Гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

Гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях

М.О. Латуха, Д.Д. Хасиева, А.С. Веселова, М.В. Шагалкина, Л.В. Селивановских

Исторический контекст, социальные изменения и тенденция глобализации, имевшие место в последние сто лет, привели к изменению структуры рабочей силы, сделав ее более разнообразной по этническим, демографическим и гендерным признакам. Данные изменения в совокупности с доказанной положительной связью между разнообразием сотрудников и результатами деятельности компаний сделали управление разнообразием стратегической задачей для бизнеса. Это, в свою очередь, нашло отражение в смещении практик управления человеческим капиталом в целом и практик управления талантами в частности в сторону более адресных, направленных на определенные группы сотрудников. Разнообразие на основе гендерного признака является одной из наиболее широко представленных в рабочей силе групп разнообразия. Растущая вовлеченность женщин в экономическую и управленческую деятельность и их значительный вклад в экономику России ставят задачу разработки гендерно-инклюзивных практик управления талантливыми сотрудниками, которые исключают дискриминацию и позволяют реализовать потенциал талантов как мужского, так и женского пола в равной мере. Настоящее исследование применения гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками в 103 российских компаниях, проведенное в 2019 г., показало, что основная часть респондентов осознает их важность, но реализуются они очень фрагментарно. Кроме того, существует видимый разрыв между восприятием компаний как гендерно ответственных и реальным предложением гендерно-ориентированных практик внутри них. В ходе анализа было выявлено, что на формирование гендерно-ориентированных практик управления влияют регуляторные, нормативные и культурные институты, а также потребность компании повышать и поддерживать репутацию, креативность и инновационность.

Ключевые слова: гендерно-ориентированные практики управления, управление разнообразием, управление талантливыми сотрудниками, гендерное разнообразие, Россия.

GENDER-ORIENTED TALENT MANAGEMENT PRACTICES IN RUSSIAN COMPANIES

M. O. Latukha, D. D. Khasieva, A. S. Veselova, M. V Shagalkina, L. V Selivanovskikh

St. Petersburg State University

Historical context, social changes, and trends towards globalization that has taken place in recent years have led to the changes in the structure of workforce. It has become more diverse in terms of ethnic, demographic and gender characteristics. These changes, in line with the confirmed positive link between employee diversity and firm performance, have made diversity management a strategic concern for organizations. In turn, this was reflected in the shift of general human capital management practices, in particular talent management practices, towards more specific and diversity-oriented ones. As gender diversity is one of the most widely spread diversity types, increasing engagement of women in economic and managerial activities makes organizations develop gender-inclusive talent management practices, which may eliminate discrimination and allow the potential of both male and female talents to be equally fulfilled . The analysis of gender- oriented talent management practices of 103 companies in 2019 shows that although most respondents are aware of the importance of those practices, they are being considered fragmentary. Besides, there is a visible gap between the perception of companies as gender-responsive and the real offer of gender-oriented practices within such companies. The study reveals that the design of gender-oriented management practices is influenced by regulative, normative and cultural institutions as well as a company's need to increase and maintain its reputation, creativity and innovation.

Keywords: gender-oriented management practices, diversity management, talent management, gender diversity, Russia.

Введение

В настоящее время в связи с глобализацией рынков труда и растущей мобильностью высококвалифицированных специалистов организации сталкиваются со все большим количеством сотрудников, различающихся по этническим, демографическим и гендерным признакам [Al Ariss, Cascio, Paauwe, 2014; Tarique, Schuler, 2010]. Это повышает актуальность практик управления разнообразием для реализации потенциала каждого из них [Beamond, Farndale, Hartel, 2016; Beechler, Woodward, 2009]. Исследования ряда ученых показывают, что разнообразие в организациях, в частности гендерное, влияет на стратегии, а также практики управления талантливыми сотрудниками (см., напр.: [Vaiman, Scullion, Collings, 2012; Festing, Kornau, Schafer, 2015]). Несмотря на то что значимость сотрудников в контексте их характеристик (пола, национальности, возраста и т. д.) достаточно широко обсуждается, связь управления талантливыми сотрудниками и управления разнообразием еще не изучена в достаточной мере [Al Ariss, Cascio, Paauwe, 2014; Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016].

