Управление персоналом общества с ограниченной ответственностью "Газпром межрегионгаз Оренбург"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Оренбургский государственный аграрный университет»

Факультет экономики и права

Кафедра «Экономической теории и управления»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Экономика управления»

на тему «Управление персоналом общества с ограниченной ответственностью "Газпром межрегионгаз Оренбург"

Работу выполнила студентка

Фомина Т.А.

Работу проверил

Безверхая О. Н.

Оренбург, 2020



Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом предприятия

1.1 Сущность, принципы и методы управления персоналом

1.2 Организация управления кадровым потенциалом предприятия

2. Организация работы с персоналом общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгазОренбург

2.1 Организационно - экономическая характеристика общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгазОренбург

2.2 Анализ управления общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгазОренбург

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург

Заключение

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

Целью курсовой работы является рассмотрение и изучение организационной характеристикии аспектов управленческой деятельности общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург».

В соответствии с поставленной целью нужно решить следующие задачи:

1. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург».

2. Изучить характеристику организации и ведения управленческой деятельности ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург».

3. Сделать выводы и рекомендации по результатам проведенного анализа.

Объектомкурсовой работы являетсяобщество ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгазОренбург».

Предметом данной работы является управленческие аспектыООО «Газпром межрегионгаз Оренбург».

В ходе выполнения данной работы были использованы такие методыкак: вертикальный, горизонтальный, табличный, метод группировки, анализ,синтез.

Для выполнения данной работы использовались нормативно - правовые акты, Гражданский кодекс Российской Федерации, федеральное законодательство, учебная литература, так же использовались интернет - источники.



1. Теоретические основы управления персонала предприятия

1.1 Сущность, принципы и методы управления персоналом

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Так, В.И. Гончаров выделяет систему управления трудовыми ресурсами, под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе [5, c.123]:

- подсистему подбора и расстановки кадров;

- подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

- подсистему качества труда и методов его оценки;

- подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

1. personneladministration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

2. personnelmanagement - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

3. personnelrelations - управление кадрами и т.д..

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в

следующем:

- создание философии управления персоналом.

- создание совершенных служб управления персоналом.

- применение новых технологий в управлении персоналом.

- создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

К числу основных задач управления персоналом относят [6,c. 166]:

1) Помощь фирме в достижении цели.

2) Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4) Совершенствование систем мотивации.

5) Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6) Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7) Сохранение благоприятного климата.

8) Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9) Развитие творческой активности персонала.

10) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11) Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

В управлении персоналом существует две группы принципов:

1) Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

2) Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Основные методы управления персоналом:

- метод системного анализа;

- метод экспертных оценок;

- метод творческих совещаний и научных дискуссий;

- метод контрольных вопросов;

- морфологический метод.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

1) Планирование персонала;

2) Развитие персонала;

3) Стратегия управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда, материальное стимулирование.

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

- такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

- использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

- для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы [5,c 122]:

- оценки работы персонала -- чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

- открытого соревнования -- чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала -- в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

- преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

- мотивация производительности(достигается при помощи систем

поощрения -- материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);

- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

- обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

- планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

- трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

- информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование -- принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника. управление персонал обучение кадровый

Коллективное планирование -- на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы. Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Развитие персонала (РП) -- центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В отличие от маркетинга персонала, который часто неправильно ассоциируется с рекламой мест работы, развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стремится к развитию кадрового потенциала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения -- развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управленияпри активном участии всего персонала, а не только руководителей;

- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку.

Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Задачи развития персонала:

1) Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2) Способность к коммуникации, работе в группе.

3) Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической,

финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4) Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5) Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов.

Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их «системной» комбинации основывается прежде всего па том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом организации.

При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации и квалификации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов предприятия, предопределяя тем самым желаемые результаты. Кроме самих работников, объектами стратегического управления в отношении персонала могут быть также структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуры.

Важнейшими критериями структурирования коллектива являются возраст, квалификация, пол и, возможно, национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявлять группы (сегменты) персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики -- явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом.

Под профессиональным обучением понимается любая деятельность, сознательно проводимая для развития и поддержки ключевых компетенций персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Более конкретно, профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и (или) знаний сотрудниками организации.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: внутрипроизводственная и непроизводственная.

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Таким образом, исходя из достоинств каждого метода организации должны выбрать наиболее для них подходящий.

Оплата же труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.

Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности человека. Степень её проявления зависит от того, а какой мере на человека воздействуют стимулы.

Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.

Чтобы обеспечить единонаправленность всех форм материальных интересов (личных, коллективных и общественных) систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах.

Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их можно разделить на три группы: во-первых, создание общих народнохозяйственных предпосылок; во-вторых, теоретическое развитие концепции материального стимулирования в условиях рынка; в-третьих, разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, а также технического развития, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы роста объема продукции (услуг), прибыли, выполнять поставки по договорам, выпускать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого необходимо:

- механизм материального стимулирования строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятий, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный народнохозяйственный результат труда коллектива;

- величина фондов оплаты труда социального и технического развития должна определяться достигнутыми конечными результатами труда коллектива.

Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда, используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

В целом управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие

этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

1.2 Организация управления кадровым потенциалом предприятия

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика включает в себя:

- тип власти в обществе (охлократия, автократия, демократия);

- стиль управления;

- правила внутреннего распорядка;

- устав;

- трудовой договор;

- положение об оплате труда.

Организацией управления кадровым потенциалом предприятия занимается кадровая служба. Кадровая служба - это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. В своей работе кадровая служба руководствуется Трудовым кодексом и другими нормативными актами по труду Российской Федерации.

Основными задачами кадровой службы являются:

1. Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом.

2. Обеспечение предприятия необходимым количеством кадров

руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации.

3. Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами.

4. Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.

5. Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

По данным литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 - 1.2 % от общей численности коллектива.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

1) Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

2) Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

3) Делегирование полномочий и ответственности по выполнению

функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и

опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

4) Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1) Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике.

2) Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3) Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой

расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб,

повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4) Набор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей.

Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным.

Основными направлениями кадровой политики являются:

- формирование современных требований к кадрам различных сфер деятельности и уровней управления;

- подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

- формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;

- совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров;

- мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;

- совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Таким образом, эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции кадровой политики организации обеспечит соответствующий уровень знаний и условия для его повышения.



2. Организация работы с персоналом общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгазОренбург»

2.1 Организационно - экономическая характеристика общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгазОренбург»

Общество с ограниченной ответственность «Газпром межрегионгаз Оренбург» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерациии [1], Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [4] и другими нормативными актами. Зарегистрировано Управлением развития муниципальных финансов Администрации города Оренбурга 26.05.2000 г.

Юридический адрес: 460000, Оренбургская область, город Оренбург, улица Постникова, 9б.

Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург» является устав (Приложение 1), согласно Федеральному закону № 14 [4].

Уставный капитал организации составляет 10 000,00 руб., который разделен на 2 доли между участниками, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Участники общества с ограниченнойответственностью«Газпром межрегионгаз Оренбург»

НаименованиеАкционера/ Участника	Доля в уставномкапитале	Суммавклада, руб.
ООО «Газпроммежрегионгаз»	51%	5 100,00
ЗАО «Газпроминвест РГК»	49%	4 900,00

Основным видомдеятельности организации является: обеспечение бесперебойной поставки природного газа покупателям Оренбургской областив соответствии с заключенными договорами, сбор платежей с покупателей газа, оперативное управление режимами газоснабжения, а также извлечение прибыли.

Организация осуществляет свою деятельность на основании лицензии, выданной Управлением Федеральной службы безопасности России по Оренбургской области на осуществление работ с использованием сведений, составляющих, государственную тайну, при выполнении мобилизационного задания, хранении материальных ценностей государственного резерва.

Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург» представлена на рисунке 1(Приложение1). В процессе осуществления деятельности, организацияследуетнормами, правилами и методикой, разработанныхс требованияминормативных документов:Федеральныйзакон№402[3],нормативно-правовыеактыи методические материалы, Налоговый кодекс РоссийскойФедерации[2], Гражданский кодекс Российской Федерации [1], положенияпобухгалтерскому учету, а также устав и учетная политика организации. Кромеэтогобухгалтер руководствуется правилами внутреннего трудового распорядка,всоответствии с Трудовым кодексов Российской Федерации и Федеральным законом озащите прав персональных данных.

Таблица 2 - Состав и структура персонала общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгазОренбург»

Наименованиепоказателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Отклонения 2020 г. к 2018 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	20	3,9	21	4	23	4,4	3	115
Специалисты	68	13,4	72	13,8	78	14,9	10	114
Служащие	123	24,2	129	24,8	141	26,9	5	114
Рабочие	297	58,5	299	57,4	282	53,8	3	94
Итого:	508	100	521	100	524	100

Трудовые ресурсы общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург» представлены в таблице 2.

Из данных таблицы 2, мы видим, что численность работников с каждым годом росла, это связано с тем, что был расширен штат сотрудников. В организации «Газпром межрегионгаз Оренбург» на 2020 год насчитывается 524 сотрудника различныхуровней.

