплекса мероприятий, нацеленных на оптимальное использование трудовых ресурсов:

? совершенствование системы найма;

? разработку норм взаимодействия сотрудников, отделов, описание механизмов разрешения конфликтов;

? проведение исследований по прогнозированию потребностей в качестве и количестве кадров;

? внедрение информационного обеспечения;

? оптимизация форм стимулирования сотрудников;

? пересмотр принципов формирования кадрового резерва (его наполнение должно опережать возникновение реальной потребности).

Рациональные стратегические кадровые решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Стандартов для этого процесса нет. Идет поиск наилучшего решения. Процедура принятия рационального решения как правило включает семь последовательных этапов: 1. Определение проблемы; 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений; 3. Выявление альтернатив; 4. Оценка альтернатив; 5. Выбор альтернативы; 6. Реализация решения; 7. Обратная связь Тебекин, А. В. Стратегическое управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. - М.: КНОРУС, 2020. - С. 103..

Вариант обобщенного алгоритма процесса принятия стратегических кадровых решений представлен на рисунке 1.4.П (см. Приложение 1). Данный алгоритм достаточно часто применяется при принятии тактических и стратегических кадровых решений, так как у ЛПР в этих случаях достаточно времени на проведение всех этапов:

1 этап - Анализ ситуации, включает в себя анализ текущего уровня контрольных показателей предприятия и определения эффективности деятельности.

2 этап - На основании текущих данных ЛПР и руководящий состав, а также независимые эксперты выявляют основные проблемы, требующие решения.

3 этап - На основании перечня выявленных проблем разрабатываются альтернативные варианты их решения. Для определения наиболее эффективного варианта проводится оценка альтернатив, для чего определяется группа критериев оценки.

4 этап - Определение критериев оценки, разработанных альтернативных вариантов управленческих решений выявленных проблем. Критерии оценки должны отражать внешние внутренние условия, оказывающие влияние на эффективность стратегического кадрового решения в случае его принятия.

5 этап - Проведение оценки эффективности разработанных альтернативных вариантов кадровых решений. На этом этапе проводится количественная и качественная оценка предполагаемого результата, полученного в случае принятия одного из разработанных альтернативных управленческих решений. Затем осуществляется выбор наилучшего варианта стратегического или тактического решения.

6 этап - Согласование выбранного альтернативного варианта управленческого решения. На этом этапе производится согласование мнений ЛПР, руководящего состава предприятия и независимых экспертов о сделанном выборе. Повторно рассматриваются все достоинства и недостатки выбранного варианта решения, а также возможные последствия: преимущества и негативные события. Также на этом этапе исполнение решения разбивается на более мелкие этапы с детализацией согласно организационной структуре предприятия. В случае расхождения мнений этапы повторяются с момента оценки эффективности альтернативных вариантов.

7 этап - Контроль за исполнением кадрового решения. На этом этапе определяются контрольные показатели эффективности результатов от принятого решения, устанавливается плановый уровень значений, достижение которого будет свидетельствовать от эффективности исполнения либо об эффективности самого решения.

8 этап - Оценка и анализ полученных результатов. На этом этапе сравниваются фактически полученные значения показателей после исполнения стратегического кадрового решения и установленного их уровня в процессе принятия этого решения. В случае, когда фактический уровень показателей ниже запланированного, выявляются причины снижения эффективности результатов, в случае превышения фактического уровня, проводится детальный анализ обстоятельств, способствовавших его достижению, для дальнейшего их использования в последующих кадровых стратегических решениях Морозова И. А. Основные виды управленческих решений и особенности процесса их принятия / И. А. Морозова, М. В. Глазова // Международный научно-исследовательский журнал. № 6 (96), Часть 4. 2020. - С. 91. - URL: https://research-journal.org/economical/osnovnye-vidy-upravlencheskix-reshenij-i-osobennosti-processa-ix-prinyatiya/ (дата обращения: 16.12.2020.)..

