Влияние психологического консультирования на формирование стиля руководителя

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других).

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля руководства [49, с.77].

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей - следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии [46, с.60]:

1. Информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии

2. Функций управления различных уровней системы

3. Применяемых руководителем принципов и методов управления

4. Руководителей различных уровней и подразделений

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

1.3 Особенности психологического консультирования руководителей

Предметом психологического консультирования руководителей является повышение их компетентности в управлении. В психологическом консультировании руководителей можно отметить следующие цели, в соответствии с которыми строится работа [35, с.51]:

- повышение уровня самоконтроля и контроля за реакциями, которые появляются при взаимодействии с окружающими людьми;

- изменение паттернов поведения, препятствующих успешному управлению;

- помощь в улучшении умения справляться с проблемными ситуациями;

- совершенствование навыка принятия решений;

- расширение познаний в области психологии;

- способствование пониманию целесообразности личностного и профессионального роста.

Психолог, осуществляющий психологическое консультирование руководителя, действует в соответствии с определёнными задачами. К ним относятся [59, с.47]:

-определение направлений, методов и средств психологического консультирования;

- уточнение степени психологических компетенций, которыми располагает руководитель;

- распознавание стереотипных представлений о проблемах в организации;

- развитие рефлексии, эмоционально-волевых качеств, коммуникативных способностей и мотивации;

- рекомендации по эффективному управлению;

- использование разумных методов регуляции поведения сотрудников. [35]

Самыми часто используемыми инструментами осуществления психологического консультирования руководителей считаются следующие методы, приёмы и средства: диагностика, научение, работа в группе, метод обратной связи, приёмы визуализации, психотехники, организационно-управленческие игры, техники разрешения проблем, оценка профессиональной деятельности руководителя, проектирование и т. д.

Необходимость психологического консультирования руководителей возникает в тех случаях, когда они сталкиваются с вопросами и ситуациями, которые не в силах разрешить самостоятельно. Бывают также моменты, когда вышестоящее руководство заинтересовано в приглашении психолога-консультанта в организацию, осознавая потребность в тех или иных изменениях. Главным фактором в подобных обстоятельствах является активная позиция руководителя, его понимание важности проведения психологического консультирования, готовность к работе и изменениям.

Основополагающим моментом при проведении консультативной работы является восприятие специалиста-психолога руководителем как равного партнёра и собеседника в обсуждении и решение профессиональных и управленческих проблем. При возникновении тех или иных противоречий необходимо обсуждать их. В ходе работы психологу-консультанту нужно делать упор на сильные стороны и возможности трудового коллектива. Также ещё одним желательным результатом проведённой работы должно быть не только успешное научение руководителя навыкам управления и взаимодействия с сотрудниками, но потребность и мотивация к саморазвитию, чтобы быть в состоянии самостоятельно находить нужные знания. Для того, чтобы успешно завершить свою работу, консультанту-психологу рекомендуется установить круг лиц, которые имеют реальную власть при принятии и решении спорных вопросов, больше всех остальных заинтересованы в успехе или, наоборот, неудаче процесса психологического консультирования, стремятся к сотрудничеству [37, с.83].

Перед непосредственным началом консультативной работы психологу совместно с руководителем нужно выяснить и конкретизировать образ желаемого результата, прояснить противоречия в высказываемых ожиданиях и попытках определения причин, которые привели к появлению проблемных ситуаций. Их объяснение и понимание специалистом поможет самостоятельно и эффективно действовать, не возвращаясь к их позднему обсуждению или не допускать их повторения в дальнейшем.

Любое психологическое консультирование, в том числе и работу с руководителями, можно изобразить в виде идущих друг за другом определённых этапов. Каждый из них ориентирован на решение определённой задачи, а также обладает своей спецификой.

1 этап - определение и исследование проблемной ситуации. На данном этапе рассматриваются содержание и особенности проблемы, определяется запрос руководителя, его отношение к возникшей проблеме, оформляется предварительная основа для работы психолога-консультанта, достигается понимание целей обеими сторонами, конкретизируются критерии достижения успеха. [41, с.43].

2 этап - уточнение проблемной ситуации. В ходе этой стадии проводится диагностика посредством методов сбора информации об актуальных проблемах для того, чтобы составить полную и фактическую картину.

4 этап - планирование. На этой фазе осуществляется оценка и отбор различных альтернативных вариантов в соответствии с их реалистичностью и приемлемостью применения к данной ситуации. [37, с.45].

5 этап - реализация программы работы с проблемной ситуацией. Специалист-психолог помогает руководителю разработать план действий, предусмотреть возможные трудности и неудачи. Затем руководитель приступает к осуществлению данного плана.

6 этап - оценка результатов психологического консультирования. По завершению всей работы психолог и руководитель оценивают уровень выполнения ранее разработанного плана, насколько хорошо удалось достичь цели и разрешить проблему. [37.с.47]

Следовательно, в процессе осуществления программы психологического консультирования психолог [41, с.80]:

- предоставляет руководителю необходимую информацию;

- определяет вместе с ним актуальные проблемы;

- готовит его к возможным сложностям, акцентирует внимание на имеющихся возможностях и ресурсах;

- учит осмысливать психологические факторы, которые влияют на поведение как самого руководителя, так и его подчинённых;

- уточняет и формулирует осуществляемые руководителем действия;

- содействует нахождению их различных вариантов.

