Управление персоналом общества с ограниченной ответственностью "Газпром межрегионгаз Оренбург"

При определении оснований и размера ответственности членов совета директоров организации, генерального директора, а равно управляющего должны быть приняты во внимание обычные условия делового оборота и иные обстоятельства, имеющие значение для дела.

С иском о возмещении убытков, причиненных ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург» членом совета директоров, генеральным директором или управляющим, вправе обратиться в суд организация или его участник.

Заместитель генерального директора становится связующим элементом между высшими органами управления организацией и трудовым коллективом своего структурного подразделения, что накладывает отпечаток на его деятельность. Он обязан не только ставить работников в известность обо всех распоряжениях и приказах вышестоящего руководства, но и обеспечивать их выполнение. Для генерального директора заместитель является обратной связью с сотрудниками, информирует о проблемных ситуациях в работе фирмы и мерах, принятых для их решения.

Для любого заместителя генерального директора ООО «Газпром

межрегионгаз Оренбург» предусмотрены права:

- выступать каклицо организации во время переговоров в рамках

компетенции;

- сообщать гендиректору о нарушениях и предлагать способы для их нейтрализации;

- требовать от всего управленческого состава предприятия соблюдения правил организационного и технологического характера, запрашивать в отделах документацию и данные, требуемые для исполнения своих трудовых обязанностей;

- распоряжаться и отдавать указания подчиненным согласно своим полномочиям, определять их функции и служебные обязанности, участвовать в разработке приказов, инструкций, договоров и других документов.

Ответственность наступает при халатном отношении к своим функциям, нарушении приказов, утвержденных инструкций и правил.

По отзывам сотрудников ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург» предоставляют интересную и хорошо оплачиваемую работу с четкими перспективами роста и личностного развития. В компании ведется работа по постоянному обучению сотрудников.

Устраиваясь на работу в ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург», как правило, приходится проходить стандартные этапы:

1. найти объявление о необходимой вам вакансии;

2. отослать свое резюме или заполнить анкету на сайте;

3. дождаться звонка с назначение даты встречи;

4. пройти тестирование;

5. пройти собеседование;

6. быть принятым на работу.

Тесты при приеме на работу в ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург» включают в себя:

1. числовые -- на оценку математических (числовых) способностей;

2. логические -- на структурированность мышления и на абстрактное

мышление;

3. вербальные -- на способность анализировать тексты;

4. психологические (кейсы, ассесменты) -- поведенческие тесты.

Прибывших работников на предприятии адаптируют в составе единой команды, собранной для прямого заполнения вакантных мест, или в составе более малых команд, сформированных в целях перспективного распределения по рабочим местам.

Каждый из предложенных способов имеет свои достоинства и недостатки, адаптация персонал профессиональный кадровый.

Адаптация в составе единой команды позволяет:

- добиться простоты в управлении;

- создать атмосферу соревнования между работниками, сплоченности и товарищества;

- обеспечить действенную коммуникацию в общении среди участников команды;

- достичь существенной экономии производственных ресурсов, выделенных для адаптации новичков;

- ограничить состав должностных лиц, выделенных для руководства и обеспечения адаптации;

- обеспечить компактность параметров и простоту в создания единых адаптационных процедур.

Менеджеры по персоналу формируют команды до вступления работников в адаптацию. При этом процесс формирования команд подчиняется целям предприятия, которые, в свою очередь, призваны удовлетворять потребности прибывшего работника.

Менеджеры по кадрам используют тесты, формализуют определенные признаки работников, основываясь на документах и информации, полученной при найме, объединяют признаки, анализируют их и рекомендуют состав команды.

На основании собранной информации и решения руководителя органа

управления персоналом предприятия производится формирование команды. Фактически команда, сформированная таким образом, способна адаптироваться, однако свойства, которые она проявит при этом, могут не оправдать ожиданий лиц, ее сформировавших.

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала в обществе с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург»

В ООО «Газпром межрегионгазОренбург» есть проблемы с системой обучения персонала.

1.Определение потребности в обучении. - отсутствие обсуждения целей и потребностей обучения между руководителем и подчиненным.

2.Определение методов обучения - малое количество практико ориентированных методов обучения.

3.Выбор преподавательского состава - нехватка штатных преподавателей.

4.Оценка эффективности обучения - качественная и количественная оценка эффективности обучения персонала.

На этапе определения потребности, цели для каждого работника выстраиваются индивидуально, но у руководителя и подчиненного нет возможности обсудить предстоящее обучение.

