Размещено на http://www.allbest.ru/

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДВНЗ «КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

Факультет управління персоналом, соціології та психології

Кафедра соціоекономіки та управління персоналом

Форма навчання: заочна

Кваліфікаційна бакалаврська робота

На тему: «Формування кадрового резерву: джерела та шляхи вдосконалення»

Здобувача Діхтяренко Анастасії Олегівни

Науковий керівник: кандидат економічних наук, доцент Смалійчук Ганна Володимирівна

Робота допущена до захисту перед екзаменаційною комісією з атестації

здобувачів вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: доктор економічних наук, професор Лопушняк Г.С.

Київ 2021

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДВНЗ «КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

Факультет управління персоналом соціології та психології

Кафедра соціоекономіки та управління персоналом

Освітньо-професійна програма Управління персоналом та економіка праці

СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 051 - Економіка

ПОГОДЖЕНО

Керівник проектної групи (гарант) освітньо-професійної програми

Т.Г. Кицак

ЗАТВЕРДЖУЮ

В.о.завідувача кафедри

Г.С. Лопушняк

Індивідуальне завдання

здобувачу вищої освіти Діхтяренко Анастасії Олегівни_

заочної форми навчання

На підготовку кваліфікаційної бакалаврської роботи на тему «Формування кадрового резерву: джерела та шляхи вдосконалення»

Тему затверджено наказом ректора Університету

План кваліфікаційної бакалаврської роботи

Розділ 1	Теоретичні основи оцінки стану кадрового резерву в Україні
Розділ 2	Аналіз діяльності по формуванню кадрового резерву на підприємстві
Розділ 3	Вдосконалення системи формування кадрового резерву

Об'єкт дослідження:	ПрАТ «Укрзалізниця».
Предмет дослідження:	Робота з кадровим резервом в ПрАТ «Укрзалізниця»
Мета кваліфікаційної бакалаврської роботи:	Розглянути питання формування кадрового резерву, розкрити нормативно-правову базу роботи з кадровим резервом, розглянути наявні сучасні технології відбору, оцінки й навчання кадрового резерву. Виробити пропозиції щодо розширення й поліпшення підготовки кадрів.

Конкретні завдання, які здобувач повинен виконати для досягнення поставленої мети:

У розділі 1
1.1 Поняття кадрового резерву, його сутність та значення в системі
управління персоналом на підприємстві
1.2 Методичні підходи та технології формування кадрового резерву в Україні
1.3 Оцінка ефективності роботи з формування кадрового резерву
У розділі 2
2.1 Загальна характеристика формування кадрового резерву на підприємстві
2.2 Аналіз розвитку формування та оцінювання кадрового резерву на ПрАТ «Укрзалізниця»
У розділі 3
3.1 Розробка критеріїв відбору кандидатів до кадрового резерву
3.2 Розробка програми професійного розвитку для кадрового резерву
3.3 Шляхи вдосконалення роботи з кадровим резервом

Реферат

ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ: ДЖЕРЕЛА ТА ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ (на прикладі ПрАТ «Укрзалізниця»)

Робота складається з 3 розділів, кожний з яких має по 3 підпункти. Перший розділ висвітлює теоретичні аспекти теми формування кадрового резерву, другий розділ є аналітичним, третій - рекомендаційним.

Обсяг дипломної роботи - 59 аркушів, включаючи список використаних джерел та додатки. У дипломній роботі є 10 таблиць, 1 рисунок. Під час написання використано 34 джерел. Робота містить 4 додатки.

Об'єктом дослідження є ПрАТ «Укрзалізниця».

Предметом дослідження є робота з кадровим резервом в ПрАТ «Укрзалізниця».

Метою дипломної роботи є визначення поняття кадрового резерву на ПрАТ «Укрзалізниця» та аналіз формування ефективного кадрового резерву.

Завдання дипломної роботи:

розглянути сутність поняття «кадровий резерв» та його значення в системі;

розкрити основні підходи та методи формування кадрового резерву;

проаналізувати ефективність роботи з формування кадрового резерву;

здійснити аналіз діяльності по формуванню кадрового резерву на підприємстві;

розробити критерії відбору кандидатів до кадрового резерву та програму професійного розвитку кадрового резерву;

обґрунтувати напрями удосконалення системи формування кадрового резерву.

Вищезазначені завдання вирішуються за допомогою наступних методів дослідження: аналіз та синтез, узагальнення даних, бібліографія, тестування, бесіда, інтерв'ю, спостереження за роботою кадрової служби.

Практична значимість даного дослідження полягає у визначення перспектив та подальшого розвитку роботи кадрових служб в області кадрового резерву в організаціях.

Роботу завершено та захищено у 2021 році.

Ключові слова: кадровий резерв, внутрішній та зовнішній резерв кадрів, критерії відбору до кадрового резерву, програма професійного розвитку кадрового резерву.

Відгук

Про кваліфікаційну бакалаврську роботу здобувача факультету управління персоналом, соціології та психології освітньо-професійної програми «Управління персоналом та економіка праці»

Діхтяренко Анастасії Олегівни

на тему «Формування кадрового резерву: джерела та шляхи вдосконалення»

1. Актуальність теми:

Стратегічним завданням у системі управління персоналом підприємства сьогодні є питання формування кадрового резерву. Актуальність даної теми обумовлена такими причинами: відкриття нових філій, що збільшує потребу у менеджерах, здатних очолити нові відділи та напрями роботи; організації стикаються з ситуацією втрати висококваліфікованих фахівців. у підприємства. Формування кадрового резерву дозволить підприємству попередити кадровий дефіцит, мотивувати працівників, зберегти знання та досвід, і часто оптимізувати витрати за рахунок скорочення часу на пошук та адаптацію нових працівників.