Первичным результатом психологической работы с руководителем является достигнутая до желаемого уровня психолого-педагогическая компетентность последнего, необходимая для успешного регулирования и оптимизации как деятельности сотрудников, так и его собственной. Помимо увеличения багажа психологических знаний, умений и навыков, необходимого для повышения уровня компетентности руководителя, также важна и выработка системы ценностей, стандартов и ориентиров с точки зрения психологической целесообразности на основе упомянутого.

Заключительный результат консультативной работы психолога представляет собой преобразование и совершенствование осведомлённости руководителя в психолого-педагогической области. Об успешности достижения данной цели можно судить по изменениям в управлении, например, теперь руководитель будет отдавать предпочтение выбору более рациональных тактик решения тех или иных задач в организации. Теперь он может в значительной степени быть заинтересован в формировании личных и деловых качеств, что в свою очередь окажется полезным для улучшения отношений с сотрудниками.

В процессе психологического консультирования руководителя можно столкнуться с некоторыми сложностями в проведении данной работы. К ним относятся нижеследующие трудности [6, с.123]:

1. Руководитель не хочет признавать, что существует какая-либо проблема. Чаще всего такое поведение свойственно излишне уверенным в себе людям, которые активно стремятся продвигаться по карьерной лестнице. В ходе взаимодействия с психологом или его наблюдением за деятельностью руководителя, последний стремится продемонстрировать свою успешность и отсутствие каких бы то ни было проблемных или конфликтных ситуаций. При этом специалисту-психологу могут быть очевидны и видны трудности общения руководителя со своими сотрудниками, сложности в организации управления, затруднения при раздаче поручений или принятии решений и т.д. В таком случае, запрос на консультативную работу поступает от вышестоящего руководства. Психолог-консультант в подобной ситуации может столкнуться с проблемами в установлении контакта с руководителем, использовании определённых методов и средств, с помощью которых клиент будет способен проанализировать своё поведение, сложившуюся ситуацию, отношение с подчинёнными, посмотреть на все эти составляющие со стороны, в последующем исправляя ошибки.

2. Руководителю свойственен экстернальный локус контроля. Так же, как и в первом пункте, данная особенность замечается у самоуверенных руководителей. Такой человек обычно находит и объясняет причины любых своих промахов и неудач во внешних факторах (событиях или людях), отличается низкой способностью к анализу своих действий и допускаемых ошибок в сфере организации управления, взаимодействия с коллегами и т. д. В большинстве случаев, обвиняются предшествующие управленцы, вышестоящее начальство, весь рабочий коллектив или его отдельные члены, неправильность кадровой политики и т. п. Однако, несмотря на это, руководитель может охотно взаимодействовать с психологом-консультантом, хотя общению в некоторой степени будут препятствовать категоричные высказывания клиента.

3. Руководитель пытается переложить всю ответственность за принятие решения на плечи специалиста-психолога. Такое поведение обычно характерно для того человека, который невзирая на неуверенность в самом себе, сообщает о своём умении умело работать с коллективом. При проведении психологического консультирования подобного типа руководителей психолог неизбежно столкнётся с некоторыми трудностями. К первой из них относится такое поведение, при котором руководитель всем своим видом показывает значимость мнения работающего с ним специалиста, но при этом действует, исходя из собственных соображений. Таким образом, он старается возложить вину за возможные ошибки и нерешённые, в связи с этим, проблемы на последнего. Второй сложностью здесь является то, что руководитель изначально не настроен на самостоятельную работу, предполагающую рассмотрение проблемной ситуации, разработку плана действий и его реализацию. В таком случае, он хочет сразу услышать придуманную за него психологом тактику исправления возникших проблем.

В результате, психологическое консультирование руководителей представляет собой последовательную работу психолога-консультанта, основывающуюся на принципах этики и таком взаимодействии с руководителем, в процессе которого предоставляется эмоциональная и информационно-методическая поддержка для последующего разрешения имеющихся проблем при осуществлении управленческой деятельности, для личностного и профессионального развития с помощью нахождения и реализации социально-психологического потенциала личности.

Успешные управление и контроль над организацией и, в частности, коллективом обязывают современного руководителя владеть широким диапазоном специальных знаний в области психологии и опытом в их правильном использовании. Соответственно, выделяют центральные вопросы при психологическом консультировании руководителей, разрешение которых способствует продуктивному управлению и работе с подчинёнными [6, с.124].

1. Помощь в проведении процедуры отбора кандидатов и распределении их или назначении уже работающих сотрудников на подходящие им должности. Причём, при осуществлении данного направления необходимо учитывать индивидуально-психологические характеристики и особенности личностей членов коллектива, их солидарность друг к другу и общность. Следовательно, психолог-консультант предоставляет руководителю разного рода информацию. Например, он может:

- рассказать о нормах и критериях отбора кандидатов на ту или иную должность с точки зрения психологии;

- сообщить о целесообразности передвижении работающего сотрудника на какое-либо новое рабочее место в организации, которое ему больше подходит в силу различных обстоятельств (личностных и профессиональных особенностей, качеств, свойств и т. д.);

- расширить знание нормативных требований к выбору претендентов на работу осведомлённостью о психологических закономерностях деятельности сотрудника на определённой должности.

Также психолог-консультант объясняет, почему непосредственно эти факторы оказывают столь значительное воздействие. Всё это может быть детерминировано психофизиологическими особенностями: силой, уравновешенностью, подвижностью нервной системы, преобладающим типом темперамента. Такое же влияние могут оказывать личностные черты и качества: честолюбие, эгоцентризм, целеустремлённость и т. д. Сюда же относятся система ценностей и ориентация, стереотипы, установки, мировоззрение и др.