Единой классификации методов принятия стратегических решений по персоналу не существует: всё зависит от конкретной ситуации. В зависимости от степени использования при подготовке стратегических кадровых решений формальных элементов можно выделить три группы методов:

1) математические (формальные) - там преобладают объективные начала; 2) эвристические (неформальные), при применении которых преобладают субъективные начала; 3) комбинированные математические и эвристические Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений. В 2 ч. Ч. 2 : учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. П. Голубков. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2019 - С. 7..



Рис. 1.5. Классификация методов принятия стратегических решений в области управления персоналом Тропина О. И. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. - Минск, БНТУ, 2019. - С. 16.

Формальные методы: 1. Платежная матрица. 2. Дерево решений. 3. Оценка общей и средней полезности решений. 4. Оценка степени и обоснованности риска. 5. Моделирование реальных ситуаций. 6. Составление прогнозов.

Неформальные методы: 1. Вербальная информация (устная). 2. Письменная информация. 3. Промышленный шпионаж. 4. Эвристические методы: синектики, инверсии, аналогий, сценариев, ассоциаций, мозгового штурма и атаки и т.д. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений: учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - С. 178..

1. Метод проб и ошибок. Перечисляются все возможные варианты действий по ликвидации проблемы. Но процесс принятия стратегических кадровых решений не подвергается строгой упорядоченности. Метод может подойти в случае, когда степень новизны проблемы очень высока, или же к этому приему прибегают менеджеры, не обладающие должным уровнем профессионализма.

2. Метод контрольных вопросов. Способ направлен на упорядочивание процесса выбора управленческого решения. В основе лежит логическая последовательность ключевых слов, которые используются на этапах разработки и выбора стратегического решения.

3. Морфологический анализ. В основе - углубленная классификация объектов, которая позволяет путем построения двух- или трехмерной матрицы, получить новые варианты действий.

4. Метод мозгового штурма. В основе - психологический эффект инсайда. Происходит цепная реакция, которая приводит к интеллектуальному взрыву.

5. Метод «дерева» решений. В основе данного метода лежит коллективная экспертиза. Суть заключается в том, что группа специалистов оценивает все направления и варианты решений конкретной проблемы. На основе данного анализа выбирается наиболее приоритетный сценарий.

6. Теория массового обслуживания (теория очередей). Используется, когда надо удовлетворить спрос, который в какой-то части является нерегулярным, т.е. не поддается управлению и не может быть точно предсказан.

7. Метод Дельфи. Метод экспертного оценивая, основными его особенностями являются анонимность, многоуровневость и заочность.

8. Система «кингсё» (японская кольцевая система принятия решений). Готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание Тропина О. И. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. - Минск, БНТУ, 2019. - С. 18..

Стратегические кадровые решения во многом субъективны. Их сложно подвергать математическому моделированию. Они подвержены гендерному фактору. Принимая решения, мужчины опираются на абстрактные понятия, правила и иерархию, тогда как женщины ориентируются на отношения с другими людьми и на качество взаимоотношений Новикова И.В. Стратегическое управление трудовыми ресурсами предприятия // Экономика в промышленности. Том: 11, № 4. 2018 С. 321. DOI: 10.17073/2072-1633-2018-4-318-326..

Организация принятия эффективного стратегического кадрового решения должна осуществляться в следующем порядке.

1. Коллективная экспертная оценка. При принятии стратегических кадровых решений рационально использовать коллективные экспертизы, обеспечивающие большую обоснованность и большую эффективность принимаемых кадровых решений. Обработка экспертных оценок для определения результирующего суждения о кадровом решении должна выполняться по соответствующим алгоритмам.

2. Принятие стратегического кадрового решения руководителем. Результаты экспертиз по сравнительной оценке различных вариантов кадровых решений либо одного решения, поступают к руководителю. Так как принятие стратегического кадрового решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива окончательного принятия решения принадлежит руководителю. Наряду с результатами экспертизы руководитель, при принятии кадрового решения, учитывает дополнительную персональную информацию, доступную лишь ему как руководителю.