Для анализа финансовых показателей, как относительных, так и абсолютных, за основу берут бухгалтерскую отчетность, в данном случае за 2020 год. Она является информационной базой, в которой представлена система показателей, отражающих финансовые результаты ее деятельности за отчетный год и предшествующие отчетному году года. Общество с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург» для организации своей деятельности использует оборотные активы. Состав и структура оборотных активов представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Состав и структура оборотных активов общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург»

Наименованиепоказателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Отклонения 2020 г. к 2018 г.
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Запасы	5 377	0,2	2 929	0,1	3 681	0,1	- 1 696	68,5
Дебиторская задолженность	2 567 649	97,2	2 104 606	89,3	2 368 635	95,8	- 199 014	92,2
Денежные средства и денежные эквиваленты	45 761	1,7	228 375	9,7	78 668	3,2	32 907	171,9
Прочие оборотныеактивы	23 197	0,9	20 119	0,9	21 798	0,9	- 1 399	93,9
Итого:	2 641 984	100	2 356 029	100	2 472 782	100

Из данных таблицы 3 видно, что организация имеет большую дебиторскую задолженность, но в 2020 году она уменьшилась на 199 014 тысяч рублей, а так же в 2020 году увеличились денежные средства на 32 907 тасяч рублей.

В ходе своей деятельности организация «Газпром межрегионгаз Оренбург» получает доход.

Сведения о доходах от обычных видов деятельности представлены по строке 2110 «Выручка» отчета о финансовых результатах по видам деятельности. В таблице 4 представлена расшифровка выручки организация«Газпром межрегионгаз Оренбург».

Таблица 4 - Состав выручки организации «Газпроммежрегионгаз Оренбург»,тыс.руб.

Наименованиепоказателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Темпроста 2020 к 2018, в %
Выручка, всего, тыс. руб.	17 733 845	19 655 624	19 054 612	107,45
1) выручка	17 708 666	19 630 329	19 028 610	107,45
в томчисле:
реализациягазанаселению	4 409 312	5 005 772	4 943 339	112,11
Реализациягазапрочим Покупателям	13 299 354	14 624 557	14 085 271	105,91
2) прочаявыручка	25 179	25 295	26 002	103,27
в томчисле:
пломбировкаприборовучета газа	14 120	13 472	13 908	98,5
агентскоевознаграждение	10 054	11 291	11 479	114,2
посредническаядеятельность	405	-	-	-
услугизаказчика	176	-	-	-
Установка и демонтаж запорных устройств	424	532	615	145

Из таблицы 4 видно, что сумма выручки от реализации газа в отчетном году по сравнению с прошлым годом уменьшилась на 3,06 %.

Состав расходов по обычным видам деятельности по экономическим элементам организации «Газпром межрегионгаз Оренбург» приведен в Пояснениях к бухгалтерской отчетности.

С начала 2018 года организация разработала собственные формы документации, применяемые при оформлении хозяйственных операций, форм документов для внутренней бухгалтерской отчетности. Был составлен и утвержден порядок проведения инвентаризаций, разработан рабочий план счетов, утверждены методы оценки активов и обязательств.

По строке 2120 «Себестоимость продаж», которая представлена в отчете о финансовых результатах, отражена себестоимость продаж, что наглядно представлено в таблице5.

Таблица 5 - Состав себестоимости продаж организации «Газпром межрегионгазОренбург», тыс.руб.

Наименованиепоказателя	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Темпроста 2020 к 2018, в %
Себестоимость продаж, всего, тыс. руб.	15 462 237	17 134 825	16 594 379	107,33
1) себестоимостьпродаж	15 447 168	17 119 862	16 580 084	107,33
в томчисле
газнаселению	3 637 798	4 183 076	4 175 989	114,79
газпрочимпокупателям	11 809 370	12 936 786	12 404 095	105,04
2) прочаясебестоимость	15 069	14 963	14 295	94,86
в томчисле:
установказапорных устройств	294	406	396	134,7
установкапластиковых пломб	12 091	12 065	12 0 45	99,6
услугипосборуплаты	2 351	2 492	1 854	78,9
услугипопосреднической деятельности	193	-	-	-
услугизаказчика	140	-	-	-

Из данных таблицы 5 можно увидеть, что себестоимость продажи газа в 2020 году увеличилась по сравнению с 2018 году на 1 132 916 тыс. руб.

За 2020 год организацией получен убыток от финансово-хозяйственной деятельности в сумме 77 295 тыс. руб.

Система показателей финансово-хозяйственной деятельности организации «Газпром межрегиногаз Оренбург», представлена в таблице6.

По данным таблицы 6 мы можем сделать вывод, что с 2018 года по 2020 произошло увеличение численности всего персонала организации на 16 человек, следовательно увеличилась и производительность труда на 1 504,2 тысяч рублей.

