Менеджмент Генри Форда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

форд управление социальный экономический

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Начало карьеры Генри Форда

1.1 Личность Генри Форда

1.2 Внедрение революционного метода производства и основы «фордизма

1.3 Социально-экономические принципы управления Генри Форда

Глава 2. Принципы управления Генри Форда на примере компании «FORD MOTOR COMPANY» и «TOYOTA

2.1 Исследование эффективности применения принципов управления в «FORD MOTOR COMPANY»

2.2 Исследование эффективности применения принципов управления в «TOYOTA»

ВЫВОДЫ

Список литературы

Введение

форд управление социальный экономический

Как известно, автомобильная эра началась в конце XIX - начале ХХ в., А именно тогда, когда в 1885 году немецкий изобретатель ГотлибДаймлер и в 1886 г.. Его соотечественник Карл Бенц изготовили и запатентовали первые самодвижущиеся экипажи с бензиновыми двигателями. Это положило начало развитию автомобильного транспорта как средства для перевозки людей. Первые модели автомобилей были громоздкими и медленными.

К началу ХХ в. автомобили на пути развитиябыли достаточно дорогими и предназначались преимущественно для состоятельных граждан. Автомобиль был редкостью для того времени и он не имел большого влияния на общество. Переломным моментом стал день, когда изобретатель из окрестностей Детройта, будущей столицы автомобилестроения, решил внедрить производство автомобилей, которые были бы дешевыми и доступными для всех желающих. Это был Генри Форд. Именно он сумел наладить производство автомобилей таким образом, что почти век спустя его будут называть «отцом» автомобилестроения. Каким же образом ему это удалось? Его главная философия была: «Я построю автомобиль для большинства ... он будет настолько недорогой, что любой человек ... сможет приобрести ее.» Главной причиной успеха идей Форда, была идея внедрения в производстве поточного производства, то есть конвейера.

В этом заключается вся суть массового производства, операции по составлению делились на много ступенчатых отдельных операций. В начале своей карьеры за первый год производства автомобилей было выпущено 1700 автомобилей, тогда как через 19 лет заводами Форда было уже выпущено более 4 миллионов автомобилей. То есть, половина населения Земли, которая должна автомобиль, ездила именно на автомобили Форда.

Также Форд известен многим как успешный менеджер, который впервые начал вводить экономически социальные программы для своих работников. Это обусловило существенному повышению эффективности производства. Об этих программах более подробно в разделе 1, подразделе 1.3 «Социально-экономические принципы управления Генри Форда»

Конвейерное производство легло в основу производства многих современных компаний. На сегодняшний день почти все производство выполняется с помощью конвейера. Возникает актуальный вопрос эффективности использования конвейера в качестве основной части производства.

Исходя из этого, восстает задача исследования положительных и отрицательных черт использования методов производства по Форду. Исследование будет проводиться на примере двух компаний использующих конвейерный метод производства. Это компании «FORD MOTORS COMPANY» и «TOYOTA». Исследования заключаются в анализе методов производства, их эффективности использования.

Актуальность темы исследования. Массовое производство также называется потоком, периодическим потоком, серийным производством или серийным производством. Спрос на стандартизованные единые продукты в больших количествах исходил из потребностей военных организаций.

Целью курсовой работы является изучение массового производства и вклада Г. Форда в развитие менеджмента на примере компаний Форда.

Задачи курсовой работы:

1. изучить биографию и достижения Г. Форда

2. исследовать экономические взгляды Г. Форда

3. изучить основы организации массового производства

4. выявить значение взглядов Г. Форда для развития менеджмента

Предмет исследования научные взгляды Форда в менеджменте.

Объект исследования организация массового производства.

Структура курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Начало карьеры Генри Форда

1.1 Личность Генри Форда

Генри Форд родился 30 июля 1863 года в семье выходцев из Ирландии на окраине Детройта, городке Дирборн. Его дед в далеком 1847, во времена расцвета золотой лихорадки в Неваде, Джон, покинул родные края Ирландии и отправился через океан в неведомую Америку. Еще с детства будущий изобретатель интересовался механизмами, всегда интересовался что из чего состоит. Он хотел усовершенствовать некоторые вещи, например, проложить трубу по ступеням, для того, чтобы не носить воду в ведрах, потому что считал, что так будет лучше для всех, но отец не одобрил его идей.

Пройдет немало лет и будущий президент «FORD MOTOR COMPANY» прежде всего введет на своем заводе такое правило - женщин на работу нанимать только в крайнем случае. Дело женщины - это дом и семья. Если же принятые девушки в компанию выходили замуж, то им сразу отказывали в работе.

Когда Генри исполнилось двенадцать лет, его отец подарил ему карманные часы. Тот не выдержал и от любопытства открыл отверткой крышку, и ему открылось нечто удивительное. Частицы механизма взаимодействовали между собой, одно колесико двигало другое, каждый винтик здесь был важен. Разобрав и сложивчасы парень долго размышлял. Что есть мир, как не один большой механизм? Одно движение рождается от другого, все имеет свои рычаги. Чтобы добиться успеха, нужно только знать на какие рычаги нажимать. Механизм - ничто без опытного механика. Он - мертв, если нет того, кто может запустить, а при необходимости и отремонтировать. Генри с отцом возвращались на телеге из города, когда им встретилась огромная, окутаная паром самоходная машина. Обогнав телегу и напугав лошадей, дымное и шипящее чудовище пронеслось над ними и помчалось дальше. В этот момент Генри полжизни отдал, чтобы быть там, в кабине водителя, а не на тележке медленно тянут пара лошадей.

