Менеджмент Генри Форда

Примеры практического применения этой концепции доказывают действенность присутствия менеджера"на передовой". Часто считается, что обучение работников-задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда исполнять роль наставников и учителей. В лучшем случае они согласны на роль образца для подражания, но при этом предпочитают держаться подальше от "народа", основное внимание уделять краткосрочным результатам и управлять подчиненными в директивном стиле. Менеджеры Toyota, напротив, стремятся быть настоящими экспертами: они могут прямо на месте обучить подчиненных необходимым навыкам. В качестве наставника каждый менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчиненных, а все новые сотрудники проходят специальную программу обучения. Руководители Toyota (на уровне бригадира и выше) показывают им пример, активно участвуя в повседневной деятельности компании и работая бок о бок с рабочими. Кроме того, менеджер должен постоянно выдвигать идеи, которые заставляют людей развиваться и ставить перед собой высокие цели.

Менеджеры Toyota ожидают серьезных достижений от своих подчиненных и помогают им достигать поставленных целей. Высокий уровень ожиданий объясняется тем, как в Toyota относятся к рядовым работникам. Рабочие имеют здесь большое уважение, поэтому менеджеры готовы им всячески помогать: быть учителями для них наставниками, примером для подражания. Многим западным компаниям очень трудно воссоздать такую модель отношений, однако именно в этом один из секретов успеха многолетнего Toyota. Что особенно важно, рабочие Toyota отлично понимают, что большое уважение подразумевает и большие ожидания, а значит, они должны самостоятельно решать возникающие проблемы. Рабочие не бегут по любому поводу за помощью и уж тем более не скрывают неполадки, они считают себя вправе выдвигать собственные варианты решения и предлагать их менеджерам.

В компании понимают, что стандартизация рабочих процессов имеет огромное значение для постоянного совершенствования. Любые отклонения от стандартной процедуры расцениваются либо как ее совершенствование и повышение эффективности, или же как сбой, который нужно устранить. В любом случае существующий стандарт будет улучшен. Менеджеры Toyota руководствуются словами Генри Форда, который утверждал, что сегодняшняя стандартизация - это фундамент для завтрашних усовершенствований. Самый популярный в Toyota механизм согласования решений между заинтересованными сторонами - отчет, составленный на листе формата А3. Форма отчета была разработана для того, чтобы в нем можно было отразить существующую ситуацию, зафиксировать рацпредложение, описать ожидаемые преимущества и изменения, произошедшие после его внедрения, этапы реализации, механизмы контроля и график. И все это нужно было уместить на одной-единственной странице (чтобы ее легко можно было размножить и распространить). Отчет рассылается для ознакомления всем заинтересованным сторонам, они дают свои отзывы, и на их основе отчет корректируется, после чего руководство утверждает окончательную версию. Отчет А3 заменяет собой обычные для традиционных компаний директивы, которые обязаны выполнять менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Этот новый коммуникационный механизм позволяет всем участникам того или иного процесса обмениваться мнениями, гарантирует быструю реализацию согласованного решения и эффективность внесенных изменений.

Последовательность, пожалуй, самый надежный показатель успеха компании из крайне конкурентной автомобильной отрасли, и мало кто из ее игроков был так последовательно успешен, как Toyota. В 2003 г. компания, не прибегая к слияниям и поглощениям, обогнала Ford и заняла второе место по продажам автомобилей в мире. В 2007-м она сможет уже потягаться за пальму первенства с GeneralMotors. Подобные результаты соответствуют философии непрерывного совершенствования, пять ключевых принципов которой описаны в этой статье. Toyota успешно внедрила их также на своих предприятиях в Северной Америке, Европе и других регионах, разных в географическом и культурном отношении. Более того, долгосрочный успех созданного ею в партнерстве с GM совместного предприятия NewUnitedMotorsManufacturingInc. показывает, что "метод Toyota" можно применять не только на новых, но и на существующих предприятиях. У других автопроизводителей бывают полосы успеха и неудач, но Toyota всегда преуспевал именно потому, что полагалась на эти пять принципов.

Выводы

Как можно увидеть из вышеизложенного материала, Генри Форд и его революционные методы производства и управления персоналом повлияли на дальнейшее формирование мирового массового производства. Не остались в прошлом и его принципы управления, которые на сегодня являются весьма актуальными. Его способ массового производства - поточное производство, то есть производство на конвейере стало основой всего массового производства.

Жизнь Генри Форда была очень насыщенной, и тогда было много факторов повлиявших на его дальнейшую жизнь. Он хотел и имел целью внедрить производство дешевых автомобилей, которые бы были доступны всем. И он этого достиг, не зная того, он заложил основы современной теории управления. Его труд в сфере управления была огромным вкладом в мировую сокровищницу опыта, который давал понятие как управлять персоналом и сделать массовое производство весьма прибыльным делом.

