Размещено на http://www.allbest.ru/

ЧОУ ВО Казанский инновационный университет

им. В.Г. Тимирясова (ИЭУП)

Факультет менеджмента и инженерного бизнеса

Кафедра менеджмента

Система оценки персонала на предприятии

(на примере ООО "Трейд-Ком+")

Лешан М.И. - студент гр.1291з

Юнусова Р.С. - руководитель к.с.н., доцент кафедры

Казань - 2021



Введение

Актуальность темы курсовой работы. Многие организации рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно совершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной. Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Степень изученности темы. В последнее десятилетие вопросы оценки персонала освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Разработаны основные положения, касающиеся статуса оценки персонала в управлении персоналом, её целей, функций, предмета, видов, разработаны процедуры, технологии и механизмы оценки и др. Значительный вклад в эти достижения внесли Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Горелов Н.А., Дуракова И.Б., Колосова Р.П., Зайцев В.В., Егоршин А.П., Карташова Л.В., Кибанов А.Я., Кулапов М.Н., Магура М.И., Маслов Е.В., Матирко В.И., Одегов Ю.Г., Симонова И.Ф., Сотникова С.И., Травин В.В., Шекшня С.В. и др. Также работы зарубежных ученых, таких как М. Армстронг, П. Друкер, Дж. Карлсон, Р. Марр, Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо, Н. Штайнманн и др. Данные ученые затрагивают современные проблемы развития оценки персонала в зарубежных странах; обобщают подходы к терминологическому аппарату; анализируют проблемы трудовой дискриминации и человеческого капитала в рамках управления персоналом и его оценки.

Объект исследования - система оценки персонала организации.

Предмет исследования - методы оценки персонала в ООО «Трейд-Ком+»

Целью анализ системы оценки персонала в ООО «Трейд-Ком+» и разработка предложений по её совершенствованию. Задачи, которые касаются исследуемую проблему:

- изучить суть и значимость системы оценки персонала на предприятии;

- исследовать эффективности системы оценки персонала в ООО «Трейд-Ком+»;

- разработать мероприятия совершенствования системы оценки персонала в ООО «Трейд-Ком+».

Методы исследования считается комплексы научных знаний теории управления, исследовательские труды зарубежных и российских ученых, система управления персоналом, использования материалов научных конференций, статьи, публикации в изданиях, обозревающие теоретические вопросы, практические проблемы оценки сотрудников.

Структура курсовой работы: титульный лист, содержание, введение, далее идет 3 под темы по 1 разделу, по второму разделу идёт 2 под темы, 2 под темы по 3 разделы, заключение и список использованной литературы.



1.Теоретические основы изучения системы оценки персонала на предприятии

1.1 Понятие и сущность управления персоналом

персонал управленческий руководитель

Труд - процесс сознательной деятельности человека, воздействия его на предметы труда с целью создания материальных и духовных благ для удовлетворения личных и общественных потребностей. Труд - важнейшая форма бытия, главная сфера жизнедеятельности, способ преобразования себя и общества через отношения с другими.

По сути управление является формой живого труда, направленной на удовлетворение потребностей людей в такой организации совместного труда, чтобы достигать целей скорейшим образом и минимизировать затраты всех видов ресурсов.

В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.

Управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

- сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

- ориентация на удовлетворение потребителей;

- значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижения этих целей;

- расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

В последние годы в научной литературе и практике, помимо понятия управление персоналом, широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Большой разнобой вносит, и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

- personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; «человеческие отношения» в промышленности [6, с.78];

- personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

Управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

Чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения или производственной ячейки.

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие:

1. кадровая политика;

2. кадровое планирование;

3. формирование персонала;

4. оптимизация численности;

5. профессиональное развитие;

6. оценка персонала;

7. вознаграждение персонала;

8. ориентация и адаптация работников [7, с.24];

Система управления персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами:

- чисто технический, вид работы с кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами профориентации работников, их перемещениями по службе, а также проблемами обеспечения занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией. В функции кадровой службы входит информационное обеспечение всей системы управления кадрами;

- группу работ включается деятельность кадровых служб по обеспечению нормальных условий труда работников, в том числе вопросы психофизиологии труда (подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта), эргономики труда (удобства и комфорта на рабочем месте, рациональное размещение оборудования, инструментов, приспособлений).

Таким образом, управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом. Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами».