На заводе, куда он устроился ,делали вагоны для конки. Здесь он долго не задержался. Ему было достаточно посмотреть на сломанный механизм, чтобы понять в чем его неисправность. Ему стали завидовать, и сделали все, чтобы выжить с завода. Затем Генри устроился на судоремонтный завод братьев Флауер. По ночам он подрабатывал ремонтом часов, чтобы было чем платить за комнату.

Вскоре Форд начал работать механиком на локомобилей фирмы "WESTINGHOUSE", где ему захотелось создать маленький "легковой" локомобиль, на пару. Собственноручно сделанная самодельная тележка на велосипедных колесах, он продал одному фермеру. Это был его первая продажа, причем довольно невыгодная, учитывая сколько сил, времени и собственных средств вложил Форд в свое творение. В то время отец Генри решил найти и забрать сына домой: предложил 40 акров земли с условием, что тот никогда в своей жизни не скажет слово "машина". Неожиданно Генри ответил согласием. Отец даже не понял, что сын его обманул. Для Генри этот случай стал уроком: хочешь стать королем - будь готов соврать.

В 1888 году Форд решил жениться. С будущей женой он познакомился на сельских танцах, где Форд был очень хорошим танцором. Ее звали Клара Брайант и она была моложе его на три года. Женившись, он построил уютный дом на своем участке, и они поселились там. Генри всегда интересовался и следил за всеми попытками создания автомобиля. Но время шло и надо было что-то делать. Генри с Кларой переехали в Детройт. Там Форд поступил работать инженером в «DETROIT ELECTRICAL COMPANY». На работе он сумел сопоставить работу и свое увлечение, таким образом, днем работал, а ночью конструировал в своем сараедвигатель для своего самодвижущегося экипажа.

Генри Форд всю жизнь не признавал себе кумиров, или тех кому надо подражать. Он считал, что единственный человек, которым стоит увлекаться и которому не грех подражать, это - Томас Эдисон. Только в 1887 году на конгрессе электротехников в Атлантик - Сити Генри Форд смог увидеть великого изобретателя. «Мне удалось поймать мистера Эдисона одного, и я рассказал ему, над чем работаю. Потом я спросил у него, имеют, по его мнению, будущее двигатели внутреннего сгорания ».

В то же время, в «DETROIY ELECTRICAL COMPANY» заметили, что Форд все свои силы тратит на свою самодвижущуюся тележку, а вовсе не на работу в офисе. Тогда Форду предложили руководящую должность с условием, что он бросит работу над своим изобретением.

Форд уволился из компании и начал интенсивно искать инвесторов, так как сам Генри не имел достаточно средств, чтобы открыть свое дело. В своем будущем предприятии он отводил себе место «поставщика идей». Но поиски были напрасными. В конце концов ему удалось найти одного бизнесмена, который заинтересовался его изобретением, когда Генри прокатил его на своей тележке с бешеной скоростью , тот дал согласие работать вместе с изобретателем. В 1899 была основана «DETROIT AVTOMOBILE COMPANY», но просуществовала она недолго. Форд вспоминал: «На автомобили не было спроса, как не бывает его ни на один новый товар. Я покинул свой пост, решив больше никогда не занимать зависимого положения ». Причин неудачи было много, главная из них была в том, что многие люди просто боялись этих самодвижущихся экипажей. И Генри Форд не бросался в отчаяние и всегда повторял: «Честная неудача не является позорной». И он снова начал поиск новых инвесторов и компаньонов. Но куда бы он ни пошел, его везде ждали отказы.

Наконец, 16 июня 1903 была зарегистрирована «FORD MOTORS COMPANY», в которой сам Форд стал главным управляющим. Компания начинала с выпуска автомобилей, таких моделей как А, В, С. Как бы успешноне продавались автомобили, Форда не оставляла мысль, что это не совсем то, что он искал. Он рассуждал: зачем автомобилю роскошный, отделанный деревом и кожей салон, изысканный кузов. Почему бы от этого не отказаться? «Под солнцем очень мало нового», - говорил Форд. Его замысел был таким: простота - вот в чем залог успеха. Почему машина - игрушка только для богатых исостоятельных ? Надо изготовить такой автомобиль, который мог бы быть доступен каждому.

Форд никогда не умел читать чертежи: инженеры просто делали для него деревянный макет и отдавали ему . Очень интересная история создания первого универсального автомобилю модели «Т», который будет массово выпускаться и завоюет всемирную известность. Как-то на его заводе заметили, что Форд стал вести себя как-то странно: он купил огромный участок на окраине Детройта и часами засиживался с группой приближенных в своем кабинете. А перед тем, как уйти из конторы, отдавал приказ переснять все бумаги на фотопленку. После чего убирал их в сейф, запирал, а ключ носил с собой. Однажды он принес в контору кусок стальной обшивки и приказал срочно выяснить, из чего он был сделан. Было выяснено, что кусок этот был с ванадиевой стали. Как следствие, поступил приказ - срочно разыскать в США завод, где производят такую сталь. Если такого завода нет в США, то искать технологию производства в Европе. Этот обломок отлетел от французской гоночной машины, разбившейся на недавних гонках в Палм - Бич. Форду пришелся по душе этот автомобиль - он был легким и прочным. Увидев на земле на месте аварии этот кусок, он поспешил поднять его.

Наконец в 1908 году 1 октября была собрана первая модель «Т», которой суждено было стать на долгое время настоящим символом Америки. В народе машину окрестили как «Жестяная Лизи». Дела у Форда пойдут таким образом, что днем его завод будет производить тысячи моделей «Т», а затем - он снизит цены. Эта машина будет стоить сначала восемьсот долларов, а затем шесть сотен и, наконец, четыре сотни. Но это еще не было концом. Один из его конкурентов говорил: «Если он сделает это, через полгода ему конец». И этот прогноз не оправдался. Форд не позволял своим инженерам менять что-то в любимой модели «Т». Как считал Форд: лучшее - враг хорошего.