Трудно переоценить вклад Генри Форда в развитие теории управления. Очень многие проблемы которые затрагивал Форд при организации своего производства актуальны и с ныне, а пути их решения, предложенные этим выдающимся предпринимателем, вызывают законный интерес у сегодняшних бизнесменов, менеджеров самых разных уровней. Многие размышлениям Форда об организации труда акцентированы на те технологические и психологические моменты, которые носят общечеловеческий характер и в наименьшей степени зависят от конкретных национальных и политических условий их реализации. В методологическом плане это открывает широкие возможности использования его опыта и особенно принципов организации массового производства предметов потребления в иных социальных структурах. Кстати, некоторые из принципов организации труда, разработанных в Детройте Г. Фордом, переняли (естественно, с учетом специфики автоматизированно-компьютерного производства) новые лидеры автомобилестроения - японские компании. Сегодня в условиях конкуренции любой производственной структуре не обойтись без современных, передовых технологий в организации управления. Теория управления эволюционировала на протяжении многих десятилетий, она плод трудов многих выдающихся ученых, исследователей и, безусловно, предпринимателей-практиков к которым относится Генри Форд, стоявший у истоков современной теории управления. Как известно принципы управления Форда того времени и принципы управления настоящем несколько отличаются, причиной тому, как было уже отмечено, было конвейерное производство. В то время производство требовало выполнения одним рабочим максимум трех операций. То есть, вся работа рабочих сводилась к автоматизму. Это означало, что со временем эффективность такого труда будет только падать, и чтобы этого не произошло надо было внедрять совершенствовании методы выполнения операций на конвейере. В общем такой метод производства просуществовал до начала 70-х годов. Тогда некоторые капиталистические фирмы проводили эксперименты по модификации конвейерного производства, с целью уменьшения монопольное, повышения содержательности и привлекательности труда, а следовательно и его эффективности. Для этого реконструируются конвейерные линии: они укорачиваются, операции на них совмещаются, практикуются перемещения рабочих вдоль конвейера для выполнения цикла операции и т. п.

Слово фордизм вбирает в себя и многие передовое, прогрессивное в области техники и вместе с тем беспощадную эксплуатацию рабочих, промышленный шпионаж, массовые увольнения.

Список литературы

1. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. ред. Л. Багиева. - М .: Экономика, 1999. - 703 с.

2. Боди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб .: Питер, 1999. - 816с.

3. Генри Форд. Моя жизнь, мои достижения. Пер. с англ. / Научи, ред. Е.А. Кочерин. - предисл. Н.С. Лаврова / 1924 г. /; Послесл. проф. И.Л. Андреева / 1989 г. / - М .: Финансы и статистика, 1989. - 206 с.

4. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компаниимира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. - М .: Альпина БизнесБукс, 2005. - 402 с.

5. Классикименеджмента. The IEBM Handbookofmanagement Thinking: Энциклопедия / Под ред. М. Уорнера. - СПб .: Питер,2001 - 1168

6. Корсак К., Бойчук Е. Лидеры XXI столетия (задачи и гипотезы) // Персонал. - 2004. - № 4. - С. 64-69.

7. Летягин В. "Форд Мотор": история, которая учит / Летягин В. //Персонал.-2000.-N 2.-С. 122-127.

8. Менеджмент ХХ века: Пер. с англ. / Ред. С Чоудхари. - М.: ИНФРА-М, 2002. - XIV. - 448 с.

9. Уткин Э.А. История менеджмента. - М .: Тандем, Экмос, 1997. - 448с.

10. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222 с.

11. Сухарський В.С. Менеджмент: теория, методология, практика. - Тернополь: Астон, 2002. - 416 с.

12. Тимошик М.С. Наука управлять: по истории менеджмента. Хрестоматия: Учебное пособие / 1993.- 304 с.

13. Шпотов Б. Генри Форд: Жизнь и бизнес / РАН; Институт всеобщей истории, 2005. 381с.

14. Клевалина Н. Вокруг Света. Люди и судьбы: Генри Форд, король всея Америки // www.vokrugsveta.ru/vs/article/1790

15. Ларри Р. Смит. Деловое совершенство. Компания FORD. Назад в будущее // http://quality.eup.ru/MATERIALY11/back_to_the_future.htm

16.FailureModeandEffectsAnalysis - инструмент для повышения качества разрабатываемых технических объектов, направленный на предотвращение дефектов или снижение негативных последствий от них

Размещено на Allbest.ru