Анализ взаимосвязи управленческих способностей менеджера и успешности и эффективности деятельности (на примере АО "Тандер")

Несмотря на то, что в любом коллективе успешное взаимодействие между сотрудниками во многом базируются именно на межличностных отношениях, взаимной симпатии или антипатии, компания оценивает эффективность работы менеджеров по экономическим показателям. Так на сегодняшний день в АО "Тандер" для руководителей розничных точек реализована система ключевых показателей эффективности, зависящая от оборота магазина и качества выполнения бизнес-процессов. Так же на сегодняшний день в Компании развивается проект «Магнит - Идея», в рамках которого сотрудники развивают свой творческий потенциал, а лучшие идеи внедряются в работу.

Успешное выполнение ключевых показателей эффективности отдельно взятого сотрудника и команды в целом невозможно без ведение совместной деятельности всех сотрудников подразделения. Как уже говорилось выше, существует несколько стилей руководства, которые зависят от личностных качеств руководителя, поэтому необходимо проводить диагностику не только общего психологического климата в компании, но и индивидуально тестировать каждого сотрудника и руководителя подразделения. В современной науке существует множестов методов, определяющих управленческий компетенции менеджерского состава. В рамках данной работы мы предлагаем применить следующие методики:

Тест Адизеса

Мотивационный тест по Герчикову

Метод "360 градусов"

Тест Адизеса. Предназначен для функционального анализа деятельности руководителя и для формирования эффективного состава управленческой команды. Данный тест показывает, насколько эффективно руководитель исполняет 4 основные роли: производителя (результат и его достижение);

администратора (система, правила, контроль);

предпринимателя (идеи, гибкость, анализ рынка);

интегратора (взаимодействие с людьми, координирование, мотивация).

По распределению ролей в компании и отдельно взятом коллективе можно судить об особенностях руководителя, стиле руководства, приоритетах, взаимодействии с людьми. Так же можно сделать выводы о том, какие проблемы во взаимодействии существуют в организации, причины нарушения бизнес-процессов.

Исследования показывают, что на практике практически не встречаются руководители с ярко выраженной какой-то одной ролью. Иногда усиление или ослабление какой-то из ролей свидетельствует о наличии проблем в компании. Зная эти особенности, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции.

Далее представим краткое описание ролей по Адизесу:

Производитель

Для данного типа важны четкая задача, цель, факты, цифры.

Производитель в «чистом виде», в случае когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены - это«рабочая лошадка». Всегда приходит первым на работу и уходит последним, постоянно занят. Подчиненные не развиваются. для данного типа руководителя характерно краткосрочное планирование.

Администратор

Для данного типа важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила.

Администратор в «чистом виде» -бюрократ. Приходит на работу и уходит по расписанию. Все документы расставлены по местам. Сотрудники загружены работой в соответствии с установленными правилами и должностными ингструкциями. Обучение сотрудников идет по заранее запланированному плану. Совещания и планерки проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главная цель -- задачи выполнить «правильно».

Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются:

знания в области экономики,финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

Предприниматель

Предприниматель в «чистом виде» -авантюрист. Нет четкого расписания, но много идей. Совещания проводятся при необходимости обсудить новую идею.

Главное -- внимание к новым идеям. Для данного типа характерна постоянная смена задач, целей и нетерпиливость.

Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются:

понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор

Для данного типа важным является создание атмосферы общения. Обычно он излищне коммуникативен. Интегратор в «чистом виде» -соглашатель. Приходит на работу и уходит со всеми, свою власть не демонстрирует. Подчиненные диктуют ему свои правила.

Для данной роли характерными качествами являются:

знание психологии, стратегии, теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

По мнению И. Адизеса, лидером можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция - умение объединять людей.

Опросник состоит из 12 блоков утверждений (Приложение 1).

Примерное время тестирования 5-10 минут.

Мотивационный тест по Герчикову (Приложение 2). Данная типология разработана Владимиром Исаковичем Герчиковым. Согласно предложенной концепции, существует пять типов трудовой мотивации: инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический и люмпенский. данная модель основывается на идее пересечения мотивации и трудового поведения. разделяют мотивацию избегания (избежать наказания за невыполнение поставленных задач) и достижения (стремление получить вознаграждения за труд).