Исходя из этого, руководителю необходимо знать и уметь различать в своих сотрудниках присущие им личностные качества, чтобы уметь принимать справедливые и реалистичные решения. По итогу данного направления психологического консультирования руководитель должен разбираться в критериях и требованиях к психологическим качествам и свойствам личности как кандидатов, так и подчинённых, быть в состоянии определять их у претендентов на рабочее место или у работающих сотрудников для передвижения их на другие должности в целях повышения эффективности их работы и организации в целом. Также психологу-консультанту, оказывая помощь в принятии решений о выборе на должность потенциального подчинённого, желательно сформировать у руководителя необходимое представление об уровне компетентности первого, чтобы знания и навыки в профессиональной области соответствовали должностным требованиям, а личностные и деловые характеристики соотносились с целями и задачи рабочей деятельности, условиями их успешного достижения. При помощи в осуществлении аттестации сотрудников специалисту-психологу стоит направлять внимание руководителя на те или иные присущие ему личностные, деловые и важные профессиональные особенности наравне с уровнем компетентности [13, с.63].

2. Помощь в разработке и осуществлении мероприятий морально-психологического характера. Психологическое консультирование в этом направлении осуществляется следующим образом: психолог-консультант знакомит руководителя с разного рода информацией, описанием разнообразных психологических методов и средств сопровождения морально-психологических мероприятий. Таким образом, руководитель получает в своё распоряжение информацию об актуальном состоянии социально-психологического климата в организации и трудовой дисциплины, настоящем состоянии морально-психологических качеств коллектива.

Главным моментом, определяющим выбор тех или иных методов и средств для работы, является учёт осуществляемых ранее в организации морально-психологических мероприятий. Для их разумного и полезного использования также необходимо оценивать и признавать морально-психологическую обстановку среди сотрудников и в организации. Специалисту-психологу при проведении психологического консультирования желательно не допускать выбора и применения необдуманных и тривиальных методов, средств, приёмов и техник, так как они в значительной степени могут снизить качество работы и полученных результатов.

При завершении описанного выше направления психологического консультирования руководитель должен уверенно ориентироваться в целях и задачах проведения морально-психологических мероприятий. В результате проведённой консультативной работы руководитель должен уметь подбирать такие методы и средства, чтобы они согласовывались с индивидуально-психологическими особенностями сотрудников и современными психологическими исследованиями.

3. Помощь руководителю в создании и обеспечении благополучного социально-психологического климата в трудовом коллективе вместе с повышением уровня знаний в вопросах усовершенствования стиля руководства и методов управления подчинёнными. Именно на руководителя организации возлагается ответственность за установление и поддержание социально-психологического климата. Это объясняется тем, что любое руководство, вне зависимости от того, в какой сфере осуществляет свою деятельность управляемая им организация, располагает наибольшим влиянием на сотрудников и контролем над ними. Его стиль и методы управления сказываются на состоянии обстановки среди подчинённых, степени развития и особенностях взаимоотношений. По этой причине психологическое консультирование, сосредоточенное на вопросах социально-психологического климата, должно быть направлено на повышение управленческой компетентности руководителя [60, с.67].

Чтобы достичь цели, ему пригодятся знания о специфике коллектива, способность замечать особенности сотрудников и при необходимости оказывать на них влияние. Поэтому психологу-консультанту нужно увеличивать объём знаний руководителя, рассказывая про психологические нюансы трудового коллектива, качества и свойства, критерии и параметры оценки взаимодействия среди его членов. Также объяснить приёмы и техники, которые будут полезны при возникновении и преодолении разногласий или конфликтов.

Несмотря на то, что отношения между руководителем и остальным коллективом основываются на иерархии, наряду с формальными методами воздействия, не менее важными являются неформальные. Иными словами, кроме каких-либо распоряжений и требований, ему самому нужно действовать в соответствии с принятыми групповыми ценностями и нормами отношения к деятельности. При выдаче указаний сотрудникам, следует демонстрировать собственные цели и идеалы, действовать логично и целеустремлённо, поддерживать тех членов коллектива, которые следуют его примеру.

Тем не менее, стоит напомнить руководителю о том, что благоприятный социально-психологический климат обуславливается не только объективными причинами, но и субъективными. Если к первым можно отнести размер заработной платы, режим и условия работы, то ко вторым - удовлетворённость тем самым размером оплаты труда или отношениями сотрудников между собой и с руководителем; сознание серьёзности целей и задач осуществляемой деятельности. Руководству полезно знать, как каждый участник трудового коллектива относится к своей работе и людям, с которыми она протекает. Здесь роль психолога-консультанта заключается в содействии пониманию мотивов и целей подчинённых, формирования индивидуального подхода к каждому [50, с.44].

4. Помощь руководителю в уменьшении пагубных последствий чрезвычайных происшествий и их предупреждении. Психологическое консультирование по названным вопросам заключается в понимании рисков возникновения чрезвычайных происшествий, психологических негативных эффектов вследствие них, способах профилактики и устранения последствий. Руководитель должен знать и понимать важность поддержания своего психологического здоровья и своих подчинённых, если организация столкнётся с тем или иным происшествием.