2. Позитивні риси кваліфікаційної бакалаврської роботи:

-Робота виконана згідно логіко-структурного плану, здійснено докладний аналіз понятійного апарату. Варто відзначити достатній аналітико-методичний та конструктивний рівень роботи. Робота містить посилання на усі зазначені в списку літератури джерела. У 3-му розділі КБР авторкою представлено власні рекомендації щодо вирішення виявлених у процесі аналізу проблем та завдань щодо проблем формування кадрового резерву. Авторські рекомендації мають зв'язок з виявленими в аналітичній частині КБР проблемами.

3. Наявність самостійних розробок автора: Авторкою здійснено аналіз та оцінку теоретичних та практичних аспектів процесу формування кадрового резерву, розглянуто сучасні технології відбору й навчання кадрового резерву, а також розроблено пропозиції щодо вдосконалення підготовки кадрів.

4. Цінність теоретичних висновків та практичних рекомендацій:

Формування кадрового резерву є важливим, невід'ємним елементом системи управління персоналом організації, особливо в умовах посилення конкуренції на ринку праці. Посиленню обґрунтованості перспектив розвитку та реалізації формування кадрового резерву сприятиме розробка методичного забезпечення щодо відбору кандидатів на включення до кадрового резерву.

Таким чином, запропонований у дослідженні аналіз щодо формування кадрового резерву дозволить керівникам організації приймати обґрунтовані кадрові управлінські рішення щодо включення кандидатів у кадровий резерв.

5. Наявність недоліків: В 1-му розділі не повною мірою висвітлені усі теоретичні аспекти досліджуваної авторкою теми;
наявні стилістичні порушення оформлення тексту бакалаврської
роботи. Висновки не повністю відображають зміст КБР і усі здобутки автора щодо досліджуваної проблеми. Виконання КБР протягом усього періоду здійснювалося не завжди ритмічно та із порушенням строків подання матеріалів науковому керівнику.

6. Загальна оцінка кваліфікаційної бакалаврської роботи та її допущення до захисту перед ЕК: допущено до захисту з оцінкою 58 балів.

Науковий керівник доцент кафедри, к.е.н., Смалійчук Г.В. 11.05.2021 р.

Зміст

Реферат

Відгук

Вступ

1. Теоретичні аспекти формування кадрового резерву

1.1 Поняття кадрового резерву, його сутність та значення в системі управління персоналом на підприємстві

1.2 Методичні підходи та технології формування кадрового резерву в Україні

1.3 Оцінка ефективності роботи з формування кадрового резерву

2. Аналіз формування кадрового резерву

2.1 Загальна характеристика формування кадрового резерву на ПрАТ «Укрзалізниця»

2.2 Аналіз розвитку формування та оцінювання кадрового резерву на ПрАТ «Укрзалізниця»

3. Вдосконалення системи формування кадрового резерву

3.1 Розробка критеріїв відбору кандидатів до кадрового резерву ПрАТ «Укрзалізниця»

3.2 Розробка програми професійного розвитку для кадрового резерву

3.3 Шляхи вдосконалення роботи з кадровим резервом

Висновок

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Актуальність обраної теми дослідження. Стратегічно важливим завданням у системі управління персоналом підприємства сьогодні є питання формування кадрового резерву. Актуальність цієї теми обумовлена цілою низкою причин, а саме: сьогодні у практиці роботи більшості українських підприємств спостерігається тенденція, що пошук та відбір кандидатів розпочинається у разі виникнення вакансії, а не на основі планів розвитку компанії; більшість організацій стикнулися з ситуацією втратити висококваліфікованих фахівців, оскільки останні не бачать перспектив подальшого росту в підприємстві та йдуть з неї; велика кількість підприємств росте та розвивається, відкривають нові філії та відділення, що в свою чергу збільшує потребу у менеджерах, здатних очолити нові відділи та напрями роботи.

Все це обумовлює необхідність побудови системи формування кадрового резерву підприємства. Саме формування кадрового резерву дозволить підприємству: попередити нехватку у кадрах, мотивувати працівників, зберегти знання та досвід, зекономити кошти (за рахунок скорочення часу на пошук та адаптацію нових працівників) тощо.

Питання формування кадровим резервом знайшли своє відображення в працях: Батигін Б. С, Вересова М.М., Весніна В.Р., Віханського О.С., Генкина Б.М., Дев'ятко І.Ф., Дятлова В .В., Егоршина А.П., Журавльова П.В., Морозова А.В., Наумова А.І., Огонесяна І.А., Одегова Ю.Г., Пономарьова І.П., Травіна В.В., Уткіна Е.А. та ін.

Метою даної роботи є розкриття сутності поняття «кадровий резерв» та аналіз формування кадрового резерву на ПрАТ «Укрзалізниця».

Досягнення поставленої мети зумовлює вирішення наступних завдань:

· розглянути сутність поняття «кадровий резерв» та його значення в системі;

· розкрити основні підходи та методи формування кадрового резерву;

· проаналізувати ефективність роботи з формування кадрового резерву;

· здійснити аналіз діяльності по формуванню кадрового резерву на підприємстві;

· розробити критерії відбору кандидатів та програму професійного розвитку до кадрового резерву;

· обґрунтувати напрями удосконалення системи формування кадрового резерву.

Предметом дослідження є робота з кадровим резервом в ПрАТ «Укрзалізниця».

Об'єктом дослідження є ПрАТ «Укрзалізниця».

Методи дослідження. У дипломній роботі використовуються такі методи дослідження, як: узагальнення, аналіз синтез документів, бібліографія, бесіда, інтерв'ю, спостереження за роботою кадрової служби.

Практична значимість дипломної роботи полягає у визначення перспектив та подальшого розвитку роботи кадрових служб в області кадрового резерву на підприємствах.

Структура дипломної роботи: Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел і додатків. Загальний обсяг диплома становить 59 друковану сторінку, яка містить 10 таблиць, 1 рисунок та 1 додаток,

1. Теоретичні аспекти формування кадрового резерву

1.1 Поняття кадрового резерву, його сутність та значення в системі управління персоналом на підприємстві

На сьогодні одним із найпоширенішим способом вирішення проблеми залучення персоналу на українських підприємствах стало формування кадрового резерву. Ефективність цієї політики пояснюється тим, що наявність кадрового резерву мінімізує ризик втрат теоретичної та практичної бази знань на підприємстві при звільненні працівника.