Однажды, когда Форд на некоторое время отлучился в Европу, его приближенные решили сделать ему подарок. И немного изменили форму кузова модели «Т». Но Форд не мог стерпеть, как он посчитал, надругательства над его автомобилем и не одобрил такого изменения. Тогда инженеры усвоили - Форд не любит любые изменения в производстве этой модели. Но он сам сделал такой подарок, что он послужил настоящий революцией в мировой экономике. Это было внедрение конвейерного метода сбора (подробнее в подразделе 1.2. Внедрение революционного метода производства и основы «фордизма»). В 1913 году на заводе в Детройте он пустил первую поточную линию, которая позволила всего за один год поднять производительность труда на различных участок сбора от 4% до 60%.

1.2 Внедрение революционного метода производства и основы «фордизма»

Большинство людей считает, что конвейер изобрел сам Генри Форд. Но это не так. За 6 лет до Форда некий РэнсомОлдс в производстве использовал движущиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись и на зерновых элеваторах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Форда в том, что он создал поточное производство. Он придумал автомобильный бизнес.

Под этим «революционным» методом производства идет речь о внедрении так называемого поточного производства, то есть конвейера. Конвейер - это машина непрерывного действия в виде замкнутой ленты. Она предназначается для организации выполнения операции над объектами производства, при которой весь процесс воздействия делится на последовательность стадий х методом повышения производительности производства путем одновременного независимого выполнения операций над несколькими объектами, проходящих различные стадии.

Форд и не думал, что спустя почти век его способ производства (конвейер) уже основой технологии производства почти всего. Действительно, внедрение такого метода производства может существенно повысить эффективность производства. Например, в 1908 году, производство автомобилей Форда достигало 18 тыс. в год, а уже через 15 лет достигло оборота в 1.5 млн. автомобилей в год. Чем же обусловлена ??такая благодать Форда?

Высокая производительность, простота конструкции и сравнительно невысокая стоимость, возможность выполнения на конвейере различных технологических операций, невысокая трудоемкость работ, обеспечение безопасности труда, улучшение его условий - все это обусловило широкое применение конвейера. Его применяли во всех отраслях хозяйства: в черной и цветной металлургии, горной, химической, пищевой и других отраслях промышленности. В промышленном производстве конвейеры являются неотъемлемой составной частью технологического процесса. Конвейеры позволяют устанавливать и регулировать темп производства, обеспечивают его ритмичность, являясь основным средством комплексной механизации транспортных и погрузочно-разгрузочных процессов и текущих технологических операций; конвейеры вместе с тем освобождают рабочих от тяжелых трудоемких транспортных и погрузочно - разгрузочных работ, делают их труд более производительным. Широкая конвейеризация составляет одну из характерных черт развитого промышленного производства.

Сборка изделий с непрерывным или периодическим их движением, осуществляемая принудительно на конвейере, называется конвейерной сборкой. Она осуществляется в поточном производстве и имеет цель снижения трудоемкости процесса сборки, облегчение условий труда и обеспечение ритмичного производства. Конвейерная сборка требует строгого расчленения сборочного процесса на отдельные элементы. Каждая операция выполняется одним рабочим или автоматически. Наиболее широко конвейерная сборка распространена в крупносерийном и массовом производстве.

Как было уже упомянуто, Генри Форд создал автомобильную державу (в чем ему, несомненно, помогло изобретение конвейера). С его именем связан термин "фордизма". Основой фордизма и обусловленных им новых методов организации производства стал сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенный вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких трудовых движений, для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Форда: для 43% рабочих требовалась подготовка до одного дня, для 36% - от одного дня до одной недели, а для 6% - 1-2 недели, для14% - от 1 месяца до года.

Введение конвейерной сборкинаряду с некоторыми другими техническими новшествами привело к резкому росту производительности труда и снижению себестоимости продукции, положило начало массовому производству. Вместе с тем фордизм привел к небывалому усилению интенсивности труда, его бессодержательности, автоматизма. Фордизм рассчитан на превращение рабочих в роботов и требует крайнего психологического и физического напряжения. Принудительный ритм труда, задаваемый конвейером, вызвал необходимость замены формы оплаты труда рабочих.

С другой стороны, фордизм есть система, принципы которой давно известны и составляют закон разделения труда. Модель изготовления только тогда выгодна для производства, когда она может быть легко расщеплена на операции, число которых не должно быть ни велико, ни мало. Процесс, поставленный правильно, знаменуется ритмическим действием изготовления, где быстрая работа может быть также не выгодна, как и медленная. Не заметная сила инерции или производственный грохот, развивающийся в процессе, составляет элемент фордизма. Созданные Фордом на этом основании конвейеры для прогрессивной сборки, заготовка вещей в массовом количестве, цикл вращения материалов и получение обработанных фабрикатов в целом составляют также фордизм, который обеспечивается внутренней системой, уничтожающей всякую квалификацию и потому требующей уравнения заработной платы.

Отказываясь видеть в хороших машинах то значение, которое им неверно приписывается, как и во всякой технике, Форд угадывает совершенную организацию производства, состоящую из многих компонентов фордизма, но не из одного какого-либо. Совершенная организация состоит не из хороших машин и хороших людей, а состоит в том, что мы вообще называем её системой.