Подводя итог, отметим, что сущность управления персоналом заключается в воздействии с помощью различных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования рабочей силы в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. Для того чтобы увидеть сущность управления персоналом в конкретной организации, необходимо изучить ее цели и задачи.

1.2 Содержание и роль оценки персонала в управлении предприятием

Современный уровень развития бизнеса в России характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда наряду с традиционными для России формами: протекционизмом, открытой борьбой, лоббизмом и прочим, все большую роль приобретает качество персонала организации, как фактор конкурентной борьбы, который позволяет побеждать тогда, когда остальные способы не работают. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников.

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных -- для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие потенциала своих сотрудников. Однако прежде, чем развивать сотрудника, необходимо понять -- на каком уровне он находится в текущий момент своей деятельности, и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра.

Именно эти цели преследуют внедряемые в систему управления персоналом современные подходы и методы оценки персонала. В литературе по управлению персоналом оценка персонала рассматривается в разных ракурсах. Некоторые авторы рассматривают оценку эффективности деятельности персонала через понятие деловой оценки (Кибанов А. Я.), у Спивака В. А. оценка результатов труда, и аттестация персонала рассматриваются в тесной взаимосвязи. Соответственно, и понятие оценки персонала в литературе трактуется авторами по-разному [11, c.103].

У Кибанова А. Я. понятие деловой оценки рассматривается как целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места [6, c.79].

По утверждению специалистов Вучковия-Стадник А. А., Карнышева А. Д., Магура М. И., Пугачева В. П., оценка персонала -- это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работник выполняет порученную ему работу [10, c.102].

Базаров Т. Ю. дает определение оценки труда, как комплекса мероприятий по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Подобная формулировка понятия оценки труда дана Фокиным К. Н.: «оценка труда -- установление количественных характеристик профессиональной деятельности и соответствия требованиям должности» [9, с.51].

В любом случае, оценка персонала неразрывно связана почти со всеми функциями системы управления персоналом. Без оценки нельзя обойтись при отборе кандидатов на вакантные должности, без оценки результатов деятельности сложно справедливо распределить премии и бонусы, без оценки не обойтись при определении потребности в обучении иразвитии персонала.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности, при приеме на работу, при продвижении, при обучении, при реорганизации, поощрении, сокращении и увольнении. Оценка и аттестация персонала тесно увязана практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Поэтому, система оценки как персонал-технология представляет собой непрерывный процесс в системе управления предприятия любой формы собственности и взаимосвязана со всеми направлениями управления персоналом (рисунок 1).

Рис. 1.2.1 Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом

Как правило, конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п.

Оценка персонала организации -- наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Таким образом, оценка персонала также является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями. И хотя успешная профессиональная деятельность сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять и другие, более сложные и более ответственные задания, все же информация, полученная в результате оценки его труда, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новой должности.

1.3 Современные средства оценки персонала организации

персонал управленческий руководитель

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы. Второе их название -- описательные, поскольку они определяют работников без применения суровых численных данных. К высококачественной оценке относятся:

Матричный метод -- сравнение достоинств конкретного человека с идеальной моделью работника для той или иной должности.

Метод системы произвольных характеристик -- кадровая служба или руководитель отделяют наиболее крупные достижения и наиболее тяжкие нарушения в работе и делают выводы на основе их сравненья.

Оценка выполнения задач -- наиболее простой метод, когда расценивается работа сотрудника в целом.

Метод «360 градусов» -- оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.

Групповая дискуссия -- разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы. Данные способы значатся больше всего объективными, поскольку все результаты их выполнения явлены в цифрах:

Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение рабочий получает установленное, заранее обговоренное количество баллов, которые суммируются по результатам определённой стадии -- месяца, квартала или года [14, с174].

Ранговый метод. Группа управляющих составляет нечто вроде рейтинга работников, потом все рейтинги сверяются между собой, и этих работников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.

Метод свободной балльной оценки. В данном случае каждое качество работника расценивается знатоками на определенное количество баллов, а итоги суммируются. На основе полученных фактов оформляется рейтинг.

Комбинированные методы. Наиболее эффективные подходы к оценке, потому что в них употребляются и схематичные, и численные аспекты:

Метод суммы оценок. Каждая оценка сотрудника расценивается немерено определенной шкале, а затем выводится определённый средний показатель, сравниваемый с безупречным для конкретной должности.