Работа специалиста-психолога в этом направлении состоит в обращении внимания руководителя на физическое и психическое состояние участников коллектива, объяснение правил сотрудничества с медицинскими и психологическими работниками, на планирование мероприятий первичного психологического сопровождения, на методах и способах оценки функционального состояния. Здесь руководителю понадобятся знания о психологической травме и стрессовых расстройствах. С использованием почерпнутой информации станет легче ориентироваться в признаках физического и психического переутомления, дистресса, профессионального выгорания, посттравматических стрессовых состояний и расстройств. Для формирования такой базы желательно проводить практические занятия, на которых будут приобретаться и отрабатываться навыки саморегуляции, необходимые приёмы самоуправления - это будет полезно не только для руководителя, но и остального коллектива [59, с.94].

Следующее ответвление в психологическом консультировании по чрезвычайным происшествиям - консультирование при тех происшествиях, которые были совершены сотрудниками или самим руководителем. Такие ситуации возникают под действием субъективных причин, связанных, к примеру, с поведением подчинённых, нарушениями требований трудовой дисциплины, неисполнением правил использования технических средств и техники безопасности. Перечисленные варианты исходят из излишней самоуверенности, халатности или невнимательности. Проводя психологическое консультирование, психологу рекомендуется рассказать руководителю о существующих психологических причинах, приводящих к необдуманному и беспечному отношению к нормам безопасности [35, с.83].

В основе такого снисходительного и неуправляемого поведения лежат две важные группы факторов. Первая группа - черты темперамента и характера. Нарушения процессов торможения высшей нервной деятельности могут приводить к безответственности и невнимательности в работе. Немаловажную роль здесь играет определённое представление о себе и окружающих людях, сформированное в процессе воспитания и обучения, проявления акцентуированных признаков и т. д.

Ко второй группе факторов, приводящих к недобросовестному выполнению рабочих обязанностей, относится стремление к рискованному поведению. Посредством переживания чувства опасности, человек удовлетворяет свои потребности в острых ощущениях и необычных переживаниях. В большинстве случаев, такое поведение служит способом отвлечься от проблем и конфликтов в межличностных отношениях, а также уловкой для обращения на себя внимания окружающих человека людей [35, с.85].

Для первичной профилактики неблагоприятных исходов необходимым является выработка у сотрудников и руководителя способности контролировать любые проявления снисходительности и чрезмерного самомнения. В таких случаях хорошо себя зарекомендовала беседа, которая может проводиться как в индивидуальной, так и в групповой формах. Рекомендации, выдаваемые психологом-консультантом, должны призывать руководителя развивать особое отношение у него самого и его сотрудников к чрезвычайным происшествиям. Целесообразно, чтобы руководитель сформировал среди трудового коллектива чёткую и неизменную позицию по отношению к таким негативным проявлениям в поведении, как преувеличенная самоуверенность, безответственность, халатность, пренебрежение правилами, нарушение дисциплины и др. Чтобы добиться этого, при анализировании чрезвычайных происшествий полезно и важно выявлять и оценивать причины нарушений трудовой дисциплины, техники безопасности и т. д. Руководитель должен критически осмыслить роль виновных лиц и серьёзность допустимых ими ошибок, показать и придерживаться правильной модели поведения, мотивировать и одобрять действия участников коллектива по контролю за собой и другими.

5. Помощь в оптимизации трудовой деятельности подчинённых. Специальным объектом психологического консультирования является деятельность руководителей по усовершенствованию трудовой деятельности участников коллектива. В ходе подобного консультирования вместе со специалистом-психологом обдумываются вопросы касательно использования современных психологических теорий, методов и средств для достойно функционирующей организации профессиональной деятельности.

Запрос руководителя может заключаться в изучении и научении применения психологических средств, необходимых для увеличения продуктивности коллектива, при столкновении с какими-либо рабочими задачами. Здесь цель психологического консультирования обозначается как расширение представлений руководителя о том, какие могут быть и как будут проявляться психологические свойства сотрудников, как оптимальнее для организации научиться опираться на них и использовать [13, с.89].

В общем виде психологу-консультанту необходимо предоставить нужную и интересующую информацию руководителю. Как сами эти данные, так и последующие рекомендации должны соотносится с актуальными данными об особенностях подчинённых, правдиво и верно описывать сложившиеся отношения между коллективом и каждого его участника с руководителем. При этом нужно помнить, что даже та информация, которая запрашивается непосредственно им самим, не всегда будет находить практическое применение в действительности. Именно по этой причине обязательно ненавязчиво подталкивать руководителя пользоваться разумными рекомендациями при работе со своими подчинёнными.

6. Помощь в развитии и совершенствовании способностей, которые могли бы пригодиться в управленческой деятельности. Психологическое консультирование по способностям руководителя включает в себя следующие аспекты [6, с.127]:

- саморегуляция рабочей деятельности: определение, постановка и классификация целей, разработка тактики их достижения, тайм-менеджмент;

- социальное познание: способность определения причин и предсказывания решения сотрудников, распознавание эмоциональных состояний и прогнозирование поведения подчинённых;

- социальное взаимодействие: нахождение общего языка с трудовым коллективом, донесение идей и предложений, воодушевления и мотивация сотрудников.

В своей работе психолог-консультант может обратиться к некоторым формам психологического консультирования [41, с.55].

1. Поддерживающая консультация. При её проведении психолог совместно с руководителем обсуждают актуальные проблемные ситуации, возникшие в управленческой деятельности. Последний может быть открыто заинтересован в плодотворном сотрудничестве со специалистом. Однако, у руководителя могут отмечаться неуверенность в себе, эмоциональная нестабильность, сомнения в удачном достижении целей.