Такая система предполагает наличие следующих принципов:

· Хозяйственный принцип-это труд. Труд-это человеческая стихия, которая обращает себе на пользу урожайные времена года. Человеческий труд создал из сезона жатвы то, чем он стал ныне. Экономический принцип такой: каждый из нас работает над материалом, который не нами создан и которого создать мы не можем, над материалом, который нам дан природой.

· Этический принцип-это право человека на труд. Это право находит разные формы выражения. Человек, заработавший на свой хлеб, заработал и право на него. Если другой человек крадет у него этот хлеб, он крадет у него больше чем хлеб, он крадет священное человеческое право.

Форд всегда говорил: "Моя цель - простота. В общем, поэтому люди имеют так мало, и удовлетворение основных жизненных потребностей (не говоря уже о роскоши, на которую каждый, по моему мнению, имеет известное право) обходится так дорого, что почти все, производимое нами, намного сложнее, чем нужно. Наша одежда, жилье, квартирная обстановка - все могло бы быть гораздо проще и вместе с тем красивее. Это происходит потому, что все предметы в прошлом изготовлялись определенным образом, и нынешние фабриканты идут пройденным путем. Этим я не хочу сказать, что мы должны удариться в другую крайность. В этом нет абсолютно никакой необходимости. Совсем не нужно, чтобы наше платье состояло из мешка с дыркой для просовывания головы. Правда, в этом случае его легко было бы изготовить, но оно было бы чрезвычайно не практично.»[1]

Квинтэссенция идей Форда состоит в том, что расточительность и алчность тормозят истинную продуктивность. Но расточительность и жадность вовсе не неизбежное зло. Расточительность вытекает по большей части из недостаточно сознательного отношения к нашим действиям или из небрежного их выполнения. Жадность есть род близорукости. Цель состояла в том, чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, тем самым захватить как можно большую часть рынка продаж. Так же, цель Генри Форда в процессе такого производства - уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность.

Основанное Генри Фордом предприятие действительно приносит пользу. Также Форд определил основные принципы этого производства:

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, то есть неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не постыдна; позорный страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела-преступление, ибо она означает попытку построить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить вместо здравого ума господство силы.

3. Работа в общую пользу стал выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но по сути в прибыли нет ничего плохого. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно также приносить большую прибыль. Но доходность должна получиться в итоге большеполезной работы, а не лежать в ее основе.

4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, который затем будет распределяются среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать, и делать нечестно - это значит затруднять только указанный процесс.

Генри Форд поднимал также проблему качества. В своей книге «Моя жизнь и мои достижения» Форд говорил о том, что после продажи автомобиля фабрикант вовсе не покончил со своим покупателем, наоборот, их отношения только начались. Продажа автомобиля означает, к тому же, своего рода рекомендацию. Если машина плохо служит покупателю, то для фабриканта было бы лучше, если бы он никогда не имел такой рекомендации, так как в этом случае он приобрел самую невыгодную рекламу из всех реклам - недовольного покупателя.

Вопросы конкуренции Форд решал своеобразно: «Я слышал, что конкуренция будто является опасностью, и что ловкий делец устраняет своего конкурента, создавая себе искусственным образом монополию. При этом исходя из мнения, что число покупателей ограничено, и что поэтому нужно предупредить конкуренцию. Многие помнят еще, что несколько позже целый ряд автомобильных фабрикантов вступил в объединение на основе патента Зельдана, и это, в строго законных рамках, обеспечило им возможность контролировать цены и размеры производства автомобилей. Они вдохновлялись при этом абсурдной идеей, идеей о том, что доход можно повысить уменьшением, а не увеличением работы. Эта идея, насколько я знаю, стара как мир. Ни тогда, ни теперь я не мог понять, что для того, кто честно работает, не найдется достаточного дела. Время, которое тратится на борьбу с конкурентами, тратится зря; было бы лучше употребить его на работу. Всегда найдутся люди, готовые охотно, даже усердно покупать при условии, что их снабжают по сходным ценам и тем, в чем они действительно нуждаются. Это относится как к личным услугам, так и к товарам » .

Как известно двигатель экономики - реклама, это понимал и Генри Форд, приведу выдержки из его первой рекламы:

«Цель нашей работы - выпустить на рынок автомобиль, специально приспособленный для повседневного употребления и повседневных нужд, пригодный для деловых поездок, для поездок с целью отдыха и для семейного пользования, автомобиль достаточно быстрый, чтобы удовлетворить потребность среднего клиента, но не развивающий бешеную скорость, которая в последнее время вызывает столько нареканий; мы желаем создать автомобиль, который по своей прочности, простоте, надежности, практичности, удобству и, наконец, по своей крайне низкой цене заслужил бы признание лиц обоих полов и людей разного возраста. Низкая стоимость должна создать ему многотысячный контингент покупателей из числа тех, которые не могут или не желают платить безумные деньги за автомобили других фирм » .

Огромное внимание Форд уделял экономичности производства: "если бы там было средство сэкономить время на 10%, то не применение этого средства означало бы десятипроцентный налог на все производство. Если, скажем, работа одного человека стоит 50 центов в час, то десятипроцентная экономия составит лишний заработок в пять центов. Если бы владелец небоскреба мог увеличить свой доход на десять процентов, то он отдал бы охотно половину этого дополнительного дохода только для того, чтобы узнать об этом средстве. Почему он построил себе небоскреб? Потому что научно доказано, что известные строительные материалы, примененные известным образом, дают экономию пространства и увеличивают наемную плату. Тридцати поверхностное здание не нуждается больше фундамента и земли, чем пятиэтажный. Прохождение старомодным способу постройки стоит владельцу пятиэтажного здания годового дохода с двадцати пяти этажей » .