В методологии Герчикова выделяются четыре вида мотивации достижения и один вид мотивации избегания:

Инструментальный. Для сотрудника данного типа работа не является значимой жизненной ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения. Но этот вид интересуют не любые деньги, а именно заработанный доход; поэтому он будет работать с максимальной эффективностью на любой работе, если его труд будет соизмеримо усилиям высоко оплачиваться. Можно утвержать, что работник с инструментальным типом мотивации вероятнее всего позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это будет законным основанием потребовать от руководства увеличения заработка как компенсацию за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный вид. Сотрудник данного типа ценит в работе ее содержание, возможность показать себя и доказать себе ти окружающим, что он может справиться с трудной задачей. Он любит самостоятельность в работе. К руководству чаще всего относится с определенной иронией. Обычно сотрудник с профессиональным типом мотивации очень быстро становится "лучшим работником".

Патриотический тип. Сотрудника данного типа интересует участие в создании общего, очень значимого для организации дела. Работник верит в свою нужность и важность для организации, отличается готовностью взвалить на себя дополнительную работу для достижения общих командных результатов. Для него очень важно всеобщее признание за участие в достижениях компании.

Хозяйский вид. Сотрудник данного типа сознательно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он будет работать с максимальной результативностью, не требуя определённой интересности в работе или высокой оплаты за свои труды. Сотрудник данного типа вероятнее всего самый эффективный в плане соотношения затрат и результатов. Но таким работником очень трудно управлять -- он самостоятелен, не требует и не нуждается в приказах и наказаниях. Этот тип мотивации чаще всего характерен для предпринимателей.

Избегательный тип. Работник данного вида обладает очень слабой мотивацией к продуктивной работе. У него низкие способности и он не стремится их повышать; он безответственен, стремится избежать работы, связанной с личной ответственностью; сам никогда не проявляет заинтересованности и инициативы, резко негативно относится к активности других. Его основная цель -- минимизировать свои трудовые усилия до уровня, допустимого со стороны руководства. В силу данных особенностей он как работник ценится невысоко. Однако такому сотруднику можно поручить задачи, на которые не согласятся работники других типов мотивации; он за "уравниловку", как правило, соглашается на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он очень зависим от руководства и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательным типом мотивации - единственный, по отношению к которому административный стиль управления будет эффективным и оправданным.

Стоит отметить, что мотивированные сотрудники лучше работают и соответственно приносят больше пользы для компании. И данный вид исследования позволит оценить степень мотивированности персонала, что позволит определить недочёты, исправить стратегию работы с персоналом, отобрать наиболее эффективных сотрудников для достижения успеха компании. Мотивированный сотрудник стремится повышать свои навыки и совершенствовать свои знания. Заинтересованный работник старается лучше генерировать новые идеи и выполнять больше задач, что несомненное влияет на увеличение чистой прибыли предприятия и соответствует целям АО "Тандер".

Метод 360 градусов. Данный метод интересен тем. что он позволяет получить достоверную информацию сразу с нескольких сторон - от всех коллег взаимодействующих по работе. Обратная связь оп итогам исследования позволяет эффективно скорректировать проблемы работника во взаимодействии с коллегами, руководством, клиентами. Предложенный метод помогает сотруднику нивелировать причины конфликтов в коллективе, повышает его продуктивность. Эффективен метод так же и при работе с кадровым резервом.

У данной методологии существует ряд особенностей. Во-первых не существует универсального опросника, поскольку данное исследование предполагает разработку индивидуального подхода. Сначала необходимо определить список важных компетенций для сотрудника. Например: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа. Далее каждая компетенция оценивается при помощи нескольких вопросов. Отличительной чертой также является анонимность опроса.

Так же необходимо ответственно отнестись к выбору респондентов, поскольку интересны могут быть случаи, когда разные сотрудники дали одной и той же компетенции разные оценки.

Люди, участвующие в опросе, должны хорошо знать своего коллегу, часто взаимодействовать с ним по работе. В некоторых случаях можно попросить самого оцениваемого предоставить список всех, с кем он взаимодействует по работе.

Данный метод позволяет решить следующие задачи: эффективнее спланировать обучение сотрудников; повысить продуктивность сотрудника за счет повышения его самооценки; подобрать команду единомышленников, способных работать над сложными проектами; повысить эффективность руководителей и проработать коммуникативные аспекты в коллективе.