К принятию правильных стратегических кадровых решений ведет оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов (экспертов) и искусство руководителя понять кадровую ситуацию и принять верное решение.

3. Разработка плана действий. Очень важно при стратегическом планировании не забыть про механизм обратной связи, иначе успех в осуществлении данного решения сомнителен. Ход реализации стратегического плана кадрового решения должен отслеживаться, наметившиеся изменения условий при выполнении плана должны анализироваться. План должен корректироваться в сторону его улучшения.

4. Контроль за реализацией плана. Обеспечение эффективной деятельности компании предполагает постоянный контроль за ходом реализации принятого плана действий. Современные технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в сфере работы с персоналом.

5. Анализ результатов развития кадровой ситуации. Реализованный план необходимо подвергнуть анализу для того, чтобы оценить эффективности принятых стратегических решений. Такой анализ должен установить: - слабые и сильные места принятых стратегических кадровых решений; - дополнительные возможности и перспективы; - дополнительные риск достижения кадровых целей Скубенко Д.В. Кадровое решение как часть управленческого решения. Этапы его разработки и реализации // Инновационная наука. 2017. №4-1. С. 186-187 URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kadrovoe-reshenie-kak-chast-upravlencheskogo-resheniya-etapy-ego-razrabotki-i-realizatsii (дата обращения: 16.12.2020). .

Важное значение для принятия стратегических решений в управлении персоналом имеет понятие «видение» (Vision), т.е. четкое представление о цели развития, о важнейших чертах предприятия в будущем Охотников, И. В. Стратегическое виденье как основа принятия долгосрочных решений в кадровом менеджменте / И. В. Охотников. - Текст: непосредственный // Проблемы современной экономики: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Казань, март 2018 г.). - Казань: Молодой ученый, 2018. - С. 2. - URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/294/13925/ (дата обращения: 21.02.2021)..

Предпринимательская деятельность в целом сопряжена с большими трудностями, препятствиями и рисками. Особенно в долгосрочном периоде. Принятие стратегических кадровых решений сопровождается такими трудностями:

? Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет кадровые планы. Особенно, если они расписаны подробно.

? Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.

? При принятии кадровых решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать трудности при воплощении идей в действительность.

? Привычка использования формализованных процедур.

? Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических кадровых решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.

? Принимая кадровое решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.

Внедрение в практику стратегического управления персоналом является важнейшей задачей менеджмента XXI века. Стратегическое управление персоналом дает существенный выигрыш, ибо позволяет получить синергетический эффект. Для получения синергетического эффекта от таких решений необходимо соблюдение следующих условий: ? хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (учет внешних и внутренних факторов); ? наличие гибкой системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы); ? использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности каждого работника (особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника); ? высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений; ? делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим, и в то же время труднейшим принципом управления персоналом; ? функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая, как отмечалось выше, является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом Охотников, И. В. Стратегическое виденье как основа принятия долгосрочных решений в кадровом менеджменте / И. В. Охотников. - Текст: непосредственный // Проблемы современной экономики: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Казань, март 2018 г.). - Казань: Молодой ученый, 2018. - С. 5. - URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/294/13925/ (дата обращения: 21.02.2021)..

Для принятия решений по реализации стратегии необходимо классифицировать персонал, ранжировать его по критериям: результаты труда и потенциал Тебекин, А. В. Стратегическое управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. - М.: КНОРУС, 2020. - С. 178.. На основании этого решения разрабатываются для каждой из выявленных групп См. там же. - С. 320..

Анализ результатов стратегических кадровых решений может осуществляться посредством следующих методов:

? Сравнение - сопоставление величин ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.

? Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план кадровых мероприятий по улучшению ситуации.

? Индексный метод - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.

? Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.

? Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.

? Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.

? Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень реализации кадрового стратегического решения.

? Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяющееся для повышения отдачи на единицу затрат. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом кадрового менеджмента.