Система группировки. Всех коллег делят на несколько групп -- от тех, которые работают неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Однако приведенные способы готовы оценить только конкретизированный аспект работы сотрудника либо его общественно-психических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или же кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа групповые универсальные способы, вобравшие в себя достижения всех существующих подходов.

Методы оценки компетенций персонала. Имеется своего рода наиболее общераспространенных способов оценки ответственности работников:

Аттестация. Порядок ее выполнения должен быть изложен с соблюдением всех формальностей, ратифицированных управлением компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты работы, уровень практических навыков и теоретических познаний, деловые и личные особенности работника. Критерий оценки -- профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.

Проводится аттестация периодически -- один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации.

Ассессмент-центр (центр оценки). Нынешний метод оценки сотрудников, дозволяющий получить правдивые данные о деловитых и личных качествах работника, и о том, насколько имеющийся кадровая команда организации подходит к ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим способом включает 3 шага:

Предварительный, в момент которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций. [11, с.173].

Разработка процедуры, вводящая сценарий проведения ассессмент-центра, прогнозирование и приспособление процедур, определение комплекта оценивающих способов, обучение экспертов и наблюдателей.

Процедура ассессмент-центра, в которую вступают деловые игры, кейсы, массовые споры, личные собеседования, испытания. Сообразно итогам событий ведется общественная критика участника -- интеграционная конференция и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.

Наверное, более полный и непростой в проведении способ, традиционно его используют лишь в больших фирмах.

Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные -- его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.

Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы.

Структурированное интервью подразумевает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Более действительным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а потом оценить собственную роль в ней и воспроизвести модель поведения.

Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе личного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как управляющий организации, так и работники, отлично знающие оцениваемого (внутренняя критика). Внешняя критика -- это критика с участием привлеченных профессионалов в области наблюдения и психологии.

Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитирования деловой активности. Метод деловой игры позволяет создать действия работника в той либо другой, трудной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с сотрудниками и клиентами.

При оценке персонала совсем принципиально не нарушить некое численность баз: объективность, надежность, совокупность, достоверность и доступность для осмысливания, которые в схожей ступени распространялись

бы в 2 стороны -- расценивающую и расцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI. Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с британского языка переводится как «главные характеристики отдачи». Поэтому, это система оценки персонала, которая позволяет найти эффективность сотрудников компании на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим способам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений. Методика оценки по KPI подразумевает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих итогов и компетенций (в виде таблицы). В 1-ой перечислены все аспекты, по которым должна оцениваться эффективность работника, -- количественные и качественные, командные и личные. Во 2-ой -- компетенции, нужный для данной должности, -- коллективные, управленческие и экспертные. Из 2-ух моделей выбирают 5-7 главных критерий для оценки итогов компетенции работника за определённый период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным результатам его работы. Непосредственный управляющий работника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице. Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности [9, с.42]:

1. База -- начальная точка, с которой отсчитывается итог. Худшее значение.

2. Норма -- степень, который в неотъемлемо порядке обязан существовать достигнут с учетом всех обстоятельств.

3. Цель -- степень, к которому необходимо устремляться, своего рода безупречный признак.

По завершении контрольного периода оцениваются все характеристики

KPI. При этом качественные оцениваются сообразно последовательной 100-бальной шкале, а численные -- сообразно естественной метрической. После оценки практического признака рассчитывается личный итог работника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) * 100 % = итог (%).

Итог отображает ступень исполнения либо перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг работника, для этого частные итоги множатся на вес соответствующих KPI и складываются. В результате получают некий средний коэффициент результативности работника. Ежели он более 100% -- это говорит о высокой результативности, а ежели менее - это говорит о том, что по некоторым признакам работником не достигнута даже норма, а совместный итог его работы ниже, нежели поставленный уровень.

Психические нюансы оценки, при отборе оценивают подобные факторы как:

- подход работника к выполняемым обязательствам;

- психофизиологическое положение работника, а также его стремление к труду;

- микроклимат в коллективе.

Работник, которому некомфортно в коллективе либо он чувствует напряжение, станет функционировать с меньшей отдачей.

Деловая оценка персонала способна трактоваться как единичная противоположная взаимосвязь от сотрудников к нанимателю. В особенности подобная вероятность актуальна в этих вариантах, если состав компании огромный и необходимо сформировать исследование работы каждого структурного отделения.