Данная проблема мешает получению тех знаний, умений и навыков, которые требует организация. Для того, что бы начальник смог ответить на все интересующие вопросы своего сотрудника следует на стадии постановки целей и потребностей в обучении определить время для беседы. В этом случае диалог мотивирует работника быть более ответственным и внимательным к поставленным целям и задачам организации. Организацией беседы должен заняться руководитель сотрудника, проходящего обучение.

Во время общения начальнику стоит четко сформулировать цели и задачи индивидуально, для каждого подчиненного, направляемого на обучение. Владеть всей информацией, по поводу предстоящего учебного процесса.

В ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург» рекомендовано ввести обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты и оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник, что говорит о минимальных потерях по выработке.

Преимущества такого обучения заключается в следующем:

1.Менее дорогостоящее мероприятие, чем обучение вне рабочего места, так как оно происходит в обычной рабочей обстановке.

2.Возможность сохранения за персоналом своих служебных обязанностей.

3.Обучаемый полностью погружен в рабочую атмосферу и впоследствии его адаптация пройдет быстрее и успешнее.

4.Главное направление это приобретение практического опыта.

Так же следует ввести новые методы обучения персонала на рабочем месте. Один из них это ротация, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений и навыков.

Достоинствами ротацииможно отметить следующее:

1.Оказывается положительное воздействие на мотивацию, за счет смены поля деятельности;

2.Помогает сотруднику найти свое место в организации;

3. Помощь в преодолении стресса, вызываемый постоянной однообразной рабочей деятельностью;

4. Ускорение в продвижение высококвалифицированных специалистов;

5. Расширение кругозора и социальных контактов на рабочем месте;

6. Возникновение новых идей и подходов к решениям различных проблем;

7.Оптимизация кадровой расстановки.

Ротация должна действовать на основе двух документов: программы ротации персонала и её положения. Внедрение программы о системе ротации состоит из следующих этапов:

1. Подготовка документального оснащения процесса ротации: разработка и внедрение локальных нормативных актов по регулированию порядка проведения ротации.

2.Составление плана по внедрению ротации: выбор периодичности и вида ротации;

3.Построение процедур информирования сотрудников по вопросам ротации;

4.Документационная и административная подготовка наставников;

5.Построение коммуникаций в процессе ротации;

6.Анализ результата системы ротации, подведение итогов.

Разработкой и внедрением системы ротации должны заниматься специалист по обучению персонала и руководители подразделений.

Следующий этап организации работ по обучению персонала, который рекомендуется ввести, содержащий проблему это оценка эффективности обучения. Для того, что бы правильно определить результаты учебных процессов, следует прибегнуть к модели оценки эффективности обучения по Киркпатрику. В ней выделяются четыре уровня оценки результатов обучения. Это такие уровни как:

Уровень 1. Реакция. Оценка удовлетворенности учебным процессом;

Уровень 2. Обучение. Оценка знаний, умений и навыков полученных в процессе обучения;

Уровень 3. Поведение. Степень изменения поведения сотрудника после прохождения обучения;

Уровень 4. Результат. Оценка изменений в организации, в связи с прохождение обучения ее сотрудников.

Уровни реакция, обучение и поведение, можно оценить при помощи анкетирования. Анкета должна состоять из нескольких блоков вопросов.

1 блок: цели обучения. Эти вопросы нужны для того, что бы узнать для чего работник шел на учебный процесс, и смог ли удовлетворить свою потребность. В результате по данному блоку можно посмотреть причину прохождения обучения и как в следствии уровень значимости данного процесса для работника.

2 блок: методы организации процесса обучения. Показывает на сколько разнообразное и полезное было обучение. Это поможет узнать какими методами лучше всего будет пользоваться при организации дальнейших учебных процессов.

3 блок: удовлетворенность качеством обучения. Данный блок вопросов нужен для понимания общей картины качественности учебного процесса. Результатом ответов на данные вопросы должно быть уровень полезности всего обучения.

4 блок: обратная связь преподавателю поможет узнать уровень компетентности состава учителей, а как в результат качество основной предоставляемой информации.

Каждый блок должен состоять из нескольких вопросов открытого и закрытого характера. Закрытые - предполагают уже существующий ряд ответов, определенный организацией. Предложенные варианты должны охватывать все возможные варианты ответов на поставленный вопрос. Так же они могут подразумевать не один, а несколько ответов респондента на вопрос. Если в силу очень большого числа вариантов ответов на этот вопрос, то перечисляются наиболее вероятные ответы и добавляется вариант ответа «другое» или «Ваш вариант».