Данные методики позволяют определить управленческие компетенции менеджерского состава и их влияние на успешное развитие компании. Цель нашего исследования не только провести анализ текущего кадрового состава, но и выработать дальнейшую стратегию развития сотрудников, дать фидбек о работе менеджеров, оказать помощь в решении возникших проблем. Сформулированные выводы позволят увеличить продуктвиность и лояльность сотрудников, избежать "выгорания" руководящего состава.

Таким образом, определив методологию исследования, возможно перейти к получению практических результатов, формированию рекомендаций для корректировки работы сотрудников. Практическое проведение исследования и его итоги будут подведены в следующем параграфе.

2.3 Результаты исследования взаимосвязи управленческих качеств менеджера и эффективности деятельности АО «Тандер»

Эмпирическое исследование проводилось на основании предложенной методологии, а также существующих данных предоставленных организацией. Различные исследования в организации проводятся не реже 1 раза в год.

Предмет исследования: взаимосвязь управленческих качеств менеджера и эффективности деятельности АО «Тандер».

Объект исследования: управленческие качества менеджера как источника власти организации.

В опросе принимали участие менеджеры(руководящий состав) и служба персонала. Возрастной ценз - 25-50 лет.

Рабочая гипотеза исследования сформулирована следующим образом: ярко выраженные управленческие компетенции менеджерского состава и правильно выбранная трудовая мотивация влияют на эффективность деятельности организации.

Цель данного исследования: проанализировать влияние управленческих качеств руководителя, его стиля управления на восприятие данного должностного лица его коллегами и подчиненными.

В связи с этим были сформулированы следующие задачи:

1. Подобрать и обосновать методики, способствующие достижению поставленной цели;

2. Провести исследование и сравнительных анализ полученных данных;

3. Выявить (или отвергнуть, в зависимости от полученных результатов) влияние личностных качеств руководителя и его стиля управления коллективом на восприятие данного должностного лица его коллегами и подчиненными.

Компания, в которой проводилось исследование зависимости влияние личностных качеств руководителя, его стиля управления от восприятия коллегами, ведёт свою деятельность в сфере оптово - розничной торговли.

Тестовые опросники предъявлялись индивидуально в письменной форме и с использованием Google-форм, ответы фиксировались респондентами в письменной форме и в Exсel. Результаты экспериментального исследования подвергались ручной обработке согласно прилагаемым ключам психодиагностических методик.

В штате существует иерархия: Руководство - Менеджеры - Рядовые сотрудники.

Данные иерархические единицы взаимодействуют между собой напрямую в рамках одного проекта. Мы провели исследование в коллективе, состоящем из 4 менеджеров и 22 рядовых сотрудников.

Тест проходили респонденты в возрасте 18-45 лет среди рядовых сотрудников и 25-48 лет среди менеджеров. Согласно методике тестирования по Адизесу нами было проведено тестирование лиц, занимающих руководящие должности. Также нами был проведены тесты, позволяющие выявить, какие менеджерские функции реализуют в своей деятельности респонденты и каким руководителем они являются. Использование данных опросников позволило получить следующие результаты:



Таблица 6. Тест Адизеса

Должность и возраст испытуемого	Менеджер 1 25 лет	Менеджер 2 32 года	Менеджер 3 45 лет	Менеджер 4 48 лет
Ведущая роль по Адизесу	Предприниматель	Интегратор	Администратор	Администратор

Данный тест показал, что у Менеджера 1 ярко выражены лидерские качества. Склонен к авторитарному стилю управления. Способен рисковать, видеть долгосрочные перспективы. В какой-то мере, у него преобладает стратегическое видение над тактическим. Считает необходимым использование одного универсального стиля управления.

Менеджер 2 применяет преимущественно демократический стиль управления. Способность интегрировать. Может и умеет воодушевлять, сплачивать, вдохновлять коллективы. Выбирает разные подходы к управлению в зависимости от ситуации. Легко выстраивает отношения с подчинёнными. Способен безошибочно определить сильных и слабых сотрудников. Преобладает роль интегратора в управлении.

Менеджер 3 использует преимущественно попустительский стиль руководства. Стремится держаться в стороне и не использовать нестандартные подходы для решения задач. Предпочитает больше работать с регламентами и документами, а не с коллективом. Преобладает роль Администратора в поведении.