Анализ каждого индивидуального сотрудника, а также определенной группы, способен посодействовать выявить данные трудности, которые сокращают эффективность производства. Как принцип они касаются напрямую психологических аспектов, таким образом имеющиеся происшествия в коллективе отрицательно отражаются у абсолютно всех его участниках.

Изучение профессиональных данных помимо этого предполагает существенную важность и характерные черты в сравнении. Работодатель обретает возможность исследовать ситуацию, усовершенствовать данных сотрудников, которые совсем никак не справляется с загрузками или привлечь на их место более продуктивных.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации. Рассмотрев сущность и этапы системы оценки персонала, перейдем к рассмотрению применяемых в работе с персоналом оценочных мероприятий и используемых при этом методов.

Далее система оценки персонала будет рассмотрена на примере ООО «Трейд-Ком+».



2. Анализ эффективности системы оценки персонала в ООО «Трейд-Ком+»

2.1 Организационно-экономические параметры предприятия

ООО «Трейд-Ком+» зарегистрирована 21 апреля 2004 года. ООО «Трейд-Ком+» - фирма по скупке отработанных масел, а также жиров. Фирма ООО «Трейд-Ком+» считается единственной фирмой в Российской Федерации, которая вывозит проработанное масло за рубеж.

Предприятие считается юридическим лицом и обладает в собственности имуществом, учитываемое на его балансе. Главными целями компании считаются:

- удовлетворение запросов заказчиков;

- обеспечение прибыльности предприятия для его дальнейшего развития.

Основными видами деятельности являются:

Вывоз и утилизация растительных жиров:

- сбор отходов производства -- остатков сырья и материалов, а также иных изделий или продуктов, которые образовались в процессе производства;

- сбор опасных отходов -- отходов, которые содержат вредные вещества, обладающие опасными свойствами или содержание возбудителей инфекционных болезней;

- обращение с отходами -- деятельность, по сбору, использованию, транспортированию и размещению отходов;

-- хранение отходов -- содержание отходов в объектах сохранения отходов с целью их последующего использования.

Формально структуру в организации можно представить следующим образом (рисунок 2.1.1).



Рисунок 2.1.1. Организационная структура ООО «Трейд-Ком+»

Согласно сведениям рисунка очевидно, то что управляет системой главный руководитель, у которого в подчинении пребывают заместители. Прибыль в 2017 г. увеличилась на 32 000 тыс. руб., прирост согласно этому признаку собрал 25,5% согласно сопоставлению с 2016 годом. В 2018 г. размер выручки снизился в 3447 тыс. руб., прирост доходов собрал -2,2% согласно сопоставлению с 2017 годом.

Доход в 2017 г. увеличился в 13,9% в сопоставлении с 2016 годом. В 2018 г. прибыль продолжала сокращаться также уменьшилась в 90% согласно сопоставлению с 2017 годом.

Доход вплоть до налогообложения ООО «Трейд-Ком+» с временем уменьшалась в исследуемом интервале периода. Таким образом, в 2017 г. доход вплоть до налогообложения составляла 5000 тыс. руб., но в последующем году коэффициент поменялся на 1,22% в негативную сторонку, в 2019 г. случилось сокращение доходов вплоть до налогообложения -- на 3874 тыс. руб. Фактором подобного регресса считается сокращение средства доходы, но кроме того интенсивное вовлечение предприятием банковских кредитов, займов также выплат согласно им.

Чистая прибыль, сохранившаяся в директиве компании уже после уплаты налогов - уменьшается.

Приобретенные данные говорят о том, что ООО «Трейд-Ком +» прослеживается неутешительная обстановка. Темпы роста выручки и себестоимости практически на одном уровне. Но в тоже время прибыль резко снижается за счет роста затрат компании.

Таблица 2.1.1. Основные финансово-экономические показатели ООО «Трейд-Ком+» в 2018-2020 гг.

Рассмотрим данные о возрастном диапазоне кадров компании и постараемся выяснить проблему снижения прибыли.

Структура кадровых ресурсов предприятия ООО «Трейд-Ком+» по возрасту показана в таблице 2.1.2



Таблица 2.1.2. Данные структуры кадровых ресурсов предприятия «Трейд-Ком+» по количественно возрастному показателю за 2017-2019 гг.

Группы работников	2017г.	2018г.	2019г.
18-24 лет	22	18	13
25-39 лет	66	69	74
40-49 лет	2	8	10
Более 50 лет	2	3	6
Итого	92	98	103

По данным таблицы 2.1.2 видно, что в период с 2017 по 2019 г. уменьшилось количество работников возраста 18-24 лет и увеличилось количество работников возрастом 25-39 лет.