Таблица 6 - Основные экономические показатели финансово - хозяйственной деятельности организации «Газпром межрегионгазОренбург»

Наименованиепоказателя	2018 г.	2019г.	2020г.	Отклонение 2020 г.От 2018г.(±)
Выручка, тыс. руб.	17 708 666	19 630 329	19 028 610	+ 1 319 944
Себестоимостьпродаж,тыс. руб.	15 462 237	17 134 825	16 594 379	+ 1 132 142
Валоваяприбыль, тыс. руб.	2 271 608	2 520 799	2 460 233	+ 188 625
Прибыльотпродаж,тыс. руб.	74 166	135 380	78 480	+ 4 314
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	24 941	- 282 057	- 83 512	- 108 453
Налог на прибыль, тыс. руб.	-	-	-	-
Чистая прибыль/убыток, тыс. руб.	40 571	- 277 679	- 77 295	- 36 724
Численностьработников, чел.	508	521	524	+ 16
Производительностьтруда, тыс. руб.	34 859,6	37 678,2	36 363,8	+ 1 504,2
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	75 773	81 096	182 352	+ 106 579
Среднемесячнаязаработная плата 1 работника, тыс. руб.	149,2	155,7	348	+ 198,8
Среднегодоваястоимость основных средстви оборотных средств	2 601 118,5	2 557 867	2469809	- 131 309,5
Рентабельность основной деятельности / убыточность (-),%	1 ,6	- 0,72	- 0,17	+ 1,43



На 2020 год организация получила убыток, вместо чистой прибыли, это обусловлено тем, что у организации «Газпроммежрегионгаз Оренбург» достаточно большое количество дебиторской задолженности, в том числе просроченной. Также получение убытков в 2020 и 2019 году связано с большим количеством прочих расходов.

2.2 Анализ управления общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург»

ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург» присуще линейно-функциональная структура управления, которая основана, на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей.

Организационная структура управления организации состоит из высшей ступени Собрание участников, после него идет генеральный директор. После генерального директора, идут заместители генерального директора (заместитель генерального директора по реализации газа, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по оперативному учету газопотребления, заместитель генерального директора по работе с социально значимой категорией потребителей), а также главный бухгалтер.

Собрание участников, ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург», является его высшим органом управления, которое определяет всю деятельность юридического лица с момента его учреждения до его ликвидации.

Основным правом, которое есть у участников собрания ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург», является то, что они могут присутствовать на собрании, принимать участие в решении вопросов повестки дня (обсуждать, голосовать). Уставом или каким-либо иным решением (положением) организации такое право не может быть ограничено.

К компетенции общего собрания участников относятся:

1. определение основных направлений деятельности общества;

2. принятие решения об участие Общества в ассоциациях или других объединениях коммерческих организаций;

3. изменение устава организации, в том числе изменение уставного капитала Общества;

4. избрание и долгосрочное прекращение полномочий членов совета директоров;

5. избрание и долгосрочное прекращение полномочий членов ревизионной комиссии;

6. утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

7. принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками общества;

8. утверждение (принятие) документов, регулирующие внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов организации);

9. принятия решения о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумагах;

10. назначение аудиторской проверки. Утверждение аудитора и определение оплаты размера оплаты его услуг;

11. принятие решения о реорганизации или ликвидации;

12. назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

13. создание и прекращение деятельности филиалов, открытие и закрытие представительств;

14. утверждение положения о филиалах и представительствах;

15. решение об одобрении крупных сделок, связанных с приобретение, отчуждением или возможностью отчуждения прямо или косвенно имущества, стоимость которого составляет более 50% стоимости имущества организации;

16. решение об одобрение сделок, в совершение которых имеется заинтересованность членов совета директоров, генерального директора и другие в соответствие с уставом.

17. решение иных вопросов, предусмотренных федеральным законом и настоящим уставом.

Общее руководство деятельностью ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург», за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законам и настоящим уставом к компетенции общего собрания участников,

осуществляет совет директоров.

Вопросы отнесенные к компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение генеральному директору ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург».

Руководство текущей деятельность ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург» осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором.

Генеральный директор:

1. без доверенности действует от имени ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург», в том числе представляет его интересы;

2. открывает и закрывает в банках расчетные, валютные и иные счета;

3. выдает доверенности на право представительства от имени организаци;

4. издает приказы о назначении на должность работников организации, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

5. издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками;

6. назначает на должность и освобождает от должности руководителей филиалов и представительств после согласования с советом директоров;

7. организует исполнение обязательств организации перед бюджетом, внебюджетными фондами и контрагентами;

8. организует контроль за использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

9. и другое, установленное уставом ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург».

Основные требования, которые предъявляются к генеральному директору, следующие:

1. наличие высшего образования (часто требуется экономическое, юридическое или соответствующее профилю работы компании);

2. наличие опыта работы на руководящей должности, как правило, от двух лет;

3. наличие опыта работы в сфере, соответствующей деятельности компании;

4. знание нормативных и законодательных актов;

5. уверенное пользование персональным компьютером.

На генерального директора ООО «Газпром межрегиогаз Оренбург» возлагаются следующие функции:

1. обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества;

2. осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью организации в соответствии с уставом;

3. организация работы Общества с целью достижения эффективного взаимодей...