Перевагами створення кадрового резерву підприємства є зменшення втрат кваліфікованих працівників через відсутність перспектив кар'єрного зростання та прискорення процесу адаптації нового працівника на підприємстві.

В науковій літературі є різні визначення сутності поняття «кадровий резерв». На думку Ю. Г. Одегова, «кадровий резерв - це потенційно активна й підготовлена частина персоналу організації, здатна заміщати більш високі посади»; «спеціально сформована група працівників, яка за своїми якостями відповідають вимогам, що висуваються до керівників певного рівня, які пройшли процедуру відбору, спеціальну управлінську та професійну підготовку і здатні до керівної діяльності» [23].

Т. Ю. Базаров в Б. Л. Єрьомін вважають, що «кадровий резерв - це група керівників і спеціалістів, які мають здатність до управлінської діяльності, відповідають вимогам, що висуваються до посади того чи іншого рівня та пройшли відбір і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку» [16].

В. І. Лук'яненко під «кадровим резервом розуміє спеціально сформовану на основі індивідуального добору і комплексного оцінювання групу працівників, що пройшли спеціальну підготовку, має необхідні професійні, ділові, особистісні й морально-етичні якості для висунення на більш високі посади» [13].

Б. Г. Савченко зазначає, що «кадровий резерв на висунення - це склад фахівців, які мають здібності до керівної діяльності та відповідають вимогам, що стоять перед керівниками певного рівня, які мають цільову кваліфікаційну підготовку» [15].

Формування кадрового резерву для співробітників підприємства відбувається як відкрито, так і закрито. Аналіз переваг і недоліків кожної з форм створення кадрового резерву викладена у вигляді таблиці 1.1 [14].

Таблиця 1.1 - Переваги та недоліки створення кадрового резерву

Відкрите формування кадрового резерву	Закрите формування кадрового резерву
Переваги	Недоліки	Переваги	Недоліки
Підвищення мотивації персоналу	Підвищення суперництва серед персоналу	Обмеження конфліктних ситуацій на фоні суперництва	Зменшення мотивації персоналу
Орієнтація працівників на довгострокові трудові відносини, зростання рівня відповідальності та цілеспрямованості персоналу	Погіршення соціально-психологічного клімату в колективі	Відсутність зобов'язань керівництва перед співробітниками	Імовірність негативної реакції персоналу на використовуваний підхід

Джерело: [9; 14; 22 ]

Робота з формування кадрового резерву вимагає системної і планомірної підготовки. По перше необхідно провести комплексний аналіз існуючих проблемних зон в управлінні персоналом. По друге після цього обирати форми й методи планування та формування кадрового резерву підприємства. Формування кадрового резерву можна поділити на декілька етапів, відповідно до цілей і завдань підприємства, враховуючи фінансові можливості підприємства, конкретну ситуацію на ринку та стратегію його розвитку.

Стратегічним пріоритетом для більшості розвинутих підприємств є підготовка кадрового резерву. Наявність підготовлених та компетентних фахівців, які готові до просування на ключові для підприємства посади, гарантує кадрову безпеку бізнесу. Робота зі формування кадрового резерву вимагає комплексного підходу та ретельного планування, тому що неправильно визначена послідовність дій у роботі з кадровим резервом або пропуск важливого етапу ставить під загрозу якість і результативність усієї роботи [18].

Основні етапи формування кадрового резерву підприємства:

1.Визначення ключових посад для підготовки резерву.

2.Планування оптимального обсягу резерву.

3.Профілювання цільових посад.

4.Розробка положення про кадровий резерв.

5.Відбір до кадрового резерву (пошук та оцінка кандидатів).

6.Підготовка представників кадрового резерву.

7.Оцінка результатів підготовки представників кадрового резерву.

8.Планування подальшої роботи з резервом.

Результатом послідовного виконання дій із формування кадрового резерву підприємства є просування підготовлених резервістів на цільові посади та збереження кадрового потенціалу підприємства за рахунок утримання перспективних працівників у кадровому резерві.

Джерелами кадрового резерву на керівні посади є:

· керівники апарату управління;

· головні і провідні спеціалісти;

· спеціалісти що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

· молоді спеціалісти що успішно пройшли стажування [ 14, с. 5].

Одним з елементів управління кар'єрою є відбір фахівців в кадровий резерв керівництва. Цей метод дає змогу працівникам відчути, що керівництво підприємства вважає їх кандидатами на вакантні посади, і сприяє виникненню мотиву самоповаги.

Створення кадрового резерву керівників нової формації, що пропонують нестандартні рішення завдань та не мають опору інноваційним змінам, перетворюється на найважливіший напрям кадрової політики компанії

З іншого боку, наявність кадрового резерву дозволяє розробляти науково обґрунтовані програми підготовки кандидатів на утворені вакантні місця, цілеспрямовано розвивати фахівців, які перебувають у резерві, ефективно їх використовувати в системі управління.

Кадровий резерв має відображати всі рівні управління. Кожен працівник, який зарахований у кадровий резерв, повинен знати, на яку посаду його готують.

Оптимальним варіантом є, коли на кожну посаду керівника доводиться не менше 2 осіб [ 9, с.16].

Проблема формування кадрового резерву на підприємстві покликана вирішити такі завдання, як: забезпечення професійного зростання своїх співробітників; вдосконалення розвитку персоналу та створення умов для побудови кар'єри.

Відмінною рисою планування кадрового резерву є орієнтація на персональні просування, їх послідовність і супутні їм заходи. Для цього необхідною є розробка комплексу просувань, переміщень і звільнень всіх працівників. Так, під кадровим резервом розуміється потенційно активна і підготовлена частина персоналу організації, здатна заміщати вищі посади, а також частина персоналу, що проходить планомірну підготовку для заняття робочих місць вищої кваліфікації [14].