2. Обучающая консультация. Данный тип психологической консультации направлен на приобретение новых знаний, умений и навыков, которые в дальнейшем пригодятся при организации процесса управления, взаимодействии со своими сотрудниками и т. д.

3. Тренинговая консультация. Проведение консультации-тренинга предполагает практическое освоение выбранных и полезных для конкретной затруднительной ситуации методов и способов, которые могут применяться руководителем в разных направлениях, например, формулирование указаний, принятие решений, оптимизация взаимоотношений, разрешение конфликтов и т. п.

4. Коррекционная консультация. В рамках этого типа психологического консультирования специалист-психолог проводит работу над отрицательными состояниями, негативными установками руководителя и т. п. посредством тех или иных инструментов.

5. Пассивная консультация. Во время данного вида психологического консультирования руководитель общается в форме монолога, а психолог сосредоточенно слушает его и компетентно поддерживает разговор. К пассивному консультированию обращаются в тех случаях, когда клиент нуждается в понимании и поддержке, ему необходимо рассказать о жизненных и профессиональных трудностях, а также получить подтверждение того, что они являются существенными и разрешимыми.

6. Информативная консультация. Цель информативного консультирования сводится к предоставлению психологом результатов проведённого психологического исследования. В ходе этого консультирования руководитель получает сведения, которые касаются особенностей его личности, поведения и управленческой деятельности.

7. Формирующая консультация. В ходе данного типа психологического консультирования проводится научение и формирование умений и навыков, необходимых для успешной организаторской и лидерской деятельности.

Следовательно, психологическое консультирование руководителей содействует возрастанию эффективности как их деятельности, так и сотрудников, установлению благоприятного социально-психологического климата, саморазвитию и самореализации, успешному общению в коллективе и т. п.

психологическое консультирование стиль руководитель

Выводы по 1 главе

Подводя итоги первой главы выпускной квалификационной работы, мы можем сделать следующие выводы:

Стиль руководства является неотъемлемой частью любой управленческой деятельности и представляет собой привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Исследования в этой области доказали, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители, они стараются отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи.

Стиль руководства складывается из субъективных и объективных факторов. Под субъективными факторами понимаются специфика психического склада руководителя, его личностные качества, уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения и т.д. Объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

Основными стилями руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин, являются:

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют две разновидности авторитарного стиля: эксплуататорский и благожелательный.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. Формирование стиля руководства - сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов. В процессе осуществления психологического консультирования по проблеме формирования стиля руководства психолог предоставляет руководителю необходимую информацию о присущем ему стиле руководства, достоинствах и недостатках стиля применимо к конкретной организации; определяет вместе с ним актуальные проблемы; акцентирует внимание на имеющихся возможностях и ресурсах; учит осмысливать психологические факторы, которые влияют на поведение как самого руководителя, так и его подчинённых; разрабатывает различные варианты коррекции факторов, обуславливающих стиль руководства.

ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ ПСИХОЛОГИЧЕКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

2.1 Организация исследования и анализ результатов диагностики

Наше экспериментальное исследование проводилось в соответствии с поставленной целью: изучить возможность формирования стиля руководителя в системе психологического консультирования. В качестве исследовательской группы выступила МБОУ СОШ № 8 с. Левокумка Минераловодского района. В данном исследовании принимали участие 5 представителей администрации школы: директор учреждения, заместитель директора по воспитательной работе, заместитель директора по методической работе, два заместителя директора по учебно-воспитательной работе.

Для реализации поставленной цели и подтверждения гипотезы экспериментальное исследование включало в себя следующие этапы:

1.Констатирующий этап

Цель: проведение диагностики личностных качеств и стиля руководства, определение их взаимосвязи при помощи корреляции Спирмена; оформление таблиц и рисунков.

2.Формирующий этап

Цель: разработка и апробация программы психологического консультирования, направленной на оптимизацию стиля руководства. Программа реализовывалась с руководителями с неэффективным стилем руководства.

Задачи экспериментальной работы:

1. Определение базы исследования, отбор респондентов, подбор соответствующего диагностического инструментария;

2. Подготовка и проведение констатирующей диагностики личностных качеств и стиля руководства; обработка результатов;

3. Проведение корреляции Спирмена для анализа взаимосвязи полученных данных; оформление таблиц и гистограмм, подведение промежуточных выводов;

4. Разработка и апробация программы психологической коррекции, направленной на формирование оптимального стиля руководства;

5. Подведение итогов экспериментальной работы.

Для комплексного психологического исследования стиля руководителя и личностных качеств, которые могут оказывать влияние на стиль руководителя, мы подобрали комплекс необходимых методик, отвечающие следующим требованиям: эффективность, надежность, доступность.

В исследовании были использованы следующие методики:

-Методика Т. Лири «Диагностика межличностных отношений»;

-Методика «Диагностика уровня самооценки личности руководителя»;

- Тест «Как вы справляетесь с делегированием»;

-Методика диагностики стратегии поведения личности в конфликтной ситуации (К. Томас, адаптирована Н. В. Гришиной);

- Вопросник для выявления выраженности самоконтроля в эмоциональной сфере, деятельности и поведении (разработан Г. С. Никифоровым, В. К. Васильевым и С. В. Фирсовой);

-Методика определения стиля руководства трудовым коллективом (разработана В. П. Захаровым);

- Методика «Коммуникативные и организаторские склонности»

В.В. Синявский, В.А. Федорошин (КОС).