Эффективность производства тесно связана с нормализацией. Промышленность, чрезвычайно нормализованная и дифференцированная, никоим образом не должна концентрироваться в единственном фабричном здании, а должна учитывать связанные с производством затраты по перевозке и усложнению из-за дальности расстояния.

1.3 Социально-экономические принципы управления Генри Форда

На производстве у Форда не было так называемых «экспертов». Он даже был вынужден отпустить тех лиц, которые воображали себя экспертами, потому что никто, кто знает свою работу, не будет убеждать себя, что знает ее досконально. Только тот, кто хорошо знает своюработу ,видит ошибки и возможности их исправления. Постоянное стремление вперед создает веру и самоуверенность, так что со временем ничто не кажется невозможным. А если же довериться «эксперту», то возникнут вещи, кажущиеся невыполнимыми.

Большая часть рабочих на производстве у Форда не посещала школ, они изучали свою работу в течение нескольких часов или дней. Многие из рабочих были иностранцами; все, что от них требовалось, прежде чем назначить их на место - это, чтобы они потенциально были в состоянии дать столько работы, чтобы оплатить то пространство, которое они занимали на фабрике.

При подборе агентов в организацию, им предъявляли некоторые требования, такие как:

1. Стремление к успеху и все качества, характеризующие современного энергичного человека.

2. Солидное, чистое, обширное торговое помещение, так как не так быстро худеет достоинства фирмы.

3. Хорошая ремонтная мастерская, снабженная всеми необходимыми для ремонта машинами, инструментами и приспособлениями.

4. Правильная бухгалтерия и подробная регистрация, из которых в каждый момент можно было бы видеть баланс разных отделений агентуры, состояние склада, имена всех владельцев автомобилей Форда и предположения на будущее время.

5. Абсолютная чистота во всех смыслах. Не могут быть терпимы не протертые окна, пыльная мебель, грязные полы и т.п.

6. Хорошая вывеска.

7. Безусловно, честные приемы ведения дела и полное соблюдение коммерческой этики.

Самая большая проблема , с которой приходится бороться при совместной работе большого числа людей, Генри Форд видел в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките. На каждого работника возлагалась целиком вся ответственность. У каждого работника была своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать то, что происходит вокруг него.

Рабочие, которые были заняты на производстве у Форда не были лишены возможности карьерного роста: «У нас нет готовых постоянных мест - наши лучшие работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много и, если нужно, вместо того, чтобы изобретать титулы, дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед, - к его повышению не будет препятствий» . Таким образом, у Форда свою карьеру сделал весь его персонал.

На предприятии Форда была организована система контроля. Каждый день начальник мастерской контролировал свое отделение. Надзиратель вел описание всех результатов. Если в одном отделении что-то не в порядке, справка о производительности тотчас сообщала об этом, наблюдатель проводил расследование, и начальник мастерской начинал гонку. Стимул к совершенствованию методов труда был применен в значительной степени на этой чрезвычайно примитивной системе контроля над производством. Начальник мастерской совсем не должен быть счетоводом - это не увеличит его ценности как начальника. В его обязанности входит контроль машин и работников его отделения. Он должен руководствоваться только количеством выработки. Нет никаких оснований разбивать его силы на разные детали, отвлекая его в другую область.

Подобная система контроля заставляет начальника мастерской просто забыть личный элемент - все, кроме заданной работы. Если бы он хотел выбирать людей по своему вкусу, а не по их работоспособности, ведомость его отделения очень скоро разоблачила бы его. Форд говорил о том, что прежде чем что-то требовать от кого-либо, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то нужно чтобы он не испытывал финансовых трудностей.

Непременным условием высокой работоспособности и гуманной обстановки производства являются чистые, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения. На заводах Форда при каждой операции точно измерялось пространство, которое нужно рабочему, и поэтому машины на этих заводах были расставлены теснее, чем на любой другой фабрике в мире.

На всех предприятиях Форда главенствует принцип: тяжелые работы - на плечи машин, жестким требованием организации производства является оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств, чистота, гигиеничность, уют - обязательные параметры производственной среды, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении по монотонным и творческим операциям.

Очень интересной является система "классового сотрудничества". Причем эффективно срабатывает система взаимоотношений между предпринимателями и рабочими. Для чего люди работают? Вполне понятно, чтобы приобрести средства существования. Это-прежде всего. Но не далеко единственная. Средства существования для людей-это условия для возможно разнообразной их жизнедеятельности, в процессе которой они наилучшим образом само реализуются личностные качества, создают семьи, занимаются воспитанием детей. Чем лучше условия существования людей, тем больше актуализируется в них потребность к самоуважению, которое, по словам Генри Форда, является одним из условий здоровья. Генри Форд сделал рабочих своих предприятий активными соучастниками распределения получаемых прибылей. По его пониманию, самые прочные взаимоотношения между предпринимателем и обществом возможны тогда, когда они основаны на справедливом и гуманном распределении законно полученной прибыли.

Мотив прибыли не является практическим, ибо, абсолютизированный, он ведет к повышению цен для потребителя и уменьшению заработной платы для работников. Предвосхищая одно из «золотых правил» маркетинга, суть которого выражена одной фразой «потребитель - король», Генри Форд заявлял: «Публика, покупая наши товары, в то же время создавала нашу промышленность». И дальше. Прибыль предприятия, получаемая по итогам реализации товаров, является не платой за его прошлые достижения, а фондом обеспечения его последующего совершенствования. Она должна идти на улучшение производственного процесса, на снижение издержек создания товаров. В выигрыше от этого в конечном итоге оказываются и рабочие, и предприниматели.