Анализируя гендерное разнообразие, ученые отмечают, что потенциал и талант женщин может быть развит и использован для решения проблемы дефицита высококвалифицированных специалистов [Beechler, Woodward, 2009; Bohmer, Schinnenburg, 2016; Festing, Kornau, Schafer, 2015; Skroupa, 2016]. Однако для реализации этого необходимо внедрять практики управления талантами, которые в равной мере учитывали бы ценности и потребности талантов как мужского, так и женского пола [Festing, Kornau, Schafer, 2015].

В работах по управлению талантливыми сотрудниками изучаются практики привлечения, удержания и развития высококвалифицированных специалистов, способных внести вклад в создание устойчивых конкурентных преимуществ, а также в достижение стратегических целей организаций [Tarique, Schuler, 2010; Thunnissen, Buttiens, 2017; Collings, Mellahi, Cascio, 2019]. Большая часть работ по теме разнообразия и управления талантами проводится в контексте развитых стран. Вместе с тем исследование данного вопроса в иных контекстах с учетом культурных, институциональных и политических характеристик конкретной страны позволяет определить специфику применения концепций разнообразия и управления талантливыми сотрудниками [Ng, Burke, 2005; McDonnell, Collings, Burgess, 2012; Vaiman, Scullion, Collings, 2012; Al Ariss, Cascio, Paauwe, 2014; Beamond, Farndale, Hartel, 2016]. Отмечается, что недостаток понимания исторически сложившихся культурных особенностей стран с растущими рынками является значительным вызовом для сферы международного бизнеса [Woldu, Budhwar, 2011].

Исследование в российском контексте актуально в силу исторических предпосылок и патриархальной культуры общества [Holden, Vaiman, 2013], оказывающих влияние на формирование социальных ролей и норм поведения для женщин [Sundstrom, 2002; Holmgren, 2013; Knapp et al., 2017]. Женщины в российских компаниях испытывают давление в связи с гендерными стереотипами, что негативно отражается на результатах деятельности организаций [Zavyalova, Kosheleva, 2010; Hunt, Crozier, 2011]. При этом политика управления разнообразием, в том числе гендерным, лишь недавно стала внедряться в практику организаций [Colgan et al., 2014].

Указанные обстоятельства определяют актуальность исследовательской задачи настоящей статьи -- проанализировать гендерно-ориентированные практики в российских компаниях в рамках привлечения, развития и удержания талантливых сотрудников, в том числе и женщин, а также идентифицировать факторы, влияющие на внедрение этих практик. Для достижения поставленной цели в эмпирической части исследования используется метод анализа частотности.

Статья имеет следующую структуру. Сначала обсуждаются основные понятия, представлен теоретический анализ вопросов управления разнообразием, в частности гендерным, а также практики управления талантливыми сотрудниками и их связь с управлением разнообразием. Далее описаны методология эмпирической части исследования и ее основные результаты. В заключении приведены основные выводы, показана практическая и теоретическая значимость результатов работы.

Разнообразие рабочей силы в сфере управления персоналом

Разнообразие рабочей силы определяется как пул сотрудников, состоящий из людей, обладающих теми или иными человеческими качествами или принадлежащих к разным культурным группам [Cox, 1991; Jackson, Joshi, Erhardt, 2003; Tsetsura, 2011; Bove, Elia, 2017], и базируется на предположении о том, что существует множество признаков, по которым люди могут отличаться друг от друга: возраст, пол, раса, этническая принадлежность, религия, национальность, культура и т. д.

Наиболее полным отражением концепции разнообразия является четырехуровневая модель разнообразия (Four Layers of Diversity model) [Gardenswartz, Rowe, 2003], включающая параметры: 1) личностные (характер, восприятие, психологические особенности); 2) внутренние (возраст, пол, сексуальная ориентация, физические способности, национальность, раса); 3) внешние (вероисповедание, доход, способы проведения досуга, личные привычки, географическое месторасположение, образование, внешний вид, опыт работы, наличие детей, семейное положение); 4) организационные (квалификация, сфера трудовой деятельности, место работы, отделение/департамент/отдел/группа, членство в союзах, должностной опыт, управленческий статус).