Описание диагностических методик находится в Приложении данной выпускной квалификационной работы.

Рассмотрим результаты констатирующего этапа исследования.

Диагностика предрасположенности личности к конфликтному поведению позволила выявить способ поведения руководителей в ситуации разногласий, что представлено в табл.1.

Таблица 1

Анализ результатов способ поведения в ситуации конфликта

№ п/п	Ф.И.	Сотрудничество	Соперничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1	М.Р.	+
2	Н. И.			+
3	А. С.					+
4	Э. Г.		+
5	Л.В.			+

Так, 20% респондентов (1 руководитель) предпочитают способ сотрудничества, характеризующийся поиском такого решения, которое бы устраивало обе стороны конфликта. Такие руководители стараются самостоятельно решить проблему наиболее благоприятным образом. Данный стиль поведения считается наиболее оптимальным.

У 40% респондентов (2 руководителя) был диагностирован стиль компромисса. Данный стиль характеризуется стремлением руководителей уладить конфликт, поступаясь чем-то в обмен на уступки противоположной стороны. Данный стиль не является рациональным, так как вынужденные уступки создают недовольство подобным решением, что может вызвать появление повторного конфликта.

20% респондентов (1 руководитель) в конфликтной ситуации предпочитают способ приспособления, который характеризуется желанием сохранить или наладить благоприятные отношения с партнерами посредством сглаживания разногласий. Подобный способ может считаться рациональным только при условии низкой значимости самого предмета разногласий для руководителя. Если речь идет о важных вопросах, этот способ не является оптимальным.

Для 20% респондентов (1 руководитель) наиболее оптимальным является способ соперничества: то есть человек не настроен на мирное урегулирование противоречий, а желает утвердить свою правоту через применение различных средств воздействия.

Анализ результатов диагностики стиля поведения в конфликтной ситуации представлен в рис. 1.

Рис.1.Способ поведения руководителей в конфликтной ситуации

Анализ результатов методики диагностики межличностных отношений Т. Лири показал, что шкале «авторитарность» у 20% респондентов (1 руководитель) наблюдаются экстремальные показатели, что выражается в жесткости и враждебности по отношению к окружающим. Для 80% респондентов (4 руководителя) наблюдаются адаптивные показатели по данной шкале.

По шкале «эгоистичность» экстремальные показатели наблюдаются у 40% респондентов (2 руководителя), что характеризуется самовлюбленностью, расчетливостью и себялюбием. 60% респондентов (3 руководителя) обладают адаптивными показателями по данной шкале.

Экстремальные показатели оценок также были выявлены по шкале «агрессивность» у 20% респондентов (1 руководитель). Для таких руководителей характерна требовательность, прямолинейность, резкость в оценке других.

По шкале «подозрительность» экстремальные показатели были выявлены у 40% респондентов (2 руководителя), что характеризуется повышенной обидчивостью, наличием сомнений, мнительностью.

Застенчивость, смирение перед более сильной волей, склонность подчиняться более сильному влиянию свойственна 40% респондентов (2 руководителя), что говорит о высоких показателях оценок по шкале «подчиняемость».

Повышенное значение оценок по шкале «зависимость» наблюдается у 40% респондентов (2 руководителя), что выражается в боязливости, беспомощности, неумении проявить сопротивление, 60% респондентов (3 руководителя) обладают адаптивными показателями.

Экстремальные показатели по шкале «дружелюбность» отмечаются у 40% респондентов (2 руководителя). Такие руководители стремятся к получению одобрения от своего социального окружения, при этом часто демонстрирует такие виды защиты, как вытеснение и подавление.

Для 20% респондентов (1 руководитель) характерны экстремальные значения показателей по шкале «альтруистичность», у 80% респондентов (4 руководителя) наблюдаются адаптивные показатели.

Анализ результатов диагностики межличностных отношений руководителей представлен в табл.2

Таблица 2

Результаты диагностики типа межличностных отношений

№ п/п	Ф.И.	Адаптивный тип поведения	Экстремальный тип поведения
1	М.Р.	+
2	Н. И.	+
3	А. С.	+
4	Э. Г.		+
5	Л.В.		+

В результате анализа полученных данных мы можем сделать вывод о том, что адаптивный тип отношения к людям преобладает у 60% руководителей, что выражается в доброжелательности, открытости, низком уровне авторитарности. Экстремальный тип отношения к людям преобладает у 40% руководителей, имеющих высокие показатели авторитарности, агрессивности, эгоистичности, подозрительности, в некоторых случаях подчиняемости и зависимости.

Рис. 2. Анализ результатов диагностики межличностных отношений Т. Лири.