Таблица 2.1.3. Анализ структуры трудовых ресурсов «Трейд-Ком+» по уровню образования за 2017-2019 гг., чел.

Из таблицы 2.1.3 мы видим, что в 2019 г. образовательный состав работников ООО «Трейд-Ком+» выглядит следующим образом:

- со средним специальным образованием - 22,3 %;

- со средним профессиональным образованием - 33,0 %;

- с высшим образованием - 39,5 %;

- с общим средним - 4,7 %.

После просмотрим обеспеченность трудовых ресурсов ООО «Трейд- Ком+» за 2017-2019 гг. Результаты оценки отображены в таблице 4



Таблица 2.1.4.. Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Трейд- Ком+» за 2017-2019 гг., чел.

Категория персонала	2017г.	2018г.	2019г.	Темп изменения, %
				2019 к 2018	2018 к 2017
Среднеспис. численность на конец года, всего	88	94	98	6,2	4,2
В том числе Руководители	7	7	5	101	-26
Специалисты	23	22	23	-4,15	4,33
Рабочие	56	63	68	12,27	7,82

Численность персонала основной деятельности в отчетном году по сравнению с 2017г. увеличилась и составила 98 человек.

В итоге мы видим, что прибыль компании начинает падать. Число сотрудников до 25 лет сокращается и большую часть составляют люди от 25 лет и старше. Уровень людей с высшим образованием увеличивается.

2.2 Исследование действующей системы оценки персонала в ООО «Трейд-Ком+»

Процесс оценки персонала ООО «Трейд-Ком+» формализована, а также специализирована для всех работников. Задачи реализации процедуры оценки: - Исследование результатов деятельность работников за минувший этап; - анализ возможностей и познаний работников; - развитие проекта профессионального и должностного развития; - создание проекта деятельности для предстоящего периода; - установка индивидуальных целей для каждого сотрудника.

Предметом оценки считаются степень производительности работы,

уровень становления корпоративной и профессиональной компетенции.

Постановка целей. Цели на год.

Цикл оценки наступает с этапа постановки целей в отчетный этап и заканчивается оценкой результатов в завершении всего этапа. В начале отчетного этапа руководитель определяет цели сотрудникам своего отдела в согласовании с стратегией и планами ООО «Трейд-Ком+».

Установка целей на год проводится с 17 января по 28 февраля.

В постановке целей на год принимают содействие все без исключения сотрудники. Постановка целей проводится с любым новейшим работником, прибывающим в отделение на протяжение года, для того чтобы в завершении годы существовала возможность объективно дать оценку за проделанную работу каждому сотруднику.

Цели устанавливаются последовательным методом. Они устанавливаются областным подразделениям и управлениям, следом за ними структурным подразделениям управлений и отделам. В основе целей отдела формируются личные цели сотрудников.

Цели всех подразделений обязаны быть согласованы между собою, чтобы генеральная цель была достигнута.

В зависимости от того, как высококачественно будут определены цели, будет зависеть и результат сотрудника.

Порядок постановки целей:

1. Начальник и работник получают по электронной почте уведомление от управляющего по работе с персоналом, о начале процедуры постановки целей, которое выделяет доступ к электронным формам, расположенным на внутрикорпоративном НR-портале.

2. Руководитель формирует личные цели с целью любого сотрудника, отталкиваясь из целей отделения.

3. В целях всякой установленной миссии руководитель устанавливает важность истекая с ценностей. Важность проставляется в процентах, с 0 вплоть до 100 с данным расчетом, чтобы совокупность согласно абсолютно всем целям составляла по итогу 100 процентов.

4. Руководитель также работник в период индивидуальной встречи обговаривают проекты также цели, координируют цели, а также их аспекты оценки целей. В период встречи руководитель и еще сотрудник обязаны удостовериться в том, то что у них общее представление целей, а также критериев согласно их исполнения.

5. В дальнейшем руководитель подтверждает функцию постановки целей в НК-портале в период по 28 февраля.

6. Сотрудник распечатывает формы в 3-х экземплярах, устанавливает в них личную подпись и передает на подпись руководителю. 1-ый образец формы с подписями переходит согласно внутренней почте в отделение согласно работе с персоналом. Согласно одному экземпляру конфигураций остаются у руководителя и сотрудника.