Исследования показывают, что разнообразие рабочей силы может влиять на успех организаций [Chatman, Flynn, 2001; Chattopahyay, George, 2001]. Оно повышает креативность, инновационность и продуктивность рабочих групп, а также улучшает их способность к разрешению проблем [Cox, Blake, 1991; Hambrick, Cho, Chen, 1996; Shin et al., 2012; Ritter-Hayashi, Vermeulen, Knoben, 2016] за счет комбинации уникальных знаний и опыта каждого сотрудника [Wong, 2008]. В связи с этим разнообразие может стать источником конкурентных преимуществ компаний, снизить текучесть кадров и случаев невыхода на работу [Cox, Blake, 1991]. Помимо организационных преимуществ, разнообразие рабочей силы способствует повышению удовлетворенности сотрудников работой в результате улучшения организационного климата [Taket, 1998]. Кроме того, рабочие команды, состоящие из специалистов с разными половыми, возрастными и этническими характеристиками, более эффективны -- в среднем по своим достижениям они на 60% превосходят результаты отдельных лиц, которые принимают решения, а также гомогенных групп [Larson, 2017].

Ввиду глобальной нехватки талантов, с которой сталкиваются компании во вcем мире [Beechler, Woodward, 2009; Schuler, Jackson, Tarique, 2011], разнообразие может рассматриваться как полезный инструмент, способный привлечь и удержать лучших высококвалифицированных сотрудников [Ng, Burke, 2005; Allen et al., 2008]. Ученые считают, что разнообразие позволяет улучшить бренд работодателя и увеличить привлекательность компаний для потенциальных талантливых сотрудников [Durska, 2009], поскольку демонстрирует открытость и готовность организации принять работника из любой социальной группы [Ng, Burke, 2005; Groysberg, Connolly, 2013]. В результате разнообразие трудовых ресурсов укрепляет взаимоотношения между сотрудниками, улучшает рабочий климат и репутацию организации [Bear, Rahman, Post, 2010].

Степень влияния разнообразия рабочей силы на результаты деятельности фирмы варьируется в зависимости от отрасли, в которой она оперирует. Исследования показывают, что это влияние особенно значимо в индустриях авиаперевозок, красоты и гостеприимства вследствие наличия большого количества межличностных отношений во время предоставления продуктов и услуг [Singal, 2014]. В целом отмечается, что каждый тип разнообразия -- по полу, возрасту, этнической или расовой принадлежности -- может обеспечивать различные преимущества и выгоды компаниям, которые будут зависеть от их целей, стадии развития и стратегии [Chrobot-Mason, Aramovich, 2013].

Наибольший интерес вызывает гендерное разнообразие (см., напр.: [Saeed, Belghitar Yousaf, 2016]), поскольку именно оно может обеспечить компании различные типы знаний и стили управления, высокий уровень инновационности, которые, в свою очередь, способны стать источником устойчивых конкурентных преимуществ [Frink et al., 2003; Roh, Kim, 2015]. Однако для достижения этих целей и реализации потенциала сотрудников в полной мере необходимо изучать и применять специальные практики управления, исключающие вероятность дискриминации одного из полов [Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016].

Гендерное разнообразие. Во многих аспектах женщины и мужчины отличаются друг от друга, хотя это ни в коей мере не оправдывает дискриминационного отношения к ним. Гендерные различия выходят за пределы биологических отличительных черт (строение тела, репродуктивная роль, гормональная система или гены) и проявляются в разном поведении мужчин и женщин [Delphy, 1993]. Говоря о поле, социологи обычно ссылаются на биологические различия [Ely, Padavic, 2007; Festing, Kornau, Schafer, 2015], при этом гендерные исследования часто обсуждаются в контексте различий, порожденных социумом и входящих в определение понятий «женственность» и «мужественность» [Costa Jr., Terracciano, McCrae, 2001; Holmes, 2007; Powell, 2011]. Гендерное разнообразие определяется через отношение к различным ролям мужчин и женщин, выстраиваемым обществом, которые достаточно трудно изменить, поскольку они передаются из поколения в поколение [Unger, 1979].

Согласно авторам работы [Arends-Toth, van de Vijver, 2008], гендерные роли тесно связаны с ожиданиями, которые возлагаются на индивидов соответствующей культурой и социальными нормами, характерными для страны происхождения. Таким образом, гендерные роли -- это свод правил о том, каково должно быть поведение женщины и мужчины. Они воспринимаются человеком на самом раннем этапе формирования через социальную среду и в основном определяются (сознательно или подсознательно) родителями, учителями и средствами массовой информации. сотрудник гендерный управление талантливый