Продолжение анализа результатов диагностики межличностных отношений руководителей представлен в рис. 2. В результате проведения теста «Диагностика уровня самооценки личности руководителя», итоги которого представлены в табл. 4, мы выяснили, что у 60% респондентов (трое руководителей) выявлен оптимальный уровень самооценки, у 20% респондентов (1 руководитель) самооценка оказалась неадекватно завышенная, и у 20% респондентов (1 руководитель) - умеренно заниженная самооценка. Результаты отражены в табл.3:

Таблица 3

Результаты теста «Диагностика уровня самооценки личности руководителя»

Ф.И.	Результаты	Уровень самооценки
М.Р.	0,82	Оптимальная самооценка
Н. И.	0,5	Оптимальная самооценка
А. С.	0,3	Оптимальная самооценка
Э. Г.	0,6	Неадекватно завышенная самооценка
Л.В.	0,6	Умеренно заниженная самооценка

Рис.3. Результаты диагностики уровня самооценки личности руководителя

В результате диагностики выраженности самоконтроля руководителей в эмоциональной сфере, деятельности и поведении (при помощи вопросника, разработанного Г. С. Никифоровым, В. К. Васильевым и С. В. Фирсовой), мы получили следующие результаты:

Низкий общим уровень развития самоконтроля диагностирован у 1 руководителя (20%);

Средний общий уровень развития самоконтроля диагностирован у 2 руководителей (40%);

Высокий общий уровень развития самоконтроля диагностирован у 2 руководителей (40%);

Итоги диагностики уровня самоконтроля отражены в табл.4 и рис.4.

Таблица 4

Результаты диагностики уровня самоконтроля

Ф.И.	Уровень самоконтроля
М.Р.	Высокий уровень
Н. И.	Высокий уровень
А. С.	Средний уровень
Э. Г.	Низкий уровень
Л.В.	Средний уровень

Рис.4.Результаты диагностики самоконтроля в эмоциональной сфере, деятельности и поведении

В результате диагностики коммуникативных склонностей руководителей было установлено следующее:

Высокий уровень коммуникативных склонностей диагностирован у 40% руководителей. Такие руководители стремятся расширить круг своих знакомых, проявляют инициативу в общении, непринужденно ведут себя.

Средний уровень коммуникативных склонностей диагностирован у 40% руководителей. Такие руководители стремятся к общению и налаживанию доверительных отношений.

Низкий уровень коммуникативных склонностей диагностирован у 20% руководителей. Такие руководители не стремятся к общению и ограничивают круг своих контактов.

Результаты диагностики коммуникативных склонностей представлены в табл. 5 и рис.5:

Таблица 5

Результаты коммуникативных склонностей

Ф.И.	Показатель	Уровень
М.Р.	0,65	Высокий
Н. И.	0,5	Средний
А. С.	0,9	Высокий
Э. Г.	0,25	Низкий
Л.В.	0,46	Средний

Рис.5. Результаты диагностики коммуникативных склонностей

В результате диагностики организаторских склонностей руководителей было установлено следующее:

Высокий уровень организаторских склонностей диагностирован у 40% руководителей. Такие руководители инициативны, способны принимать самостоятельные решения, добиваются своих целей.

- Средний уровень организаторских склонностей диагностирован у 60% руководителей. Такие руководители умеют планировать свою работу, однако их организаторский потенциал не отличается высокой устойчивостью.

Результаты диагностики коммуникативных склонностей представлены в табл. 6 и рис.6:

Таблица 6

Результаты организаторских склонностей

Ф.И.	Показатель	Уровень
М.Р.	0,6	Средний
Н. И.	0,7	Высокий
А. С.	0,83	Высокий
Э. Г.	0,53	Средний
Л.В.	0,5	Средний

Рис.6. Результаты диагностики организаторских склонностей

Анализ результата теста «Как вы справляетесь с делегированием», позволяет нам сделать следующие выводы:

Для 40% руководителей делегирование является серьезной проблемой,

У 60% руководителей имеются резервы для делегирования.

Проблемы с делегированием полномочий имеют два руководителя- Э.Г. и М.Р. В случае с Э.Г. данная проблема может являться следствием ее неадекватно завышенной самооценки и убеждённости в правильности собственного мнения, вследствие чего возможно возникновение предвзятое мнение по отношению к сотрудникам, убежденность в отсутствии у сотрудников необходимых профессиональных навыков и склонность считать себя единственно компетентным человеком в данной области.

Отсутствие делегирования полномочий у М.Р.- это показатель того, что руководитель предпочитает работать самостоятельно, и это не является достоинством. Если руководитель не делегирует полномочия - значит, у него нет необходимости советоваться со своими подчиненными, интересоваться их мнением, так как все решения он принимает единолично. Коллектив, не имеющий права голоса, воспринимает руководителя как враждебно настроенного по отношению к своим подчиненным, и последующие поручения будут выполняться с недовольством и нежеланием.

Результаты диагностики способности к делегированию полномочий представлены в табл.7 и рис.7.

Таблица 7

Результаты теста «Как вы справляетесь с делегированием»

Ф.И.	Количество ответов	Способность к делегированию
М.Р.	12	Делегирование является серьёзной проблемой
Н. И.	5	Имеются резервы для делегирования
А. С.	7	Имеются резервы для делегирования
Э. Г.	8	Делегирование является серьёзной проблемой
Л.В.	5	Имеются резервы для делегирования



Рис.7. Результаты диагностики способности к делегированию

В результате исследования стиля руководства трудовым коллективом мы получили следующие результаты:

Директивный стиль руководства диагностирован у 1 респондента, что составило 20%. Данный стиль характеризуется стремлением к власти, высокой уверенности в себе и убежденностью в правоте своих действий, потребностью контролировать окружающих, стремлением к доминированию, высоким уровнем дисциплинарных требований к подчиненным.

Попустительский стиль руководства диагностирован у 1 респондента, что составило 20%. Данный стиль характеризуется снисходительным отношением к подчиненным и совершенным ими ошибкам, сниженными требованиями к дисциплине в коллективе, фамильярности в общении с подчиненными, нежеланием брать на себя ответственность в случаях затруднений, отсутствием контроля над деятельностью подчиненных.