7. Стадия формирования способностей скажется в эффективность деятельность, но еще получением итога сотрудником.

Оценка работы за год ведется в конце года с 17 ноября по 17 января.

Корректировка целей.

На протяжении всего года начальник производит мониторинг выполнения задач сотрудником в согласовании с поставленными ему целями и дает Feed Back работнику по мере выполнения задач.

При необходимости начальник производит корректировку задач и работы подчиненного при помощи собственных встреч.

Перемена и корректировка целей отображается в оценочных формах.

Оценка. Главные факторы.

В конце года начальник проводит оценку целей, наград и степени становления компетенций, принципиальных для текущего уровня должности, подчиненного.

Эти нюансы, как творческие способности, умение расставлять ценности и управленческие способности, не считаются важными, при оценке обозначенных должностей и от оценки по ним стоит отказаться.

Таким образом, мы обозначили аспекты, по которым станет реализоваться оценка:

- дисциплина;

- размер и качество исполняемых дел;

- верность;

- профессиональные знания;

- умение выслушивать;

- устные коммуникации;

- умение держать под контролем впечатления и решать трудные моменты.

В процедуре оценки принимают роль:

- все работники, приступившие к работе до 1 сентября текущего года;

- сотрудницы, вышедшие из декретного отпуска до 1 сентября, текущего года;

- работники, которые были переведены в другой отдел после 1 сентября

текущего года.

Результаты оценки уровня развития компетенций и работы сотрудников числятся основой для управления по работе с персоналом, планировании развития карьеры и принятии решений сообразно пересмотру компенсации.

Порядок проведения оценивания.

Работник и начальник получают по электронной почте, извещение от управления по работе с персоналом о начале каждогодней процедуры оценки, которое выделяют доступ к электронным оценочным формам.

При оценке результатов работник и начальник подвергают разбору, основываясь на фактической информации, степень заслуги поставленных работнику целей (количественных и/или качественных), планы, в которых принимал участие работник, основные заслуги и ошибки при исполнении целей.

Работник и начальник заполняют оценочные формы, после чего назначают дату оценочного интервью.

Начальник и работник встречаются для проведения оценочного интервью, в ходе которого подводятся выводы работы из-за расцениваемый период, проистекает обмен воззрениями и взаимодействие всех вопросов, дотрагивающиеся работы сотрудника. Во время проведения оценочного собеседования начальник и сотрудник характеризуют:

- итоги, достигнутые работником за отчетный период;

- опыт сотрудника;

- моменты, повлиявшие на достигнутые итоги и рабочее поведение.

Во время оценочной встречи взаимодействие происходит при помощи диалога начальника и работника. Начальник дает Feed Back работнику об итогах его работы по достижению целей, выделяет его заслуги и слабые стороны работы, обозначает способности профессионального и служебного становления и изучения.

Работник высказывает собственные пожелания в отношении взаимодействия.

В итоге собеседования начальник и работник должны прийти к согласию по соотношению фактических компетенций и итогов требуемому уровню и согласовать итоговую оценку.

По результатам интервью работник и начальник заносят нужные значения в оценочные формы. В поставленные сроки проведения оценки корректировка форм возможна неограниченное количество раз.

Когда формы окончательно согласованы и отредактированы, начальник завершает функцию оценки на HR-портале нажатием кнопки.

В итоге завершения процедуры, формы делаются недоступными для редактирования. Работник печатает формы в трех экземплярах, ставит свою подпись и передает на подпись руководителю.

Личные комментарии в оценочных формах заполняет начальник работника либо же начальник второго уровня. Комментарии вносятся вручную на распечатанных формах в соответствующих полях.

Один из оригиналов оценочных форм с подписями передается по внутренней почте в отдел по работе с персоналом. По одному экземпляру форм остаются у работника и начальника.

На основании итогов оценки, с учетом прецедентов, начальник производит корректировку, нацеленную на совершенствование итогов работы и увеличение компетентности сотрудника.

По результату оценки и с учетом желаний и стремлений работника, а также интересов бизнеса планируется создание личного становления сотрудника и плана его карьерного роста.

Выставление окончательно оценки. Подведение результатов.

Итоговая критика создается из оценки корпоративных и профессиональных компетенций, делового поведения и достигнутых итогов. Она дозволяет узреть, как труженик достигнул целей, развил правомочности и искусства.