2. Анализ результатов стратегических решений ООО «Азалия»

ООО «Азалия» создано решением Общего собрания (Прот. №1 25.01.2007 г.).

Юридический адрес ООО «Азалия»: Уфа, просп. Дружбы Народов, дом 21/8. Основной бизнес: деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания.

ООО владеет двумя мини-отелями: «Гостинка» и «Азалия» и апартаментами.

Апартаменты (3-х комнатная квартира 85м²) оборудованы всем необходимым для проживания 6-8 человек расположены в центре Уфы.

Мини-отель «Гостинка» расположен по ул. Худайбердина д. 24. В отеле 7 номеров: 5 двухместных стандартных и 2 двухкомнатных полулюкса.

Мини-отель «Азалия» расположен по ул. Братьев Кадомцевых, 12/2, этаж 1. Это во дворе Октябрьского проспекта, недалеко от речного порта на реке Белой. Имеется парковка. Такое расположение в целом делает его привлекательным для туристов и бизнесменов.

В отеле «Азалия» 10 номеров. Все номера оснащены: ванной комнатой, телевизором, высокоскоростным интернетом. В цену размещения включен завтрак.

При установке цен действуют следующие базовые правила: время поселения в отелях ООО «Азалия» - 12 часов, время выезда - 11 часов. Расчетный час - 12:00, стандартный заезд - после 13:00. При раннем заезде, до расчетного часа (12.00) и при позднем выезде, до 18.00 часов того же дня (если позволяют условия) взимается дополнительная почасовая оплата. При выезде после 18.00 часов того же дня взимается дополнительная плата в размере 50% от стоимости номера за одни сутки. При позднем выезде, позже 24.00 часов того же дня взимается дополнительная плата в размере 100% от стоимости номера за одни сутки.

Организационную структуру ООО «Азалия» можно классифицировать как линейно-функциональную (Приложение 9), т.е. часть полномочий руководителя передается заместителям или руководителям функциональных отделов.

Генеральный директор ООО - Кандаков Неъматулло Давлатхуджаевич.

Руководство высшего звена принимает решение, о системе расчетов с клиентами. В соответствие с должностными инструкциями функции аппарата управления разделены не точно, некоторые из них дублируются.

Недостатками организационной структуры является: Администратор в соответствие с должностными инструкциями подчиняется одновременно двум руководителям: заместителю директора по сбыту и управляющему мини-отеля, при этом, нет четких границ между функциями самих функциональных руководителей.

Исходя из рассмотренной организационной структуры, вытекают проблемы осуществления коммуникаций на предприятии: - у администратора отсутствует определенность в том, к кому из руководителей необходимо обращаться с требованиями и предложениями и от кого ждать ответ.

И хотя предприятие можно отнести к малым, коммуникации на текущий момент налажены достаточно хорошо. Между руководителями и подчиненными существует достаточно тесная, в том числе неформальная связь, которая практически ликвидирует недостатки организационной структуры.

Выявлено, что по некоторым должностям в штатном расписании не предусмотрено резерва работников в случае планируемого или непланируемого отсутствия работника. А это может нарушить отлаженный процесс предоставления услуг и снизит их качество.

Обслуживание в гостинице - это система мер, исключающих малейшее условие для конфликтной ситуации. Результативность стратегических кадровых решений в гостиничном бизнесе - можно оценить как оказание услуг по проживанию с максимальной выгодой и минимальными трудовыми затратами, при приемлемом уровне качества. Исходя из этого оценим степень результативности стратегических решений по управлению трудовыми ресурсами за 2018 год. Начнем с таблицы 2.1 по ООО «Азалия» в целом.

Таблица 2.1 показывает, что в целом ООО «Азалия» в исследуемом периоде имеет положительные тенденции по всем исследуемым позициям: на фоне увеличения общей численности, вырос объем выручки от услуг (более 68%) и прибыли (на 25%), повысилась и производительность труда (на 36%) и прибыль на одного сотрудника. Таким образом, результаты стратегических решений за 2018-й год в целом по ООО положительны (т.е. результаты 2019-го года), в том числе и по результатам оценки работы персонала в исследуемом периоде.