Вважаємо, що ефективне функціонування кадрового резерву дозволяє забезпечити заміщення вакантних посад у разі відпустки, хвороби, відрядження, смерті й звільнення працівників, а також виходу на пенсію. З іншого боку, чинний кадровий резерв дозволяє заздалегідь, на плановій основі, відповідно до науково і практично обґрунтованої програми готувати кандидатів на новостворювані вакантні посади, ефективно організовувати навчання й стажування фахівців, включених в кадровий резерв, використовувати їх раціонально на різних напрямках і рівнях в системі управління.

Типологія кадрового резерву викладена в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 - Типологія кадрового резерву

За видом діяльності	За часом призначення	За форматом	Без прив'язки до критеріїв
Резерв розвитку - група спеціалістів і керівників, що готуються до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій)	Оперативний резерв - кандидати, що можуть бути висунуті на вищі посадив даний час	Внутрішній резерв кадрів - складають співробітники, які працюють на підприємстві	Основний резерв кадрів. У цю групу кадрового резерву відносять співробітників, які спочатку зараховані на певні вакансії (відповідають їх критеріям, мають найвищі показники за всіма вимогами вакантних місць)
Резерв функціонування - група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства	Стратегічний резерв - кандидати висування, яких планується найближчі два-три роки. При цьому може бути, що один і той же співробітник одночасно знаходиться як в оперативному (як найбільш прийнятий кандидат на заміщення посади на нижчих рівнях управління), так і в стратегічному резерві, коли розглядається можливість заміщення ним посади на вищих рівнях управління через ряд проміжних призначень	Зовнішній резерв кадрів може формуватися за бажанням керівництва, тобто на вакантні місця організацією будуть свідомо залучатися кандидати зовні. Крім того, зовнішній резерв кадрів може формуватися вимушено, якщо в організації в силу будь-яких причин існує висока плинність кадрів	Перспективний кадровий резерв. До нього можна віднести тих працівників, у кого високі результати оцінки, однак вони не відповідають повною мірою іншим критеріям вакантних місць даного підприємства. Так співробітники зазвичай мають потенціал і в майбутньому можуть претендувати на управлінські посади в підприємстві

Джерело: складено автором [ 14; 9].

Крім цього, кадровий резерв повинен створюватися на всі посади керівників, які здійснюють функції управління на конкретному рівні. Формування кадрового резерву необхідно проводити на підставі висновків атестаційних комісій, які базуються на об'єктивній всебічної оцінки інформації про особистісні та ділові якості кандидатів на керівні посади.

Завдання щодо формування кадрового резерву наведено на рис.1.1

Рис. 1.1. Завдання формування кадрового резерву в організації [ 9; 19].

Особливу увагу слід приділяти рівню професійної і загальноосвітньої підготовки, аналітичним і організаторським здібностям, ступеня відповідальності за результати роботи, цілеспрямованості, вмінню приймати самостійні і обґрунтовувати, грамотні рішення.

Робота з кадровим резервом повинна реалізовуватися відповідно до заздалегідь розробленим і затвердженим планом, який може бути розрахований на короткочасний (1-2 роки) і довгостроковий (5-10 років) періоди.

Основним завданням і значенням системи управління кадровим резервом підприємства є планування, збереження і розвиток кадрового потенціалу, забезпечення необхідної безперервності в системі управління персоналом організації.

Планування кадрового резерву повинно включати:

- виявлення напрямків розвитку керівників і спеціалістів;

- визначення вимог щодо кожної посади;

- розробку системи відбору персоналу і дотримання послідовності заміщення посад і визначення джерел персоналу;

- кар'єрне просування працівників [ 9, с.28].

Важливе значення при формуванні кадрового резерву мають плани структурних підрозділів по заміщенню посад на певний бюджетний період.

Нарощування нематеріальних активів компанії, одним із яких є персонал дозволить українським підприємствам досягти у найкоротші строки стратегічних його цілей. Без професійно підкованих працівників досягнення цих цілей неможливе.

1.2 Методичні підходи та технології формування кадрового резерву в Україні

За сучасних умов, кадровий резерв допомагає під час конкурентної боротьби за кваліфікований персонал. В процесі пошуку заміщення вакантної посади деякі підприємства натрапляють на дефіцит досвідчених керівників і фахівців. Вище зазначені тенденції визначають нові принципи роботи з персоналом, тому що матеріальна мотивація співробітників вже не є основним аргументом для утримання професіоналів. Інноваційними реаліями сучасного ринку праці є дефіцит менеджерів середньої ланки, а також звільнення ключових співробітників через неможливість зростання і зниження інтересу до роботи, втрата мотивації рядовими співробітниками. Вирішення такої ситуації є своєчасність реагування на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, шляхом формування кадрового резерву на підприємстві.

Формування кадрового резерву повинно забезпечити наступність в управлінні, підвищення рівня готовності співробітників до змін в організації, їх мотивацію і лояльність, а це в свою чергу призведе до зниження рівня плинності кадрів і загальної кадрової стабілізації. Важливо зазначити, що наявність кадрового резерву дозволить значно заощадити фінансові та часові ресурси під час добору, навчанні та адаптації ключових співробітників.

Діяльність щодо формування кадрового резерву вимагає від підприємства системної та планомірної підготовки. Спочатку необхідно провести аналіз проблемних зон, які існують в управлінні персоналом.

Найвідомішими методами є соціально-психологічні дослідження та аналіз плинності кадрів в підприємстві. На основі детального опрацювання кадрово-облікової документації можна визначити рівень плинності персоналу в підприємстві в цілому, проблемні посади, циклічність звільнень та соціально-психологічний портрет співробітника, який звільняється. Це надасть змогу проаналізувати причини ситуації, які склалися та намітити пріоритетні завдання.

Соціально-психологічні дослідження, анкетування персоналу за певними напрямами надають змогу проаналізувати ситуацію, що склалася на підприємстві в цілому, так і в конкретних її підрозділах, визначити рівень лояльності і мотивації персоналу, задоволеності працею, проаналізувати особливості комунікації всередині компанії і зрозуміти основні причини незадоволення персоналу [9].