Исследования гендерного разнообразия основываются на постулатах о том, что женщины и мужчины имеют психофизиологические различия, которые влияют на стиль общения, взаимодействия и руководства, а также на потребность во власти [Резник, Макарова, 2009; Feingold, 1994; Gneezy, Niederle, Rustichini, 2003]. Авторы также указывают на различия в моральных оценках ситуации и социальном поведении [Bussey, Maughan, 1982; Ford, Lowery, 1986]. По словам [Ford, Lowery, 1986], мужчины в значительной степени ориентированы на справедливость, женщины принимают во внимание, скорее, конкретные обстоятельства и поэтому часто сконцентрированы на проявлении заботы. Возможно, психофизиологией обусловлены и способы проявления альтруизма. В [Feingold, 1994] утверждается, что мужчины с большей вероятностью действуют альтруистически, если такое поведение можно рассматривать или преподносить как своего рода героический поступок. Женщины склонны проявлять альтруизм в тех областях, где они считают себя наиболее компетентными.

Некоторые исследователи утверждают, что на рабочем месте женщины ведут себя иначе, чем мужчины, и очень часто рассматривают возникающие проблемы под другим углом зрения [Hultin, 1998; Davis, Capobianco, Kraus, 2010; Grosse, Riener, Dertwinkel-Kalt, 2014]. Они менее агрессивны, менее склонны к конкуренции друг с другом, а интересы и успех команды ставят выше собственных [Gneezy, Niederle, Rustichini, 2003]. Также большинство женщин используют более демократичный стиль руководства и учитывают потребности людей в своем окружении [Hultin, 1998]. Несмотря на это, гендерные стереотипы до сих пор играют существенную роль во многих компаниях, что приводит к специфическим трудностям, с которыми сталкиваются женщины в процессе карьерного роста. Данное явление получило название «стеклянный потолок» (glass ceiling) [Snyder, Green, 2008; Smith, 2015].

В период глобализации и усиливающейся конкуренции между организациями и государствами одним из главных условий и источников конкурентного преимущества выступают знания, навыки и опыт, т. е. человеческий капитал [Becker, 1993]. В этой связи компании осознают необходимость инвестирования в развитие человеческих ресурсов, их привлечение и удержание. В частности, в литературе все чаще обсуждается вопрос о значении практик управления талантливыми сотрудниками в контексте разнообразия, хотя исследований связи между управлением талантливыми сотрудниками и управлением разнообразием недостаточно (см., напр.: [Festing, Kornau, Schafer, 2015]). Разнообразие трудовых ресурсов, в том числе среди квалифицированных специалистов с высоким уровнем человеческого капитала, возрастает. Поэтому необходимо понять, как разнообразие сотрудников в организации, включая гендерное, влияет на управленческие стратегии и на управление талантами [Beechler, Woodward, 2009; Vaiman, Scullion, Collings, 2012; Festing, Kornau, Schafer, 2015; Beamond, Farndale, Hartel, 2016; Li et al., 2019].

Понятие «талант» в литературе не имеет четкого и унифицированного определения [Muratbekova-Touron, Kabalina, Festing, 2018]. Для целей настоящего исследования применяется инклюзивный подход к определению таланта, в соответствии с которым все сотрудники имеют уникальные знания и сильные стороны и могут внести вклад в создание добавленной стоимости компании [Buckingham, Vosburgh, 2001]. Таким образом, талант -- это индивид любого пола, который демонстрирует высокий уровень способностей и достижений [Williams-Lee, 2008], обладает высоким уровнем человеческого капитала [Crane, Hartwell, 2019], вносит вклад в создание ценности компании и имеет мотивацию и потенциал для дальнейшего профессионального развития и роста [Armstrong, 2006; Blass, 2007; Gallardo-Gallardo, Dries, Gonzalez-Cruz, 2013; Morris, Snell, Bjorkman, 2016].