Таблица 2.1. Экономические показатели в целом по ООО «Азалия» за 2018-2019 гг.

Показатели	2018 г.	2019 г	Изменения
			абсолютные	темпы прироста, %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	11547,9	19431,1	7883,2	68,27
2. Полная себестоимость, тыс. руб.	10518,9	18138,7	7619,8	72,43
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	1029	1292,4	263,4	25,60
4. Среднесписочная численность, чел.	34	42	8	23,53
5. Производительность труда	339,64	462,65	123,00	36,21
6. Прибыль на одного сотрудника, тыс. руб.	30,26	30,77	0,51	1,67
7. Рентабельность продаж, %	8,91	6,65	-2,25	-25,35
8. Рентабельность издержек, %	9,78	7,12	-2,65	-27,16

Попытаемся оценить результаты кадровых стратегических решений 2018-го года в одном из подразделений данного ООО: мини-отеле «Азалия». В данном подразделении работала инновационная команда под руководством генерального директора ООО Кандакова Н.Д. Команда выработала ряд стратегических кадровых решений. Были произведены большие затраты трудовых и финансовых ресурсов.

Данные по мини-отелю «Азалия» данного ООО представлены в виде таблицы (Таблица 2.2).

Оценка ключевых показателей результатов деятельности данного отеля показывает, что тенденции показателей не совпадают с общими тенденциями ООО «Азалия» (Таблица 2.1). Например, по мини-отелю выявлено снижение выручки на 18%, в то время как в целом по предприятию имелся ее рост на 68,27%. А также снизился удельный вес выручки и прибыли данного мини-отеля в общей выручке и в общей прибыли по ООО «Азалия». Кроме того, по данному отелю выявлено снижение прибыли более чем на 90%, в то время как в целом по предприятию имелся её рост более чем на 25%.

По данному мини-отелю произошло и снижение производительности труда на 34% при росте заработной платы на 33%. Показатели рентабельности по мини-отелю так же снизились более чем на 80%.

Таким образом, видно, что стратегические решения по данному отелю принесли неблагоприятные результаты в отличие от других объектов предпринимательства.

Таблица 2.2. Анализ эффективности результатов стратегических кадровых решений в мини-отеле «Азалия» 2018 года

Показатели	2018 г.	2019 г	Изменения
			абсолютные	темпы прироста, %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	5499	4491	-1008	(18,33)
1.1. Удельный вес в общей выручке по ООО, %	47,61	23,11	-24,5	-51,45
2. Себестоимость, тыс. руб.	5009	4447	-562	(11,22)
2.1. В том числе ФОТ, тыс. руб.	4007,2	3335,25	-671,95	(16,77)
3. Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	490	44	-446	(91,02)
3.1. Удельный вес в общей прибыли ООО, %	47,61	3,40	-44,21	-92,85
3. Среднесписочная численность, чел.	16	20	4	25,00
3.1. В том числе: технические исполнители	9	10	1	55,56
4. Доля технич. исполнит. в среднесписочной численности, %	56,25	50	-6,25	(11,11)
5. Доля ФОТ в себестоимости, %	80	75	-5	(6,25)
6. Среднемесячная заплата 1 работника, тыс. руб.	20,87	13,90	(6,97)	(33,41)
7. Производит. труда в целом по предприятию, тыс. руб./чел.	343,69	224,55	(119,14)	(34,66)
8. Производительность труда тех. исполнителей, тыс. руб./чел.	611,00	449,10	-161,9	(26,50)
9. Прибыль в расчете на 1 работника предприятия, тыс. руб./чел.	30,63	2,20	(28,43)	(92,82)
10. Рентабельность трудовых ресурсов, %	12,23	1,32	(10,91)	(89,21)
11. Рентабельность услуг, %	8,91	0,98	(7,93)	(89,00)

Как показал анализ результатов работы мини-отеля «Азалия» (Таблица 2.2), расходы на оплату труда являются самой существенной статьей расходов в данном бизнесе (около 80% себестоимости). Поэтому, любые решения в сфере оплаты труда должны принести влияние на прибыль.