Також, необхідно запрошувати зовнішніх експертів в даній області - це надасть змогу поглянути на багато актуальних проблем з боку або змінити стратегію кадрової роботи. Детальний і якісний аналіз проблемних зон в управлінні персоналом надасть змогу визначити модель створення кадрового резерву, яка буде відповідати пріоритетним завданням підприємства на даний момент.

Питання формування кадрового резерву в підприємстві має носити систематичний характер, що в свою чергу обумовлює необхідність самостійного (без втручання сторонніх організацій) проведення такої роботи на основі використання певного методичного забезпечення.

Основними вимогами до цього методичного забезпечення є такі:

· простота - застосування методичного забезпечення не повинно обмежуватися рівнем підготовки особи, яка проводить дослідження;

· універсальність - на можливість застосування не повинні впливати змінні фактори (кількість кандидатів та їх джерело (зовнішні або внутрішні), критерії включення до резерву (кількісні та якісні) та одиниці їх вимірювання тощо);

· ранжування - в результаті використання необхідно отримати інформацію щодо рейтингу кандидатів на включення до кадрового резерву;

· інформативність - в результаті використання необхідно виявити сильні та слабкі сторони кандидатів.

Використання методів порівняльного багатомірного аналізу в процесі формування кадрового резерву підприємства обумовлено необхідністю вирішення цілого комплексу завдань щодо впорядкування багатомірних оцінок. Найбільш важливі з них пов'язані зі здійсненням порівняльного аналізу потенційних можливостей кандидатів на включення до кадрового резерву на стадії їх відбору серед працівників підприємства (окремого структурного підрозділу), а також із вибором найкращого рішення у процесі багатокритеріальної оптимізації кадрового резерву.

Коректні порівняння багатомірних об'єктів можливо проводити за допомогою цілої низки сучасних методів, а саме методів: факторного, кластерного, дискримінантного та інших аналізів.

Крім цього, на стадії відбору кандидатів до кадрового резерву використовуються такі методи, як:

· оцінка результатів діяльності працівника;

· спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях;

· порівняння якостей претендентів з вимогами посади, на яку вони зараховуються. За відповідними вимогами обирається кращий кандидат;

· інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеним планом, для виявлення потрібних відомостей про особу (потреб, прагнень, мотивів поведінки та інше);

· аналіз документальних даних: характеристик, автобіографій, висновків службових атестацій тощо [14; 22; 25].

Існують такі моделі формування кадрового резерву:

1. Складання прогнозу передбачуваних змін в організаційно-штатній структурі. Формування резерву відбувається відповідно до потреби в заміщенні вакантних посад на певний період часу. Найчастіше період планування складає 1-3 роки.

2. Визначення ключових посад на підприємстві та формування резерву для всіх керівних посад незалежно від того, чи планується заміна працівників [ 22].

Вибір варіанту здійснюється з опорою на пріоритетні завдання, а також фінансові та часові ресурси. Перший варіант є менш витратним і більш оперативним за термінами реалізації, другий варіант - більш надійним і цілісним. При цьому вибір другого варіанту не виключає складання прогнозу можливих змін - ця процедура може бути включена як етап в процес створення кадрового резерву.

Принципи роботи з кадровим резервом:

· Гласність - інформація для працівників, які включені до кадрового резерву, для потенційних кандидатів, а також про заміщення посад і передбачуваних позиціях повинна бути відкритою [9; 22]. Тільки в цьому випадку вдається створити систему, яка зможе працювати на підвищення мотивації та лояльності співробітників до підприємства.

· Конкуренція - передбачає наявність 3-х кандидатів на одну керівну позицію [9; 22].

· Активність - передбачає, що всі зацікавлені і задіяні в процесі особи повинні бути активними і ініціативними. Це стосується лінійних менеджерів, які несуть відповідальність за висунення кандидатів до кадрового резерву [ 9; 22].

Після визначення шляху та принципів формування кадрового резерву підприємство повинно розробити перелік посад і критерії відбору співробітників для резерву, яка може сама визначити, за якими критеріями здійснювати відбір працівників включених до резерву.

Критерії повинні бути єдиними для всіх включених до кадрового резерву посад, або можуть доповнюватися в залежності від посади, що резервується.

Спочатку для формування кадрового резерву розробляється список базових посад для кожної вакансії, що резервується. Відповідність кандидата вимогам базової посади може бути окремим критерієм відбору. При цьому необхідно відразу визначити максимальне число кандидатів, які включаються в кадровий резерв на кожну резервовану вакансію.

Кроки процесу формування кадрового резерву наступні:

Крок 1. Висування кандидатів на основі принципів і критеріїв формування. Відповідальними за делегування кандидатів є їхні безпосередні керівники, співробітники служби персоналу також мають змогу брати участь в цьому процесі. Відповідальність за висунення співробітників до кадрового резерву несе керівник підприємства, так як саме він може найбільш адекватно оцінити потенціал співробітника.

Крок 2. Формування загальних списків кандидатів для кадрового резерву. Формуються списки співробітниками служби персоналу на основі подань лінійних менеджерів.

Крок 3. Психодіагностичні заходи. Їх мета визначення потенційних можливостей кандидатів для резерву, психологічних, індивідуальних особливостей, лідерських якостей, рівня мотивації і лояльності, а також справжнього ставлення до зарахування в кадровий резерв. Для цього можуть застосовуватися різні методи. Найефективнішими є інтерв'ю та оціночні ділові ігри, а самим економнішим за часом і сумнівним за результатами - психологічне тестування. За результатами даних заходів складаються особистісно-психологічні характеристики, рекомендації та прогнози. Цей етап передбачає штучний (за результатами психодіагностичних заходів і випробувань) та природний відсів, коли кандидат зі своїх особистісних причин сам відмовляється від зарахування до кадрового резерву.

Крок 4. Формування підсумкових (або уточнених) списків співробітників, які зараховані до кадрового резерву, з точним зазначенням резервованої посади.