Менеджер 4 использует преимущественно административную роль в управлении. Сотрудник сосредоточен на выполнении поручений вышестоящего руководства. Ориентирован на процесс, а не на результат к чему ведет и свою команду. Беспрекословно выполняет все правила и внутренние регламенты компании и требуют этого от других. Однако у данного сотрудника так же сильно преобладает роль интегратора. При внешней сдержанности он обладает либеральным и демократическим стилем управления. Данный руководитель считает необходимым находиться в коллективе своих подчинённых, так как это, по его мнению, повышает эффективность работы руководителя.

Для сотрудников в роли Администратора можно дать следующие рекомендации: учиться рисковать и отступать от существующих правил; быть снисходительнее к сотрудникам допускающим ошибки; важно научиться различать реальное мнение работников от того, которое они озвучивают для одобрения; необходимо каждый день себя спрашивать, что еще можно изменить.

Для сотрудника в роли Предпринимателя можно дать следующие рекомендации: необходимо выбрать в своем окружении человека, который мог бы оспаривать ваши решения не боясь наказания; обращайте внимание не только на детали, но и на факты; реагируйте на несогласие коллег спокойно, без агрессии. Ему необходимо больше слушать и меньше говорить.

Для сотрудника в роли Предпринимателя можно дать следующие рекомендации: научитесь говорить «нет»; дискуссия и споры могут привести к новым идеям; не зацикливайтесь на отношениях в коллективе.

Также нами был проведён мотивационный тест по Горчакову. Это позволило выявить цели и мотивации каждого из руководителей, соотнести роли руководителей с мотивацией и подтвердить данные, полученные в ходе наблюдения.

Таблица 7. Результаты теста Герчикова

Должность и возраст испытуемого	Менеджер 1 25 лет	Менеджер 2 32 года	Менеджер 3 45 лет	Менеджер 4 48 лет
Тип мотивации	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Избегательный

Данный тест показал, что у Менеджера 1 инструментальный мотивационный тип. Данного сотрудника мотивируют денежные блага. Он готов наказывать сотрудников, перерабатывать, брать на себя дополнительную ответственность - использовать всевозможные методы для увеличения заработка. Поощрить так4ого сотрудника можно дополнительной мотивацией: выплачивать бонусы и проценты за внушительные результаты в работе. Наказать такого сотрудника можно штрафами и лишением преференций. В случае, когда показателями эффективности в АО «Тандер» является выручка, данный управленец будет результативен в выполнении поставленной цели если показать ему прямую связь между прибылью компании и его заработком.

Результаты показали, что Менеджер 2 Относится к профессиональному типу. Сотрудник хочет развиваться, ему важно карьерное повышение. Интересуют только интересные задачи, даже если будут малооплачиваемы. Считает важным в своей работе возможность проявлять свободу действий в управленческих решениях. Такого сотрудника можно замотивировать если дать ему возможность учиться за счет компании, повышать в должности. Такой тип управленцев работает «за грамоты». Самое серьезное наказание для такого сотрудника будет рутина, ухудшение условий труда и прилюдное порицание.

Менеджер 3 относится к патриотическому мотивационному типу. Такой сотрудник стремится к достижению признания и уважения в компании. Ценен тем, что будет работать в компании даже если у компании возникнут проблемы, легко смирится с задержкой зарплаты. Работает за идею. Чтобы замотивировать такого управленца необходимо поблагодарить его на глазах у всего коллектива, присвоить звание лучшего сотрудника, повесить на доску почета.

Менеджер 4 относится к люмпенизированному типу. Этот тип выполняет только поручения руководства не проявляя никакой инициативы. Ему вес равно какую работу он будет выполнять. Не стремится к обучению, продвижению и повышению квалификации. Стремится переложить ответственность на других. Самый неэффективный менеджер среди представленных. Велика вероятность систематического невыполнения поставленных планов. Таким сотрудником можно управлять если формулировать задачи четко, при этом они должны быть простыми.

При исследовании методов 360 были опрошены рядовые сотрудники, коллеги-менеджеры, а также представитель отдела персонала.

Анализ деятельности Менеджера 1 показал, что результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, сотрудник отдела персонала оценил его средне, а коллеги очень низко. На наш взгляд данные результаты были получены ввиду того, что наблюдение ранее показывало: сотрудник жесткий по характеру лоялен к своим подчиненным, но при этом очень придирчив в отношении с равными коллегами. Результаты говорят, о нарушении коммуникаций в коллективе.