Коллегиальный стиль руководства диагностирован у 3 респондентов, что составило 60%. Данный стиль характеризуется сочетание требовательности к подчиненным, осуществлению контроля над их работой с признанием самостоятельности подчиненных и поддержки инициативности и творческого подхода к работе. Такие руководители умеют делегировать полномочия, при принятии решений учитывают мнение коллектива.

Итоги диагностики уровня самоконтроля отражены в табл.8 и рис.8.

Таблица 8

Стиль руководства трудовым коллективом

Ф.И.	Стиль руководства трудовым коллективом
М.Р.	Коллегиальный стиль
Н. И.	Коллегиальный стиль
А. С.	Коллегиальный стиль
Э. Г.	Директивный стиль
Л.В.	Попустительский стиль

Рис.8.Результаты диагностики стиля руководства трудовым коллективом

2.2 Взаимосвязь личностных качеств и стиля руководителей

Для выявления связи таких личностных качеств, как самооценка, самоконтроль, способ реагирования в конфликтной ситуации, тип межличностных отношений, способности к делегированию, коммуникативных и организаторских склонностей со стилем руководства мы применили метод математической статистики и рассчитали коэффициент корреляции по Спирмену. Данный коэффициент определяет меру связи между заданными величинами и позволяет определить тесноту их связи посредством количественно выраженного коэффициента.

Результат связи способа реагирования в конфликтной ситуации и стиля руководства представлен в табл.9:

Таблица 9

Результаты расчета коэффициента корреляции (по Спирмену) показателей способов реагирования в конфликтной ситуации и стиля руководства

Способ реагирования в конфликтной ситуации	Коэффициент корреляции с директивным стилем	Коэффициент корреляции с попустительским стилем	Коэффициент корреляции с коллегиальным стилем
Сотрудничество	-	-	0.93***
Компромисс	-	0.48**	0.54**
Соперничество	0.92***	-	-
Приспособление	-	051**

Звёздочками отмечены статистически значимые показатели. *** - высокая сила корреляционной связи, ** - заметная сила корреляционной связи, результаты без звёздочек показывают слабую силу корреляционной связи; знак - показывает отсутствие связи.

Интерпретация полученных результатов позволяет нам сделать вывод о наличии высокой корреляционной связи:

- между директивным стилем руководства и наименее эффективным способом поведения в конфликтной ситуации - соперничеством;

- между коллегиальным стилем руководства и наиболее оптимальным способом поведения в конфликтной ситуации - сотрудничеством.

- между попустительским стилем руководства и таким способом поведения в конфликтной ситуации, как приспособление.

Результат связи типа межличностных отношений и стиля руководства представлен в табл.10:

Таблица 10

Результаты расчета коэффициента корреляции (по Спирмену) показателей типа межличностных отношений и стиля руководства

Тип межличностных отношений	Коэффициент корреляции с директивным стилем	Коэффициент корреляции с попустительским стилем	Коэффициент корреляции с коллегиальным стилем
Адаптивный тип отношения к людям	-	-	0,95***
Экстремальный тип отношения к людям	0,64***	0.35**	-

Звёздочками отмечены статистически значимые показатели. *** - высокая сила корреляционной связи, ** - заметная сила корреляционной связи, результаты без звёздочек показывают слабую силу корреляционной связи; знак - показывает отсутствие связи.

Интерпретация полученных результатов позволяет нам сделать вывод о наличии высокой корреляционной связи:

- между экстремальным типом отношения к людям и такими стилями руководства, как директивный и попустительский;

- между адаптивным типом отношения к людям и коллегиальным стилем руководства.

Результат связи самооценки и стиля руководства представлен в табл.11:

Таблица 11

Результаты расчета коэффициента корреляции (по Спирмену) показателей самооценки и стиля руководства

Уровень самооценки	Коэффициент корреляции с директивным стилем	Коэффициент корреляции с попустительским стилем	Коэффициент корреляции с коллегиальным стилем
Оптимальная самооценка	-	-	0,92***
Умеренно заниженная самооценка	-	0,38	-
Неадекватно завышенная самооценка	0,73***	-	-

Звёздочками отмечены статистически значимые показатели. *** - высокая сила корреляционной связи, ** - заметная сила корреляционной связи, результаты без звёздочек показывают слабую силу корреляционной связи; знак - показывает отсутствие связи.

Интерпретация полученных результатов позволяет нам сделать вывод о наличии высокой корреляционной связи:

- между неадекватно высокой самооценкой и директивным стилем руководства;

- между оптимальной самооценкой и коллегиальным стилем руководства.

Результат связи самоконтроля и стиля руководства представлен в табл.12:

Таблица 12

Результаты расчета коэффициента корреляции (по Спирмену) показателей самоконтроля и стиля руководства

Уровень самоконтроля	Коэффициент корреляции с директивным стилем	Коэффициент корреляции с попустительским стилем	Коэффициент корреляции с коллегиальным стилем
Высокий уровень	-	-	0,72***
Средний уровень	-	0,22	0,21
Низкий уровень	0,92***	-	-

Звёздочками отмечены статистически значимые показатели. *** - высокая сила корреляционной связи, ** - заметная сила корреляционной связи, результаты без звёздочек показывают слабую силу корреляционной связи; знак - показывает отсутствие связи.

...