Таким образом, анализ показал, что неэффективные стратегические кадровые решения привели к тому, что система управления в мини-отеле «Азалия» стала работать неэффективно и этот мини-отель в настоящий момент является так называемым «слабым звеном» в данном ООО.

К отрицательным показателям следует так же отнести, то что при росте числе сотрудников в 2019 году (с 16 до 20 человек) их среднемесячная заработная плата снизилась с 20 до 13 тыс. рублей. Хотя наблюдался положительный показатель: снижения себестоимости и снижения фонда оплаты труда, а так же снижение доли фонда оплаты труда в полной себестоимости гостиничной услуги мини-отеля «Азалия».

Выявлено, что в ООО «Азалия» используется повременная система оплаты труда, которая не предусматривает материального стимулирования за качество, квалификацию или финансовые результаты за исключением работников бухгалтерии. Снизились так же показатели рентабельности заработной платы (с 12 до 1%) и прибыли на одного сотрудника (с 30 до 2-х тыс. рублей).

Низкие показатели рентабельности в 2019 г. были связаны с решениями о крупных вложениях в гостиничное оборудование и ремонт и поэтому часть номеров мини-гостиницы «Азалия» простаивала из-за ремонта.

Следующим этапом анализа результатов стратегических решений в отношении управления трудовыми ресурсами является анализ движения рабочей силы (табл. 2.3).

Из анализа видно, что текучесть кадров на предприятии незначительная. Количество работников, проработавших весь год, составляет 62,5% в 2018 г. и 64,2% в 2019 г. от среднесписочной численности работников на конец года. Такой уровень текучести является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию.

Таблица 2.3. Анализ движения рабочей силы мини-отеля «Азалия» за 2018-2019 гг.

Показатели	2018 г.	2019 г.
1. Принято за год, чел.	5	8
2. Уволено за год, чел.	6	7
3. Среднесписочная численность, чел.	16	20
4. Уровень текучести персонала в периоде (Утп) Управление человеческими ресурсами: учебник / коллектив авторов; под ред. Ю. Г. Одегова, В. В. Лукашевича. - М.: КНОРУС, 2017 - С. 25, %;	37,5	35
5. Коэффициент оборота по приему, Там же.%	31,25	40

Одной из причин высокой текучести кадров (37,5% и 35%) является фактор оплаты труда, другие факторы связаны со спецификой отрасли (психологическая и физическая неготовность новых сотрудников к работе в сфере обслуживания).

Итог анализа должностных инструкций представлены в приложении (Таблица 10). Существенной проблемой организации процесса управления в ООО «Азалия» является слишком общая формулировка должностных инструкций.

Нами исследована корпоративная культура и правила поведения мини-отеля «Азалия», которая подверглась радикальным инновационным преобразованиям в исследуемом периоде по результатам ряда стратегических кадровых решений. Внутренние правила поведения сотрудников мини-отеля «Азалия» теперь основываются на следующих декларируемых принципах:

1) штат предприятия начиная от управления и кончая техническими исполнителями должен отражать корпоративный стиль одежды и поведения;

2) главным критерием оценки деятельности сотрудников является формирование постоянных посетителей и клиентов.

3) работники должны помогать друг другу в решении профессиональных вопросов, в трудных ситуациях.

4) работнику должна быть доступна вся информация, оказывающая влияние на результаты его деятельности, если причиной конфликта является не информированность сотрудника, то виновным считается его вышестоящий начальник, который вовремя не довел до сведения необходимую информацию.

5) критерии и правила распределения статуса и власти определяются должностными инструкциями;

6) «неформальные отношения» не должны снижать качество работы;

7) внешний вид, одежда и презентация себя на работе должна соответствовать фирменному стилю предприятия, запрещается выполнять свои должностные обязанности без униформы.