Анализ деятельности Менеджера 2 показал, что почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством". Наблюдение показало, что данный менеджер применял следующую тактику работы с подопечными: хвалил и защищал при руководстве, но с самими сотрудниками будь строг и требователен. На всех планерках он выбивал хорошие условия и льготы для своих подчиненных. А при личном общении редко хвалил, делал замечание, выговоры за малейшие недоработки. Менеджеру было предложено изменить сценарий общения с подчиненными.

Оценка Менеджера 3 показала, что представитель отдела персонала дал подчиненному более высокие оценки чем остальные респонденты. Наблюдение показало, что в виду длительной работы в организации у руководства сформировалось лояльное отношение к данному сотруднику и он переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни. Следовательно остальной коллектив демотивирован таким отношением. Руководителю было предложено давать всем равные возможности.

Оценка Менеджера 4 показала, что подчиненные и коллеги поставили менджеру высокие оценки; а вот отдел персонала оценил деловые качества управленца низко. Наблюдение показало, что менеджер часто выражает грубость в отношении руководства, разговаривает резко, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. Однако с коллегами и подчиненными она ведет себя спокойно.

Обобщающие результаты исследования взаимосвязи управленческих качеств менеджера и эффективности деятельности АО «Тандер» рассмотрим в следующем параграфе.

2.4 Анализ результатов исследования взаимосвязи управленческих качеств менеджера и эффективности деятельности АО «Тандер»

Итак, по результатам исследования, проведенного в параграфе 2.3 сформируем анализ полученных данных.

Обобщенные результаты показывают, что большинство опрошенных считают своих менеджеров отличными специалистами. Опрос показал, что 100% респондентов считают, что менеджеры эффективно коммуницируют с коллективом. 17 респондентов считают, что руководители справедливые и чуткие люди, способные обучить каждого его профессиональным обязанностям. 10 респондентов из 22-х считают поручения руководителя беспрекословными. 19 респондентов отмечают, что руководители умело могут организовать трудовую деятельность коллектива. 18 респондентов вполне довольны руководителями и считают, что они достаточно требовательны к сотрудникам. 64% опрошенных считают, что могут полностью доверять руководителям и их советы рациональны. 55% важна оценка руководителями их деятельности. 15 респондентов считают менеджеров инициативными и находчивыми. 64% опрошенных отмечают, что работать с менеджерами - удовольствие. В плане внимания, мнения разделились поровну.

Данный опрос показал отношение подчинённых к руководству. Большое количество согласий с утверждениями, приведёнными в опроснике позволяет сделать вывод о том, что взаимоотношения в коллективе являются гармоничными. Это говорит о том, что психологический климат организации является зрелым, а руководители воспринимаются как грамотные управленцы.

Данные, полученные в ходе опроса, позволяют сделать вывод о том, что в коллективе 3 из 4 менеджеров являются эффективными и высокопроизводительными, способны выполнять и перевыполнять поставленные планы и мотивировать своих сотрудников. Однако, при точечном подходе к управлению есть возможность скорректировать поведение 4 менеджера.

Данные, полученные в ходе опроса, позволяют сделать вывод о том, что в коллективе присутствуют руководители, применяющие различные роли в управлении. Сотрудники в возрасте после 40 лет преимущественно склонны брать на себя административные роли. Они боле ответственно относятся к правилам и регламентам, но не стремятся проявлять инициативу. Данные сотрудники будут эффективны в строго иерархичных структурах. Менеджеры же в возрасте от 25 до 40 лет будут эффективны в генерации новых идей и новых неисследованных проектах. Также в ходе исследования были изучены показатели выполнения бизнес задач и планов по оборотам компании. Соотнеся полученные показатели можно с уверенностью сказать, что менеджеры с ярко выраженными лидерскими качествами, ориентированные на материальную мотивацию, имеют более высокие показатели производительности труда.

В целом, можно сделать вывод, что управленческие качества менеджера в АО «Тандер» демократический. Применение вышестоящим руководством такого стиля позволяет создать в компании оптимальные условия для эффективной работы, что способствует правильному функционированию всего механизма, а также стабилизирует социально-психологический климат компании.



Список использованных источников

1. Абдукаримов, И.Т. Управление предприятием и персоналом / И.Т. Абдукаримов, Л.Г. Абдукаримова. - Финансы: планирование, управление, контроль №4. - 2016. - С. 23-25.