При выставлении итоговой оценки предусматривается:

- численность произведенных задач, их приоритетность и значимость;

- качество работы;

- результаты выполнения задач, влияющие на совместные успехи подразделения.

На основании оценок управления по работе с персоналом вместе с руководителями подразделений принимается решения по:

- заработной плате и премировании на основании обзоров рынка труда и с учетом характеристик выгоды прибыли организации;

- карьере работника с учетом целей организационного развития и стратегических задач организации;

- плану развития компетенций работника.

Управленческие решения, принятые по итогам оценки персонала и связанные с конфигурацией должности работника согласуются с управлением по работе с персоналом и направляются директору по персоналу, и начальнику отдела компенсаций и льгот.

Предписания об изменении должности либо компенсации следуют в формате также в сроки, установленные отделом компенсаций также льгот. В случае если сотрудник, а также руководитель никак не прибывают к единогласию согласно результатам балла сотрудника, в таком случае притягивается руководитель 2-ой степени.

Организуется вторичное оценивающее собеседование распоряжающихся различных степеней с сотрудником, в период коего оцениваются итоги также области ответственности сотрудника.

Согласно итогам собеседования руководитель 2-ой степени записывает личные комментарии по баллу результатов либо же компетенций, вызнавших разногласия, в надлежащие полях оценивающих форм от руки.

В случае, если согласно результатам собеседование со значимостью управляющего 2-ой значимости, данная проблема совсем никак не является истощенным, к оценке притягивается один из руководителей управления согласно работе с персоналом или директор по персоналу. Он выполняет оценивающее интервью с сотрудником, в дальнейшем чего же вместе с прямым распоряжающимся также распоряжающимся 2-ой степени предоставляют оценку результатов сотрудника.

Данный анализ считается окончательной и повторно никак не пересматривается. Все без исключения участвующие во вторичных оценивающих встречах стороны записывают индивидуальные примечания в оценивающие формы от руки.

В будущем оценивающие формы переходят в руководство согласно работе с персоналом.

В ООО «Трейд-Ком+» пред тем, как установить лица на новый пост, оценивают перспективу его профессионального роста, выполняют контроль в соотношении нового сотрудника данным этой трудовой зоны, оценивают человека согласно конкретным показателям. Существовало проложено изучение согласно концепции формирования персонала компании.

В целом основная масса рабочих удовлетворено возможностями профессионального, служебного и личного развития, которые выделяет им предприятие.

Группы персонала, составляющих большинство, удовлетворены. Число недовольных составляет всего 10%. Большая доля опрошенных (63%) считает, что на предприятии организованны необходимые условия для профессионального становления и набора профессионального опыта.

Основная масса сотрудников (48%) считают, что лучше справиться с работой им поможет конкретная поддержка от начальника и (35%) считают, что помощь требуется со стороны отдела развития персонала.

Некоторые из опрошенных, желали пройти дополнительное обучение для роста личного профессионализма.

Третья часть работников желала владеть личным планом профессионального развития (спланированные развивающие программы, спланированный карьерный рост). Примерно 30% опрошенных, считают, что для карьерного роста на предприятии нужен будет тесный контакт с начальником.

Таким образом, выявленные недостатки требуют корректировки и предлагается внедрение оценки на базе ключевых характеристик производительности труда работников.

Проблемой является аттестация сотрудников. Мы хотим предложить оценивание на базе ключевых характеристик сотрудника. Это мы рассмотри и разработаем в разделе 3.



3. Совершенствование системы оценки персонала в ООО «Трейд-Ком+»

3.1 Разработка предложений по улучшению системы оценки сотрудников в ООО «Трейд-Ком+»

персонал управленческий руководитель

Предлагается внедрение оценки на базе ключевых характеристик производительности труда работников.

Данный способ оценки персонала в ООО «Трейд-Ком+» позволяет оценить суммарное число набранных баллов работником. Предлагаемые направления аттестации в ООО «Трейд-Ком+»:

1. Исследование на знание основных положений нормативно-технической документации.

2. Участнику аттестации предлагается заполнить формы теста информацией на знание действующей нормативно-технической документации.

В процессе общения будет учтено: очередность изложения; компетентность выступления; опыт деятельность; понимание объекта беседы; способность реализовывать коммуникацию; компетентность также целостность решений в проблемы.

3. Отношение к работе.