8) для технических исполнителей, непосредственно работающих с клиентами определяется индивидуальный график отдыха и приема пищи в течение рабочей смены, нарушать который нельзя.

9) рабочее время определяется договором и внутренним графиком работы, для сотрудников аппарата управления и бухгалтерии главным критерием является факт выполненной работы, а не отработанное время.

10) взаимоотношения между людьми в коллективе должны строится на основе должностной субординации.

11) повышение уровня своей квалификации является одной из главных задач каждого работника предприятия.

При всей разумности этих принципов и правильности стратегических решений по ним, они не полностью соблюдаются на практике, и сотрудники с ними не ознакомлены. Контроля за их соблюдением нет. Нередки случаи, когда конфликт между гостями и сотрудниками может вырваться за рамки гостиничного номера, что нарушает покой и ухудшает имидж.

Кроме того, было проведено негласное исследование наличие системы трудоустройства родственников и так называемого «кумовства» и «блата». В результате выяснилось, что на данном предприятии, как и на многих предприятиях малого бизнеса такие вещи являются характерными. То есть по некоторым оценкам уровень трудоустройства на основании родственных связей и знакомств превысил 50%. И стратегические кадровые решения этой проблемы не коснулись.

Исследуя далее систему мотивации, следует отметить, что кроме отсутствия материального стимулирования, отрицательным является то, что в мини-отеле не внедрена и система морального стимулирования сотрудников. Ещё один пробел в принятых в 2018 году стратегических кадровых решениях.

Обстановка в коллективе психологически некомфортная и дух соперничества ухудшает моральный климат. Опрос уволившихся сотрудников выявил, что вопрос оплаты труда был все-таки второстепенным, а на первом месте были сложные психологические условия труда и агрессия внутри трудового коллектива, слабая социальная защищенность сотрудников и проблема с профессиональным ростом.

Руководство гостиницы не выделяет средств на обучение и переобучение сотрудников, и невысокая отраслевая квалификация непосредственно сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель не полностью обеспечен достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей. На предприятии не стимулируется повышение квалификации и бесконфликтная работа, не организована система исчисления личного трудового вклада в доходы предприятия. Нет вводного инструктажа или печатных памяток.

В исследуемом периоде в мини-отеле «Азалия» осуществлены стратегические кадровые решения относительно поведения и внешнего вида. В качестве элементов корпоративной культуры разработан фирменный стиль: единая униформа, словесные формулы доброжелательного отношения с клиентами. Как показал анализ результатов этих решений - они в целом были неудачны.

Обслуживающий персонал стал испытывать дискомфорт от назойливых попыток гостей получить сексуальные услуги. Основная причина состояла в том, что с повышением классности гостиничных услуг отель ввел инновационный «фирменный стиль». По рекомендации стилиста дресс-код рядовых сотрудников отеля подразумевал яркие оттенки макияжа, высокие прически, обтягивающую униформу, которая состояла из декольтированной белой блузки из эластана с укороченной линией талии (эффект «голого пупка»), укороченной черной мини-юбки, а также черных туфель на высоком каблуке на черные колготки. Были проведены тренинги по хождению на каблуках. Были проведены кастинги внешнего вида сотрудников обновленного отеля. Предпочтение было отдано высоким стройным девушкам до 22-25 лет с худощавой фигурой топ-моделей. Мужчины взяты возраста 18-21 года, невысокие, темноволосые, худощавые.

Основная проблема с которой столкнулся мини-отель «Азалия» - невозможность вернуть многомиллионный кредит, взятый под капитальный евро-ремонт с целью повышения комфортности помещений и бизнес-класса гостиницы. Финансовый анализ инновационного проекта ремонта показал, что невозврат основной суммы долга произошел по причине того, что проект не окупился вовремя. Сократилось число гостей, ухудшилась репутация отремонтированного отеля, наметилась резко растущая текучесть квалифицированных кадров, появились жалобы со стороны персонала на гостей и гостей на персонал.

...