Оригинальная авторская концепция "высокой заработной платы". Генри Форд был глубоко уверен, что людям надо хорошо платить за труд. Не они должны быть озабочены своим покупательским потенциалом, а в первую очередь - их хозяин. Форд доказательно основывал, что жадность обычно настолько ухудшает качество товара и услуг, ведет к произвольным ценам, что все это неизбежно приводит к замиранию дела.

Известный факт, когда в 1914 году Генри Форд ввел на своих заводах самую высокую оплату труда, многие предприниматели были возмущены его поступком. Его объяснения по этому поводу было таково: если рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями наших товаров, а потому в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны, ее политическое равновесие.

Нередко стремление к росту прибыли толкает предпринимателей к снижению заработной платы работников, что стимулирует рост издержек производства, а потому и увеличение продажной цены его товаров. Это, безусловно, сказывается на сужении круга потребителей, а предприятие должно идти на сокращение выпуска продукции.

Трудно переоценить вклад Генри Форда в развитие теории управления. Он создал уникальную концепцию управления которая состоит из социально-экономических аспектов управления и уникального на то время инструмента эффективного производства - конвейер. Далее речь будет идти об эффективности применения этих методов и принципов управления Г. Форда на примере современных компаний-автопроизводителей таких как «FORD MOTOR COMPANY» и «TOYOTA».

2. Принципы управления Генри Форда на примере компаний «FORD MOTOR COMPANY» и «TOYOTA»

2.1 Исследование эффективности применения принципов управления в «FORD MOTOR COMPANY»

Как мы уже знаем в 1903 году Г. Форд основал компанию «FORD MOTORS COMPANY», которая в то время стала только началом той революции не только в автомобилестроении, но и во всех других сферах массового производства. Основными причинами успеха «FORD MOTOR COMPANY» стало внедрение некоторых социально-экономических принципов управления ,которые разработал и применил на своих заводах Генри Форд, а также внедрение в 1913 году конвейерного производства смогло существенно повысить производство автомобилей.

Сегодня «FORD MOTORS COMPANY» является четвертым по объему выпуска автопроизводителем в мире после Toyota, GeneralMotors и Volkswagen. В 2005 компанией (вместе с контролируемыми марками) было продано 6800000. Машин. Выручка в 2005 составила $ 178 100 000 000., Чистый убыток - $ 1600000000.

Умение сочетать относительно высокую зарплату с высокой прибылью и дешевой продукцией постепенно стало основой перестройки старого капитализма - сначала американского, потом западноевропейского и японского. Форд инстинктивно и справедливо считал, что бессмысленно налаживать массовое производство если нет массового потребления. Это означает, что лица наемного труда, которые составляют большинство в современном обществе, должны зарабатывать столько, чтобы можно было покупать свою продукцию. В противном случае достаточного рынка сбыта не будет, и капитализм задохнется от невозможности реализовать продукцию.

Далее будут рассмотрены системные изменения и тенденции, которые наблюдались в промышленности Соединенных Штатов в этот период, так как опыт корпорации Ford характерен не только для автомобилестроения, но и для всей американской индустрии в целом. Изучение этого опыта может послужить хорошим уроком для всех.

Пользуясь своим доминирующим положением на внутреннем рынке в конце 1970-х годов, американские автомобильные компании могли продавать ровно то количество машин, которое были в состоянии сделать. Члены «Большой тройки»[2]конкурировали только между собой, причем управляющие уделяли основное внимание сокращению себестоимости в процессе массового производства автомобилей.

Качество продукции в то время обеспечивалось исключительно с помощью проверок и контроля. Каждая корпорация содержала целую армию контролеров, занимались выборочными проверками. При обнаружении в партии комплектующих изделий числа дефектов, превышающих допустимый уровень, их производство временно прекращалась до устранения причин брака, а вся партия подвергалась сплошной проверке. Главной задачей мастера производственного участка было производство и отгрузка как можно большего числа деталей. Фактически, принятая система поощряла тех мастеров, которые умело избегали остановки производства для ремонта оборудования и проталкивали дефектную продукцию, минуя контролеров. Таким образом, мастера и контролеры нередко выступали как враждующие стороны.

Конструкторские и технологические службы корпорации опирались на инженеров, которые проработали на своих местах по 20-30 лет. Они отвечали за качество продукции и новые разработки, и поэтому были вынуждены разрываться между созданием новых моделей автомобилей и решением возникающих в ходе производства проблем.

Процесс разработки новой продукции регламентировался существующими в компании стандартами и руководствами по проектированию, объединенными в справочники, содержащие указания из основных методов обеспечения надежности разрабатываемых изделий, в частности, методов анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA[3]). Эти руководства периодически пересматривались и, вместе с указаниями по проектированию, содержали также типовые формы отчетности по результатам различных этапов разработки. Обычной практикой было также наличие нескольких поставщиков для одного рода изделий. Это заставляло поставщиков конкурировать между собой за продолжение деловых отношений с корпорацией, часто приводило к снижению цен на покупные изделия. Основное внимание уделялось массовому производству продукции, предназначенной для той доли рынка, что завоевана в соревновании с членами «Большой тройки» и сокращению себестоимости.