Выделяются шесть критериев, которые характеризуют отношение к работе: профессионализм; дисциплина; внешний вид; желание к труду; опрятность заполнения также сбережения бумаг; полнота ведения бумаг.Компетентность, дисциплина и внешний вид регламентируется стереотипами поведения.

В процессе просмотра отчётов учитывается: полнота изложения; аккуратность заполнения; информация по аудиту (предоставляет начальник отдела).

4. Самооценка.

5. План развития.

Аттестуемый сотрудник планирует свое формирование. Цель сотрудника -- по-новому приблизиться к осуществлению заданий, а также уберечь собственный проект. Использованный материал рекомендовано обеспечить во варианте методик, графиков, таблиц либо в каждом другом варианте, по решению создателя.

В процессе защиты плана по развитию будет принято во внимание, следующее: настоящее понимание ситуации в отделе; применение наглядных данных; рациональность использования наглядных данных; единое виденье формирования отдела; определенные предписания согласно формированию отделения

Главным вхождением деятельность работника считается управленческая и организационная работа, стимулированная обеспечивать необходимый уровень организованности кроме того продуктивного функционирования совершенно абсолютно всех сфер общественной жизни. В соответствии к управленческим концепциям, результативность нередко обусловливается точно также равно как аспект положительных итогов к возможным расходам. Таким методом, теорию управления допустимо анализировать продуктивной, в случае если наилучший необходимый результат достигает в границах определенных скорых и денежных ресурсов.

Таким образом равно как в этой стадии только приступаем к исследованию улучшенной концепции балла, а также аттестации персонала, в таком случае за базу станет позаимствована эта модель и в последующем изменится, а также превратится в неповторимую конфигурацию, что будет свойственна с целью презентованной фирмы. В частности, она безусловно сможет помочь нам увеличить результативность балла и аттестации персонала, за счёт разбития блоков оценки на блоки актуальности для любой должности. Любой блок будет нести определенный вес для различных должностей.

Таким образом, мы уберем недочёт текущей системы, связанный с тем, что всех сотрудников оценивали с одинаковым весом тех либо других блоков. Техническое снабжение процесса оценки и аттестации персонала ООО «Трейд-Ком+» сопровождает совокупность взаимосвязанных единым управлением технических средств сбора, регистрации, скопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а ещё средств оргтехники. Решить задачи управления с наименьшими трудовыми и стоимостными затратами, с данной точностью и достоверностью, в установленные сроки разрешает комплекс технических средств (КТС) [4,с.74].

Таблица 3.1.1 Предлагаемая форма оценки работника

Вес	Фактор	Респондент 1	Респондент 2
30%	Качество работы. Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества	НО	Х
10%	Планирование. Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям	НО	О
25%	Организация. Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов	Х	Х
15%	Руководство/Лидерство. Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению	НО	Н
10%	Коммуникация. Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме	П	Х
10%	Отношение к работе. Ответственность, способность работать с большой нагрузкой	Х	П
Итоговая оценка: НО Х П (превосходно); О (отлично); Х (хорошо); НО (ниже ожидаемого); Н (неудовлетворительно).

Результат функционирования процедуры аттестации персонала при использовании КТС станет гарантироваться за счет повышения производительности работы персонала отделения. К примеру, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления.

Таблица 3.1.7. Влияние отдельных факторов на результаты аттестации персонала

Факторы влияния	Сумма баллов	Удельный вес фактора, %	Удельный вес существенных факторов, %	Удельный вес не влияющих факторов, %
1. Трудовые условия	6	22,2	20,0	28,6
2. Образов., опыт работы	10	37,1	50,0	-
3.Заинтересованность администрации в работнике	5	18,5	10,0	43,8
Итого:	21	77,8	80	72,4

Таким образом, возможно произвести формализованный расчет уровня квалификации работника ООО «Трейд-Ком+».

3.2 Определение социально-экономической эффективности от предложенных мероприятий

Исследование и введение проекта улучшения организации оценки и аттестации персонала ООО «Трейд-Ком+» требует конкретных вложений, поэтому нужно определить его необходимость и найти наилучший вариант. В зависимости с этим нужно определить затраты для реализации проекта (Таблица 3.2.1) С целью этого посчитаем затраты за получение программного оборудования, затраты на установку оборудования, затраты за получение либо обновления оргтехники, также на расходуемые канцелярские примененные материалы, но помимо этого следует принимать во внимание данные о стоимости внедрения данного проекта в компанию кроме того сроки ее адаптации помимо прочего принятие штатом компании.

...