2. Актуальные проблемы российского менеджмента в условиях мирового финансового кризиса: коллективная монография / Б. М. Жуков, Л. Л. Оганесян, Т. Л. Оганесян [и др.]. -- Краснодар: Южный институт менеджмента, 2009. -- 247 c. -- ISBN 978-5-93926-126-5. -- Текст: электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS: [сайт]. (дата обращения: 14.12.2020)

3. Баканов, М.И. Анализ эффективности управления на предприятии сферы услуг: учебник для Вузов / М. И. Баканов. - М.: Экономика, 2017. - 352 с.

4. Бардовский, В.П. Компетенции и профессиональные навыки менеджеров / В.П. Бардовский, О.В. Рудакова, Е.М. Самородова. - М.: ИД Форум, Инфра-М, 2017. - 672 с.

5. Беликова, В.А. Компетенции и профессиональные навыки менеджеров / В.А. Беликова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 515 с.

6. Белотелова, Н.П. Компетенции и профессиональные навыки менеджеров / Н.П. Белотелова, Ж.С. Белотелова. - М.: Дашков и К, 2017. - 484 с.

7. Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2- х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега - Л, Эльга, 2017. - 1330c.

8. Борщева, А.Н. Зарубежный опыт внутрифирменного обучения персонала / А.Н. Борщева // Вопросы экономики и права. - 2019. - № 12. - С. 11 - 14.

9. Бочаров, В.В. Управление предприятием и персоналом: учебное пособие / В.В. Бочаров. - СПб.: Питер, 2017. - 464 с.

10. Буздалин, А.В. Компетенции руководителя. От формализации к оценке / А.В. Буздалин. - М.: Либроком, 2017. - 194 с.

11. Бурменко, Т.Д., Даниленко Н.Н., Туренко Т.А. Сфера услуг в современном обществе: Экономика, менеджмент, маркетинг. Учебное пособие / Раздел I. «Экономика сферы услуг». Иркутск: БГУЭП, 2016. - 281с.

12. Вахрушева, О.Б. Управление предприятием и персоналом: учебное пособие/ О.Б. Вахрушева - М: Дашков и К, 2018. - 345 с.

13. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2017. - 320 c.

14. Винокуров, В.А. Управление предприятием и персоналом [Текст]: учебное пособие / В. А. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2017. - 431 с.

15. Волкова, К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции: учебник / К. А. Волкова. - М.: Экономика, 2018. - 509 с.

16. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. - Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. - 303 с.

17. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». - Москва: КолосС, 2017. - 246 с.

18. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. - Москва: Елима, 2017. - 776 с.

19. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт- Петербург: Питер Пресс, 2017. - 600 с.

20. Головачева, М. А. Управление предприятием и персоналом: учеб. пособие для студентов вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 376 с.

21. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2016. - 635 с.

22. Горбатюк, З.В. Компетенции и профессиональные навыки менеджеров: учебное пособие/ З.В. Горбатюк - Томск: ТМЦДО, 2017. - 168 с.

23. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. - Санкт- Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. - 863 с.

24. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. -- М.: Издательство «БИНОМ», 2017. -- 432 с.

25. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. -- № 2. -- 2015. -- С. 15.

26. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2018. - 320 c.

27. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2017. - 720 с.

28. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. -- М.: ИТК Дашков и К, 2017. -- 380 c.

29. Зайцев, Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. - М.: Издательство «Экзамен», 2017. - 624 с.

30. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кє, 2016. - 477 с.

31. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА- М, 2017. - 312 c.

32. Карпов, А. А. Структурно-функциональная организация метакогнитивной сферы личности в управленческой деятельности / автореферат диссер. - Ярославль, Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова, 2019.

33. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов- н- Дону: Феникс, 2016. - 452 с.

34. Кандаш, М.Н. Рассчитывать численность работников надо по-новому [Текст] / М.Н. Кандаш // Главбух. 2017.- №18.- С. 23-24

35. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2017. - 544 c.

36. Колосова, Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально - трудовых отношений [Текст] / Р.П. Колосова, С.Ю. Рощин // ВМУ: сер.6. экономика. - 2017.- №6.- С. 12-14.

37. Комлев, М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. -- 2015. -- № 20. -- С. 107 -- 109.

38. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2016. - 640 с.

39. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. - 272 c.

40. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. - Москва: Гардарики, 2017. - 334 с.

41. Косьмин, А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. -- М.: Академия, 2017. -- 208 с.