Крок 5. Затвердження списків наказом керівником підприємства. Процес формування кадрового резерву може видозмінюватися. Кількість етапів може варіюватися в зв'язку з обраною моделлю створення резерву конкретного підприємства [ 9; 14; 22].

Після визначення і затвердження процесу формування кадрового резерву необхідно продумати основні принципи і систему роботи з кадровим резервом. Основними завданнями, які вирішуються в процесі підготовки працівників, включених до кадрового резерву, є:

1. Розвиток необхідних якостей для роботи на резервованій посади.

2. Отримання необхідних умінь і навичок, знань, які необхідні для виконання передбачуваних функцій.

3. Отримання практичного досвіду застосування знань, умінь, навичок в реальних умовах (заміщення керівника під час відпустки, стажування).

4. Зміцнення позитивного іміджу працівників, що включені до резерву.

5. Підвищення статусу працівників, включених до резерву підприємства [32].

Для реалізації завдань розробляється програма індивідуального розвитку співробітника, яка може включати підвищення кваліфікації, отримання другої вищої освіти і МВА (Master of Business Administration - Магістр ділового адміністрування), проходження тренінгів, стажування. В підприємстві створюється програма навчання, яка реалізується зовнішніми або внутрішніми силами. Основними принципами навчання є індивідуальність та практична значущість, це коли програма навчання має враховувати результати психодіагностичних заходів і випробувань, специфіку резервованій посади, стаж і досвід роботи кожного зі співробітників, їх потреби та побажання в плані професійного зростання.

1.3 Оцінка ефективності роботи з формування кадрового резерву

Підвищення ефективності роботи підприємства в довгостроковій перспективі є основною метою планування та підготовки кадрового резерву. Основним критерієм оцінки ефективності цього процесу є успіх підприємства, тобто ступінь досягнення цілей. Для оцінки результатів роботи з кадровим резервом використовують ряд спеціальних показників.

Виділяють економічну і соціальну ефективність у роботі з кадровим резервом.

Економічна ефективність:

· підвищення коефіцієнта взаємозамінності;

· підвищення продуктивності праці;

· зниження плинності ключових співробітників, що володіють високорозвиненими, унікальними компетенціями.

· економія на зовнішньому підборі дорогих спеціалістів, керівників;

· соціальна ефективність:

· підвищення мотивації до інтенсивного продуктивної праці;

· підвищення задоволеності ключових співробітників якістю праці;

· підвищення рівня залученості і лояльності персоналу [12; 14].

Економічна ефективність формування та використання кадрового резерву розраховується як відношення отриманого економічного результату до витрат на зазначені цілі. Її пов'язують зі збільшенням підприємством прибутку внаслідок реалізації програми роботи з кадровим резервом.

Соціальна ефективність формування та використання кадрового резерву у вузькому розумінні цієї категорії визначається відношенням соціального ефекту до витрат на формування і використання цього резерву на заміщення ключових посад підприємства і розвиток талантів. Вона характеризується тими вигодами і конкурентними перевагами, які отримують працівники та підприємство в результаті реалізації програм кадрового резерву.

Для оцінювання ефективності роботи з кадровим резервом підприємство може використовувати такі показники:

1. Ефективність підготовки керівників всередині організації.

Вона розраховується так:

Ев = КПв / ВП Ч 100 %, (1.1)

де: КПв - кількість ключових посад, які зайняті співробітниками з кадрового резерву; ВП - кількість відкритих протягом періоду ключових посад. управління персонал кадровий професійний

Цей показник порівнюється з показником прийому керівників ззовні, який розраховується як:

Ез = КПз / ВП Ч 100 %, (1.2)

де: КПз - кількість ключових посад, які зайняті «зовнішніми» співробітниками; ВП - кількість відкритих протягом періоду ключових посад [12, 14].

2. Плинність кадрового резерву керівників.

Розраховується так:

Прк = Зр / Кр Ч100 %, (1.3)

де: Зр - кількість співробітників з резерву, які залишили організацію протягом періоду, Кр - загальна кількість співробітників у кадровому резерві.

На підприємствах потрібно постійно проводити роботу, пов'язану з вивченням плинності кадрового резерву та її зниженням.

Така робота включає наступні етапи:

1) збір і обробка інформації про стан, причини і фактори плинності кадрового резерву (визначення кількісних і якісних характеристик процесу плинності);

2) аналіз процесу плинності кадрів;

3) розробка і впровадження заходів по зниженню плинності кадрів.

Основними факторами і мотивами плинності кадрового резерву є:

· невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації і основній професії;

· у зв'язку з поганою організацією праці низька заробітна плата окремих груп працівників;

· погані умови праці;

· невизначеність перспектив професійного просування;

· погані взаємини в колективі між працівниками, працівниками і керівництвом;

· незадоволення професією.

Основними ознаками малоефективного управління відділом є:

· дублювання обов'язків співробітниками;

· відсутність чітко закріплених за кожним співробітником завдань;

· не інформування керівника відділу співробітників про підсумки апаратних нарад при керівникові підприємства;

· відсутність зворотного зв'язку між керівником і співробітником;

· надмірне делегування керівником своїх повноважень співробітникам, які є причиною зведення нанівець переговорів на міжвідомчому рівні через не паритетність представників, які проводять переговори;

· «номінальність» керівника відділу, тобто його практична непричетність до виконання завдань співробітниками, виконання ним лише функції контролю;

· калькування керівником відділу доручень безпосереднього керівника без відповідного уточнення щодо напрямів його виконання для працівника;

· нерівномірний розподіл завдань між співробітниками;

· нераціональне використання робочого часу;

· безініціативність керівника відділу та намагання «використати» співробітників, а не реалізувати їхній творчий потенціал;

· непослідовне, несвоєчасне та не виважене прийняття управлінських рішень керівником відділу, а іноді й утримання від їх прийняття;

· недотримання керівником відділу принципу «неупередженого підходу» до оцінки роботи співробітника за результатом.