Начало 1980-х годов, обозначенный нефтяным кризисом на Ближнем Востоке, оказалось катастрофическим для американской автомобильной промышленности. В 1980 - 83 гг. Ford понес убытки в размере, 3 млрд., что привело к падению собственного капитала предприятия на 43%. В то время американцы в поисках небольших, которые потребляют меньше топлива машин открыли для себя японские автомобили, которые сумели составить сильную конкуренцию американским, отвоевав заметную долю рынка. Чувствуя беспримерный экономический давление и необходимость выдерживать жесткую конкуренцию, корпорация Ford пережила период настоящего ренессанса. Возрождение компании началось с выработки под руководством В. Эдварда Деминга документа, что устанавливает миссию, ценности и базовые принципы деятельности корпорации (Ford'sMission, ValuesandGuidingPrinciples или MVGP). Главная ценность этого документа заключалась в том, что в нем изложены положения отражали искренние пожелания высшего руководства корпорации, что продумана каждая записанное в нем слово записанные в нем положения. Оно неуклонно проводило их в жизнь и требовало того же от своих подчиненных. Разработка этого документа помогла создать условия, в которых залогом успеха стал человек, а не технологии или погоня за прибылью. Качество стало главной целью каждого работника. Правилом для высшего руководства компании стало ежемесячно посещение всех производственных служб и посвящение одного полного рабочего дня вопросам повышения качества. На всех производственных совещаниях видное место в повестке дня уделялось проблемам качества и безопасности автомобилей, а вопросы себестоимости производства отодвигались на второй план. Были разработаны корпоративные стандарты, которые устанавливают требования к системе менеджмента качества на производстве. Эти требования стали объектами внутреннего аудита и главными критериями оценки претендентов корпоративной премии за качество - Ford's Q1 QualityAward. Производственная деятельность корпорации была нацелена на сокращение вариаций параметров продукции и производственных процессов, в которых были заинтересованы потребители.

Все производственные и деловые процессы были проанализированы и переработаны с использованием специальной методологии, включающей семь этапов усовершенствований. В итоге подразделения и службы компании стали ориентироваться на создание систем обеспечения качества, которые основывались на применении стандартизированных процессов и соответствующих показателей. При этом конечной целью было повышение уровня удовлетворения внутренних и внешних потребителей.

У инженеров корпорации появилась возможность получать магистерские степени в области качества и математической статистики в местных университетах, поскольку Деминг обнаружил их явную неподготовленность в этих областях. Для разработки учебных программ и проведение обучения работников был создан Центр обучения и повышения квалификации в области качества и Проектный институт Ford.

Инженеры компании наделили необходимыми полномочиями для решения возникающих проблем с использованием изученных методов, таких как метод статистического управления производственными процессами, планирование эксперимента, FMEA. Многие из них самостоятельно находили пути усовершенствования незавершенных разработок в условиях, когда на них не выделялось соответствующих средств. Все это позволило добиться впечатляющих успехов в повышении качества продукции и снижения производственных затрат, а корпорация Ford стала мировым лидером в применении таких методов обеспечения качества, как структурирование функции качества (QFD) и планирования эксперимента.

Инженеры компании стали регулярно посещать предприятия-поставщики комплектующих изделий. Налаживание взаимодействия между инженерами-технологами компании и поставщиками комплектующих изделий оказало самое непосредственное влияние на повышение качества и снижение себестоимости производства продукции. Одновременно служба снабжения корпорации предприняла немало усилий для того, чтобы сократить число поставщиков и перейти в отношениях с ними на принципы сотрудничества и партнерства.

Было обнаружено, что все проблемы, возникающие на производстве, могут выявляться и решаться значительно быстрее, если разработчики новых моделей будут постоянно присутствовать в штате заводов. Поскольку там они могут сосредоточиться на связанных с каждой моделью проблемах из числа «важного малого» и добиться существенных результатов.

В качестве неотъемлемого элемента современных программ обеспечения качества были внедрены FMEA производственных процессов и планы их статистического контроля. Было также уделено должное внимание внедрению стандартов ISO серии 9000 и концепции "экономного производства" (leanmanufacturing). По-прежнему проводились ежемесячные совещания, посвященные качеству, но обязанности по их регулярному посещению были делегированы менеджерам низшего звена. Произошло быстрое сокращение масштабов применения стратегии по снижению вариаций основных параметров процессов и методов статистического управления.

Конструкторская служба компании была преобразована. Она приобрела матричную структуру, основными элементами которой стали команды разработчиков. Как только очередная разработка ставилась на производство, команда ее авторов расформировывался, а входившие в ее состав инженеры-конструкторы перераспределялись между другими командами. Средний инженер-конструктор теперь менял свою специализацию и занимаемую должность каждые несколько лет.

Были переписаны учебные руководства по качеству, а именно обучение методам обеспечения качества сосредоточены в одном центре, в котором теперь работали профессиональные преподаватели, а не специалисты по отдельным дисциплинам. Большинство из них не имела должным опытом в области практического применения различных методов обеспечения качества и не способен должным образом отвечать на вопросы, касающиеся отдельных тонкостей этих методов.

После реорганизации служба технической поддержки поставщиков стала уделять основное внимание вопросам закупок комплектующих, а не обеспечение их качества. Служба снабжения решила, что сможет сократить затраты на закупки комплектующих изделий за счет сокращения штата сотрудников, занимающихся технической поддержкой поставщиков, предоставляя все большему числу последних самостоятельно сертифицировать свою продукцию перед постановкой ее на производство. Служба снабжения всячески поощряла поставщиков более агрессивно подходить к сокращению стоимости их продукции.

Когда очередным CEO корпорации стал Жак Нессер (JacNasser), он стал проводить в жизнь идею омоложения и обновления руководящих кадров. При нем на высшие руководящие должности были переведены многие руководителей европейских отделений корпорации, были приняты и поставлены на ответственные должности в руководстве тысячи людей, которые никогда ранее не работали в корпорации Ford.

К этому времени корпорация радикально изменилась. Если Деминг выступал сторонником сохранения людей и знаний, то теперь почти 10% сотрудников рассматривались как ненужный балласт. Знания и опыт сотрудников не ценились так высоко, как раньше. Считалось, что каждый сотрудник способен в любое время выполнить любую порученную работу.