42. Круи, М. Основы риск - менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 390 c.

43. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. -- СПб.: Питер, 2016. -- 464 с.

44. Менеджмент: учебное пособие / М. В. Аветисян, Л. В. Гайдаренко, В. А. Деева [и др.]. -- Москва: Юриспруденция, 2018. -- 243 c. -- ISBN 978-5-9516-0362-3. -- Текст: электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS: [сайт]. -- URL: http://www.iprbookshop.ru/8061.html (дата обращения: 14.12.2020).

45. Пикалева Д. Д., Шестерикова М. В. Науч руководитель Калинкина И.В. Фундаментальные ошибки каузальной атрибуции в менеджменте Сб. Экономический потенциал студенчества региональной экономике: материалы международной научно-практической конференции / под науч. ред. д. э. н.,проф. Л. Г. Батраковой и к. п. н. Н. Л. Будахиной. - Ярославль: РИО ЯГПУ, 2020 - Часть 2 - с. 180-185.

46. Стрельцова Е.В. Еремеев Е.В. Науч. руководитель Калинкина И.В. Исследование управленческих способностей менеджера Сб. Экономический потенциал студенчества региональной экономике: материалы международной научно-практической конференции / под науч. ред. д. э. н., проф. Л. Г. Батраковой и к. п. н. Н. Л. Будахиной. - Ярославль: РИО ЯГПУ, 2020 - Часть 2 - (251 с.), с.203-209.

47. Трофимов В.И. Науч руководитель Калинкина И.В. Исследование стрессоустойчивости менеджера Сборник: Теоретические и прикладные проблемы образования и социальной сферы глазами студентов: сборник статей 75-й студенческой научной конференции ЯГПУ им. К.Д. Ушинского, факультет социального управления [25 - 26 марта 2020]. - Выпуск 1 / под науч. ред. канд. пед. наук В.В. Белкиной, канд. пед. наук Е.А. Цирульниковой. - РИО ЯГПУ, 2020, с. 145-148.

48. Трофимов В.И. Науч руководитель Калинкина И.В. Исследование стрессоустойчивости и коммуникативной компетентности руководителя организации СБ. Экономический потенциал студенчества региональной экономике: материалы международной научно-практической конференции / под науч. ред. д. э. н., проф. Л. Г. Батраковой и к. п. н. Н. Л. Будахиной. - Ярославль: РИО ЯГПУ, 2020 - Часть 2 - 251 с.209-214

49. Чанков, Ю.С. Менеджмент на предприятии. Книга 2.: учебное пособие / Ю.С. Чанков. - М.: Перспектива, 2018. - 125 с.

50. Чичуленков, Д. А. Особенности анализа компетенций руководителей/ Д. А. Чичуленков // Финансы и кредит. 2017. №12. С. 31 -35.

51. Швецов, А. М. Компетенции и профессиональные навыки менеджеров / А. М. Швецов // Финансы и кредит. - 2019. - № 40. - С. 40-43.



Приложение 1

менеджер управленческий профессиональный успешность

Тест менеджерского стиля (MSI) по Ицхаку Адизесу

Расставьте оценки от 1 (наименее подходящее описание меня) до 4 (наиболее подходящее описание меня). Описывайте ваши личные качества. Описывайте себя, а не вашу работу. Сумма оценок по каждому пункту равна 10.

1. А - Вовлеченный

Б - Сомневвающийся

В - Яркий

Г - Отзывчивый

2. А - Прямолинейный

Б - Анализирующий

В - Харизматичный

Г - Чувствующий

3. А - Делающий

Б - Созерцающий

В - Провоцирующий

Г - Сопереживающий

4. А - Отдающий себе отчет

Б - Оценивающий

В - Идущий на риск

Г - Благожелательный

5. А - Результативный

Б - Логичный

В - Задающий вопросы

Г - Интуитивный

6. А - Упорный

Б - Консервативный

В - Радикальный

Г - Общительный

7. А - Активный

Б - Наблюдающий

В - Абстрактный

Г - Взаимодействующий

8. А - Прагматичный

Б - Размышляющий

В - Смотрящий в будущее

Г - Теплый

9. А - Побеждающий

Б - Точный

В - Концептуальный

Г - Стремящийся к консенсусу

0. А - Рациональный

Б - Сдержанный

В - Генерирующий идеи

Г - Осведомленный

11. А - Деловой

Б - Аккуратный

В - Яркий

Г - Приятный

12. А - Реалистичный

Б - Осторожный

В - Мечтающий

Г - Объединяющий



Приложение 2

Тест оценки мотивации Герчикова

ТЕСТ

Ф. И. О. оцениваемого_____________________________________

Возраст (полных лет)_____________________________________

Должность_____________________________________

Подразделение____________________________________

Дата заполнения_____________________________________

Инструкция

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Тестовое задание

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

б. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

в. Что я чувствую себя полезным и нужным.