Вищезазначені ознаки та неефективне управління є причиною плинності кадрів. Від керівника залежить, яким чином організована робота у відділі і наскільки продуктивно працюють співробітники [12; 14].

3. Середній строк перебування в кадровому резерві до зайняття ключової посади. Цей показник розраховується так:

Тп = Р/К Ч 100 %, (1.4)

де: Р - кількість років між зарахування до кадрового резерву й заняттям ключової посади для всіх співробітників, які перейшли з кадрового резерву на ключову посаду протягом періоду; К - кількість цих співробітників [12; 14].

4. Готовність кадрового резерву.

Цей показник розраховується так:

Гр = Кпн/Пз Ч 100 %, (1.5)

Де: Кпн - кількість ключових посад, які мають своїх наступників, готових до заняття посади протягом року; Пз - загальна кількість ключових посад [12; 14].

Ефективність роботи з формування кадрового резерву - це якісне виконання посадових обов'язків, стабільно високі результати трудової діяльності та інше.

Якщо при призначенні на нову посаду ці показники не будуть враховуватися, то зарахування до кадрового резерву буде розглядатися як везіння і втратить всякий мотиваційний сенс для співробітників.

Поряд з підготовкою потенційного та остаточного кадрового резерву підприємство має змогу проводити заходи щодо виявлення та розвитку молодих працівників з лідерським потенціалом, тобто здійснювати роботу з соціальним резервом, яка подібна до роботи з потенційним та остаточним кадровим резервом. Особливість соціального кадрового резерву заключається в тому, що підприємство готує молодих людей до зайняття не конкретної ключової посади, а до керівної посади взагалі [12; 14].

2. Аналіз формування кадрового резерву

2.1 Загальна характеристика формування кадрового резерву на ПрАТ «Укрзалізниця»

Кадровий резерв на ПрАТ «Укрзалізниця» формується з числа найбільш кваліфіковано підготовленої категорії працівників. Це дає змогу при висуванні їх на керівні посади забезпечувати необхідний рівень керівника на конкретній ділянці роботи.

Кадровий резерв на висування керівників необхідний для цілеспрямованої і систематичної роботи по підготовці фахівців, що складають ядро кадрів управління. Відсутність на підприємстві заздалегідь підготовленого кадрового резерву для висування на керівну роботу веде до помилок при призначенні керівників, у кінцевому рахунку - до зниження рівня виробничо-економічної діяльності.

Робота з формування кадрового резерву починається з пошуку кваліфікованих працівників, які придатні для навчання на посаду керівника, формування керівних кадрів організоване на всіх рівнях підприємства: від працівника до директора по напрямку.

Кадровий резерв керівників вищої ланки формується з керівників низової ланки. При цьому визначаються категорії посад, які є базовими для створення кадрового резерву цієї ланки керівників на кожну конкретну посаду. Кадровий резерв керівників низової ланки формується з числа працівників, які позитивно зарекомендували себе в роботі.

Основні завдання формування кадрового резерву у ПрАТ «Укрзалізниця»:

· виявлення серед працівників осіб, які мають потенціал для зайняття керівних посад;

· підготовка осіб, які зараховані до кадрового резерву керівників для зайняття керівних посад;

· забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з компетентних та здібних до управлінської роботи працівників;

· створення належних умов для наступності та сталості управління підприємством та її підрозділами [33; 34].

Формування кадрового резерву керівних кадрів на ПрАТ «Укрзалізниця» базується на існуючій організаційній структурі управління. Списки кадрового резерву складаються на керівні посади, які входять у номенклатуру ПрАТ «Укрзалізниця». При визначенні оптимальної чисельності кадрового резерву Департамент персоналу виходить з розрахунку, щоб на кожну керівну посаду підбиралося не менше 2-х кандидатів. Список кадрового резерву складається і щорічно уточнюється в зв'язку з вибуттям з них у випадку невідповідності вимогам, пропонованим до зарахування в кадровий резерв, у зв'язку з виїздом в інший район і тому подібне. Тому пошук кандидатів у кадровий резерв - це процес безупинний, який здійснюється постійно.

В основі навчання кадрового резерву на їх посади покладені принципи безперервності підвищення кваліфікації, актуальності програм, сполучення теорії і практики в питаннях навчання управлінню. Основна специфіка навчання кадрового резерву є розходження в підготовці кадрового резерву перед призначенням на першу керівну посаду (базова підготовка) і на конкретну наступну керівну посаду (передпосадова підготовка).

Також особливістю при підготовці кадрового резерву є принцип конкурсності при навчанні кандидатів до кадрового резерву, це коли на керівні посади призначаються не всі кандидати, а лише відібрані і ті, хто пройшов навчання, а тільки ті з них, хто добився кращих успіхів при підготовці та навчанні. Крім загального навчання кандидатів кадрового резерву в школах резерву, на курсах, для них планується також індивідуальне навчання, тому що курсова підготовка, обмежена за часом, дає лише основні напрямки, створює визначену базу для подальшого самостійного систематичного удосконалення.

Основна мета кваліфікаційних курсів по навчанню кадрового резерву - це надання мінімум усіх теоретичних знань, досягнутому наукою, і максимум зведень про передовий досвід. Особливо це відноситься до теорії управління, що не може дати рецептів вирішення задач та виникаючих ситуацій для кожного випадку, а лише розкриває закономірності явищ та вказує на загальні шляхи вирішення проблем й напрямку методичного пошуку. Для того, щоб прискорити формування досвідченого керівника, удосконалити його професійне уміння та навички у процесі навчання кадрового резерву велика увага звертається на застосуванні активних методів навчання, до яких відносяться стажування на підприємствах, виїзні заняття, організація ділових зустрічей і тематичні дискусії, аналіз конкретних ситуацій, ділові ігри.

Індивідуальна підготовка кадрового резерву керівників ПрАТ «Укрзалізниця» (план її розробляється Департаментом персоналу разом з кожним кандидатом, включеним у резерв) передбачає самостійну ліквідацію пробілів у заняттях і навичках, необхідних для заняття тієї посади, на яку готується кандидат кадрового резерву [33; 34].