2.2 Исследование эффективности применения принципов управления в «TOYOTA »

Успех Toyota зависит не от конкретных методик, а от особенностей управленческой культуры компании: нацеленности на безупречное качество при разумных затратах, взаимном доверии между руководством и сотрудниками, и видимом непосредственном участии менеджеров в решении производственных проблем и развитии персонала.

Автомобильные компании всего мира вводят у себя элементы производственной системы Toyota (ToyotaProductionSystem), но в большинстве случаев результаты не оправдывают ожиданий. Под влиянием впечатляющих успехов Toyota - а они влияют на ее рыночной капитализации, которая в марте 2005 г. почти вдвое превысила рыночную капитализацию Ford, GeneralMotors и DaimlerChrysler вместе взятых, - многие производители скопировали некоторые, внешне заметные элементы ее производственной системы. Мы имеем в виду инструменты и методики, такие как шнуры для остановки конвейера и карты для управления потоками материалов и информации о процессах. Однако мало кто научился последовательно добиваться такой же производственной эффективности, как Toyota. Почему? Возможно, главная причина в том, что компании преувеличивают значение различных инструментов и методик Toyota, - при всей их важности это лишь способ решения конкретных проблем. На наш взгляд, основное внимание необходимо уделять реальному источнику успеха Toyota, а именно ее уникальной управленческой культуре.

Если не поддерживать внедрение внешних атрибутов производственной системы Toyota необходимой управленческой инфраструктурой, стилем и культурой управления, то попытки перейти к бережливого производства скорее всего закончатся неудачей. Именно этими "культурными факторами, общими для всех предприятий Toyota, компания отличается от других автопроизводителей:

1. Долгосрочная ориентация на достижение безупречного качества при умеренных затратах и создание атмосферы взаимного уважения менеджеров и работников. Основатели и нынешнее руководство Toyota уделяют большое внимание экологии и роли компании в жизни общества.

2. Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают ее на месте. Тем самым они создают обучающиеся организации.

3. Менеджеры должны быть учителями, наставниками, служить образцом для подражания, поощрять подчиненных всегда высоко ставить планку.

4. Менеджеры должны поощрять рядовых сотрудников до того, чтобы они хорошо выполняли конкретные бизнес-задачи. Амбициозные цели детализируются и спускаются с верхних уровней организации на нижние, а необходимые для достижения этих целей поддержка и инициативы исходят снизу, от рядовых сотрудников.

5. Реализовывать дальнейшие усовершенствования проще благодаря стандартизации. В распоряжении менеджеров есть детализированные стандартизированные процедуры. Решение об усовершенствованию они принимают на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов, составленных на листе А3, в которые заносятся все рационализаторские предложения.

Наиболее емкое определение для совокупности этих пяти компонентов управленческой культуры - "метод Toyota". Именно привязанность методом Toyota - а не многочисленные инструменты решения задач и приемы помогли компании занять второе место в мире по продажам автомобилей. Более того, руководство Toyota вовсе не считает эти инструменты или приемы принципиально важными элементами производственной системы компании. Они воспринимаются как временные ответы на конкретные проблемы и поэтому считаются скорее контрмерами, ведь с их помощью невозможно найти окончательное решение. Далее в статье мы подробно разберем все пять основных элементов.

Принцип социальной ответственности и высокие стандарты качества. Это фундаментальный принцип, основной критерий, своего рода камертон, с которым сверяются все важные решения руководства компании. Социальная ответственность Toyota проявляется в том, что она предлагает высококачественную продукцию по разумным ценам. Например, североамериканское подразделение компании стремится вносить свой вклад в рост экономики США, способствовать стабильному положению и благополучию всех, кто имеет отношение к деятельности компании (включая поставщиков), и общему росту Toyota.

Подобные формулировки есть в программных документах большинства транснациональных корпораций, однако Toyota более последовательно, чем другие, придерживается этих принципов. Создавать мощные, но "чистые" автомобили по-прежнему удается далеко не всем конкурентам Toyota. Компания также одной из первых в отрасли создала новый, экологически чистый автомобиль с гибридным бензиново-электрическим двигателем. Toyota инвестирует значительные средства в разработку других "зеленых" автомобильных технологий, включая водородные топливные элементы, дизельные и бензиновые двигатели с прямым впрыском. Граничит с фанатизмом Toyota стремление производить надежные, безопасные, долговечные и экономические "чистые" машины также объясняется сильно развитым чувством корпоративной ответственности, ведь именно такие автомобили соответствуют потребностям и покупателей (благодаря низким эксплуатационным расходам и высокой стоимости при продаже на вторичном рынке), и общества в целом (поскольку компания тем самым решает социальные проблемы, связанные с чистотой воздуха, экономией энергии и т.д.).

Приверженность этим принципам отражается и в том, как Toyota работает со своими поставщиками. Одну из управленческих концепций Toyota - гентогенбуцу - можно перевести на русский примерно как "увидеть своими глазами". Согласно ей, знакомиться с реальной ситуацией менеджеры должны непосредственно на месте событий. В крупных корпорациях решения часто принимаются "дистанционно", но в Toyota считают, что нельзя составить верное представление о проблеме, не увидев все собственными глазами. Прибывая на место событий, менеджер настраивает людей, работающих на участке, на командную работу, помогает им советом и вдохновляет своим примером. Кроме того, таким образом в компании укрепляется культура постоянного обучения, поскольку само присутствие менеджера гарантирует, что рядовые сотрудники примут активное участие в решении проблемы, докопаются до сути и сделают все, чтобы устранить неполадку.