г. Что мне за нее относительно неплохо платят.

д. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

а. Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

б. В своей работе я полный хозяин.

в. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

г. Я ценный, незаменимый для организации работник.

д. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

3. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

б. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

в. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

г. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

д. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Если предложат намного более высокую зарплату.

б. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

в. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

г. Если это очень нужно для организации.

д. При всех обстоятельствах я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

б. Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.

в. Оплата за общие результаты деятельности организации.

г. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

д. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ в каждом пункте:

6. Заработная плата и премии

а. Очень важно.

б. Не очень важно.

в. Совсем не важно.

7. Доплаты за квалификацию

а. Очень важно.

б. Не очень важно.

в. Совсем не важно.

8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

а. Очень важно.

б. Не очень важно.

в. Совсем не важно.

9. Социальные выплаты и льготы, пособия

а. Очень важно.

б. Не очень важно.

в. Совсем не важно.

10. Доходы от капитала, акций

а. Очень важно.

б. Не очень важно.

в. Совсем не важно.

11. Любые дополнительные приработки

а. Очень важно.

б. Не очень важно.

в. Совсем не важно.

12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

а. Очень важно.

б. Не очень важно.

в. Совсем не важно.

13. Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п.

а. Очень важно.

б. Не очень важно.

в. Совсем не важно.

14. Выигрыш в лотерею, казино и т. п.

а. Очень важно.

б. Не очень важно.

в. Совсем не важно.

15. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

а. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

б. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

в. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

г. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

б. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

в. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

г. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.

д. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

б. Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

в. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

г. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

д. Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

18. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

б. Да, потому что это может увеличить мой доход.

в. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

г. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

д. Нет, не нужны мне лишние заботы.

19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Наиболее интересную, творческую.

б. Наиболее самостоятельную, независимую.

в. За которую больше платят.

г. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

д. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

20. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Его зарплату, доходы, материальное положение.

б. Уровень его профессионализма, квалификации.

в. Насколько хорошо он «устроился».

г. Насколько его уважают в организации.

д. Насколько он самостоятелен, независим.

21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

а. Освоить новую профессию.

б. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

в. Перейти на менее удобный режим работы.

г. Работать более интенсивно.

д. Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

е. Скорее всего я просто уйду из этой организации.

22. Если Вы руководитель, то что Вас привлекает прежде всего в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

б. Возможность принести наибольшую пользу организации.

в. Высокий уровень оплаты.

г. Возможность организовывать работу других людей.

д. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

е. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

23. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

а. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

б. Не против, если это нужно для пользы дела.

в. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

г. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

д. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

е. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

ж. Да, чем я хуже других?

з. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Спасибо!



Приложение 3

Опросник «Метод 360»

Инструкция для участников опроса

Уважаемый сотрудник! Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые -- «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно. Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

№	Вопрос	Ответы*
		1	2	3	4	5	6
1	Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
2	В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
3	Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
4	При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
5	Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
6	При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
7	При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
8	В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
9	Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
10	Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
11	В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
12	В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
13	Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
14	Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
15	Не допускает ошибок даже в мелких деталях
16	Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
17	Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
18	Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
19	Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
20	Признает свою ответственность за результат
21	Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
22	Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
23	Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
24	Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
25	В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
26	Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
27	Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
28	Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
29	Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
30	Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
31	Мотивирует людей, основываясь на их результатах
32	Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
33	Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
34	Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
35	Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
36	Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание - наиболее эффективные методы работы с людьми
37	Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
38	Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
39	Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
40	Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
41	Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
42	Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
43	Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
44	Знает внешнюю среду организации, конкурентов
45	Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
46	Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
47	В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
48	Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
49	Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
50	Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

* Ответы:

1. -- не имею информации;

2. -- проявляется всегда;

3. -- проявляется в большинстве случаев;

4. -- проявляется примерно в половине случаев;

5. -- проявляется редко;

6. -- не проявляется никогда.

Размещено на Allbest.ru

...