Открытые вопросы не содержат вариантов ответов, а предлагают опрашиваемому самому сформулировать ответ на вопрос в свободной форме. Такой вид вопроса в анкете необходим для обратной связи и комментария к прошедшему процессу, для выявления качества и возможных недочетов в организации мероприятия. Эти блоки вопросов помогут оценить первые два уровня по модели Киркпатрика.

Для оценки результатов обучения персонала потребуется расчет следующих показателей:

1.Общая результативность обучения сотрудников рассчитывается как отношение количества работников, обучение которых прошло успешно к общему количеству обученных.

2.Эффективность обучения всех сотрудников рассчитывается как отношение количества работников, обучение которых прошло успешно к затратам на обучение. Ответственный по решению проблемы в оценке эффективности учебного процесса является специалист по обучению персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе прохождения производственной практики была достигнута цель по рассмотрению и изучению организационной характеристики, аспектов управленческой деятельности общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург», посредством поставленных задач:

В соответствии с поставленной целью решены следующие задачи:

1. рассмотрена организационно-экономическая характеристика ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург»;

2. была изучена характеристикуа организации и ведения управленческой деятельности ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург»;

3. сделаны выводы и рекомендации по результатам практики, проведенного анализа.

На примере общества с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург», были рассмотрены различные экономические показатели. Общество с ограниченной ответственностью «Газпром межрегионгаз Оренбург» склоно к кризисному состоянию.

Организация имеет большую краткосрочную кредиторскую задолженность перед работниками, бюджетом, самая большая задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

Так же было изучено, что организация имеет линейно -

функциональную систему управления персоналом. Самым высшем звеном управления организации является общее собрание участников, после него генеральный директор.

Так же были выявлены недостатки в системе обучения персонала ООО «Газпром межрегионгаз Оренбург». Были предложены два метода по обучению персонала организации: метод обучения персонала без отрыва от производства, метод ротации и метод оценки эффективности обучения.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): федер. закон от 30.11.1994. № 51 - ФЗ: измен. и доп. 31.07.2020. [принят ГД ФС РФ 21.10.1994] // Консультант Плюс: комп. справ. правовая система [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Электрон. дан. - [М.]. - URL: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/#info (дата обращения06.12.2020).

2. Налоговый кодекс Российской Федерации: федер. закон от31.07.1998. № 146 - ФЗ: измен. и доп. 23.11.2020. [принят ГД ФС РФ 16.08.1998] // Консультант Плюс: комп. справ. правовая система [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Электрон. дан. - [М.]. - URL:http://www.consultant.ru/ popular//#info (дата обращения 05.11.2020).

3. О бухгалтерском учете: федер. закон от 22.11.2011 г. № 402-ФЗ: измен. и доп. 01.01.2020 г. [принят ГД ФС РФ 22.02.2011] // Консультант Плюс: комп. справ. правовая система [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Электрон. дан. - [М]. - URL: http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_170573/(дата обращения06.12.2020).

4. Об обществах с ограниченной ответственностью :федер. закон от 08.02.1998№14-ФЗ:измен.идоп.31.07.2020[принятГДФСРФ14.01.1998]// ГАРАНТ: комп. справ. правовая система [Электронный ресурс] / Компания Гарант - Электрон. дан. - [М.]. - URL: http://base.garant.ru/12115838/ (дата обращения 03.12.2020).

5. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2019. - 314 с.

6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента - М.: Интер-Пресс, 2017 - 378 с.

7. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа предприятия [Текст]: учебник / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин - М.: Инфра - М, 2016. -111с.

8. Соколова, Н.А. Анализ ликвидности предприятия / Н.А. Соколова // Бухгалтерский учет. - 2017. - № 5. - С.29-31.

9. Понятие рентабельности // Консультант Плюс: комп. справ. правовая система [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Электрон.дан. - [М.]. - URL:http://www.consultant.ru/law/podborki/ponyatie_rentabelnosti/

(дата обращения01.12.2020).

10. Финансоваяустойчивость // Консультант Плюс: комп. справ. правовая система [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». - Электрон. Дан . - [М.]. - URLhttp://www.consultant.ru/law/podborki/ finansovaya_ustojchivost/(дата обращения 02.12.2020).

Размещено на Allbest.ru