З метою вивчення передового досвіду на ПрАТ «Укрзалізниця» практикується обов'язкове заміщення резервістом керівника в період його відсутності, підготовлюються та розробляються організаційно-технічні заходи, а також вирішуються окремі економічні, виробничо-технологічні і технічні питання, організовуються виїзди працівників, які зараховані у кадровий резерв, на кращі підприємства, залучаються до виконання суспільних доручень.

Крім того, велика увага приділяється виробленню навичок, необхідних при виконанні майбутньої посади, формування психологічної готовності до нової соціальної ролі, до більшої професійної відповідальності. Формування психологічної готовності до соціальної ролі включає в себе уміння слухати і розуміти іншу людину, уміння спілкуватися з людьми, уміння вести діалог, уміння приховати, чи навпаки, підкреслити емоційний стан у процесі спілкування. Крім цього, важливе значення має вироблення навичок виховної роботи, уміння здійснювати єдність організаторської, виробничої та виховної роботи.

Робота із кандидатами, які зараховані в кадровий резерв не закінчується призначенням їх на посаді керівників. Висуваючи з кадрового резерву нового керівника, керівництво ПрАТ «Укрзалізниця» розуміє, що спочатку він потребує серйозної допомоги й підтримки.

При роботі з кадровим резервом на висування враховується і те, що розквіт творчої діяльності в людини настає у віці 35-40 років. Стосовно до кадрів управління виробництвом це означає, що на посаду керівника висуваються працівники у віці до 30 років, тоді основний склад резерву керівників на ці посади складається з працівників у віці 25-30 років, а резерву на посаді директорів по напрямках, головних спеціалістів та їх заступників - 30-35 років.

За результатами навчання і практичної роботи кандидати, які зараховані у кадровий резерв проходять щорічне оцінювання. Щорічне оцінювання кадрів, кандидатів, які зараховані у кадровий резерв, але і всіх керівників і працівників, має величезне значення для розвитку їх творчої активності, результатів їх роботи [33; 34].

Оцінка кадрового резерву на ПрАТ «Укрзалізниця» визначає наступне:

· визначення оптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування по службі;

· визначення основних недоліків, які вимагають виправлення;

· визначення змісту підвищення кваліфікації;

· визначення оптимальної придатності працівника для розробки і використання системи оплати й стимулювання праці.

Об'єктивній оцінці керівників і працівників значною мірою сприяють періодично проводжувані атестації, які визначають якості працівника та встановлюють міру відповідності рівня його кваліфікації вимогам займаної ним посади. Атестація дає аналіз трудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі. У Положенні про порядок проведення атестації на ПрАТ «Укрзалізниця» визначено, що вона «здійснюється з метою найбільш раціонального використання керівників і працівників, підвищення ефективності їхньої праці й відповідальності за доручену їм справу та повинна сприяти подальшому поліпшенню підбору й виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації і політичного рівня».

Атестація проводиться не рідше одного разу в 3 роки у всіх підрозділах ПрАТ «Укрзалізниця» у відповідності з терміном і графіком, затвердженим керівником підприємства за узгодженням з комітетом профспілки. Терміни і графі-ки атестації доводяться до зведення працівників, які атестуються, не менш ніж за один місяць до початку атестації.

Проведенню атестації передує підготовча робота. ЇЇ суть полягає в подальшому удосконаленні структури управління ПрАТ «Укрзалізниця», його підрозділами на основі поліпшення організації праці, впровадження науково обґрунтованих норм і нормативів чисельності.

Одним з найважливіших етапів атестації є підготовка на атестації характеристик, які складаються на кожного працівника, що підлягає атестації, його безпосереднім керівником. У такій характеристиці на працівника, який атестується, розглядаються питання:

- особистого внеску у виконання планів роботи підприємства, його підрозділу;

- конкретний внесок у прискорення НТП;

- удосконалювання організації праці;

- прояву ініціативи і креативності;

- дотримання трудової дисципліни, рівня кваліфікації і виконання посадових обов'язків;

- участі в суспільному житті [33, 34].

Характеристика кандидата, який зарахований до кадрового резерву об'єктивно розкриває всі сильні й слабкі сторони працівника відповідно до вимог його займаної посади чи посаді, на яку він зараховується. У ній вказуються, як працівник виконав рекомендації попередньої атестації, а також недоліки, які мають місце в його роботі.

Демократизм, який проявляється під час проведення атестації дозволяє підвищити об'єктивність оцінок, дати необхідні рекомендації з подальшого використання, а в необхідних випадках - з поліпшення діяльності працівників, який атестуються, підвищенню їх ділової кваліфікації та інші рекомендації.

Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності працівника - «відповідає займаній посаді; відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік; не відповідає займаній посаді».

Крім того, атестаційна комісія дає рекомендації:

- про просування окремих працівників;

- про перехід на іншу роботу;

- про звільнення від займаної посади;

- підвищення ділової кваліфікації;

- про присвоєння кваліфікаційної категорії;

- встановленні розміру посадового окладу відповідно до нових схем посадових окладів, а також надбавок і доплат до них.

Обговорення атестаційною комісією успіхів і недоліків працівника, який атестується, проводиться в обстановці високої вимогливості, принциповості і доброзичливості, яка виключає прояв бюрократизму, суб'єктивізму чи ж ліберального їх відношення до оцінки його діяльності.

Адміністрація ПрАТ «Укрзалізниця» розробляє заходи, які направлені на виконання рекомендацій атестаційної комісії, подальше підвищення кваліфікації кадрів, широке використання наукових методів і організації праці, планує контроль за їх виконанням. Рішення за результатами атестації приймаються і реалізуються керівником ПрАТ «Укрзалізниця». У належних випадках працівника, визнаного за результатами атестації не відповідаючим займаній посаді, керівництво може протягом 2 місяців із дня атестації перевести з його згоди на іншу роботу, чи ж розірвати з ним трудовий договір відповідно до законодавства України.

...