Управление талантливыми сотрудниками и гендерное разнообразие. Управление талантливыми сотрудниками -- относительно молодая для современной бизнес-среды концепция [Chambers, Foulon, Handfield, 1998; Schweyer, 2004; Masa'deh et al., 2018]. Она получила широкое распространение в конце 1990-х гг. после введения в научный оборот понятия «война за таланты» [Michaels, Handfield- Jones, Axelrod, 2001], которое подразумевает возрастающую конкуренцию между организациями в сфере найма и удержания высококвалифицированных специалистов [Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, 2001; Beechler, Woodward, 2009; Bolander, Werr, Asplund, 2017]. Управление талантливыми сотрудниками представляет собой систему практик, направленных на идентификацию, привлечение, развитие и удержание в компании ключевых сотрудников, т. е. талантов [Stahl et al., 2007; Collings, Mellahi, 2009; Tarique, Schuler, 2010]. В свою очередь, таланты стратегически важны, поскольку они являются ценными, редкими, трудно имитируемыми и заменяемыми ресурсами, т. е. источником конкурентных преимуществ для фирм [Barney, 1991; Boudreau, Ramstad, 2007; Vaiman, Vance, 2008; Cascio, Boudreau, 2016; Thunnissen, Boselie, Fruytier, 2013]. В этой связи управление талантливыми сотрудниками тесно связано со стратегическими задачами и целями бизнеса и играет важную роль в их достижении [Collings, Mellahi, 2009; Scullion, Collings, 2011; Canedo, Graen, Grace, 2017]. Оно рассматривается как узкоспециализированный инструмент, направленный на работу с талантами в организации для извлечения максимальной выгоды от их знаний и навыков [Iles, Chuai, Preece, 2010; Tarique, Schuler, 2010; Kaur, 2013]. Исследования в области управления талантливыми сотрудниками показывают, что данные практики позволяют улучшать результаты деятельности фирмы, а также создавать конкурентное преимущество [Farndale, Scullion, Sparrow, 2010; Scullion, Collings, Caligiuri, 2010; Glaister et al., 2018; Collings, Mellahi, Cascio, 2019].

Управление талантливыми сотрудниками и управление разнообразием направлены на развитие стратегически важного человеческого капитала в организациях, которые в настоящее время оперируют в сложной многонациональной среде в условиях широкого этнического, культурного, возрастного и гендерного разнообразия своих работников [Beechler, Woodward, 2009; Baker, Kelan, 2017]. В связи с этим компаниям необходимо применять практики управления разнообразием для создания инклюзивной среды, позволяющей реализовать потенциал каждого сотрудника [Baker, Kelan, 2017; Li et al., 2019]. Кроме того, рост доли высококвалифицированных женщин на рынках труда, в том числе занимающих лидерские позиции в компаниях, может быть использован для решения проблем на макроуровне, например глобальной нехватки талантов [Beechler, Woodward, 2009; Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016; Skroupa, 2016].

Практики управления разнообразием и практики управления талантами оказывают положительное влияние на экономические результаты деятельности компаний, их инновационность, креативность и психологическую среду [Ng, Burke, 2005; Tatli, Vassilopoulou, Ozbilgin, 2013; Sankovich, 2014; Festing, Kornau, Schafer, 2015]. В работе [Latukha, Veselova, 2019] показано, что применение практик управления талантами ведет к увеличению поглощающей способности компании на 60% и к улучшению результатов ее деятельности на 17%. Более того, применение практик управления талантами влечет за собой более высокую оценку удовлетворенности работой среди талантливых сотрудников (5,83 из 7) по сравнению с теми, кто не идентифицирован как талант (5,24 из 7) [Gelens et al., 2014]. Таким образом, изучение взаимодействия практик управления талантами и управления разнообразием, а также возможности их практического применения является важной исследовательской задачей [Collings, 2014; Ozbilgin, Tatli, Jonsen, 2015].

Практики управления талантами могут иметь гендерный фокус, т. е. смещаться в сторону ценностей, характеристик и качеств, наиболее часто ассоциируемых

с каким-то одним полом [Maier, 1999; Festing, Kornau, Schafer, 2015]. Организации и их управленческие практики в основном ориентированы на мужчин и на такие стереотипно присущие им ценности, как агрессивность, конкуренция, ориентация на статус, иерархия и контроль [Wajcman, 1998; Maier, 1999]. В такой ситуации потенциал талантов, ценности которых отличаются от перечисленных выше и не учитываются при разработке практик управления ими, не может быть реализован полностью, что ставит под сомнение эффективность систем управления в целом [Li et al., 2019] и управления талантливыми сотрудниками в частности [Bohmer, Schinnenburg, 2016]. Примерами гендерной ориентации в управлении талантами могут служить практики отбора кандидатов с доминированием одного из полов, чаще мужчин [Bauer, Baltes, 2002; Powell, 2011; Cleveland, Menendez, Wallace, 2017], а также разрыв в уровне оплаты труда между мужчинами и женщинами [Rubery, 1995; O'Neill, O'Reilly, 2010]. В результате может возникнуть гендерная дискриминация с последующим ухудшением благополучия женщины на рабочем месте, снижением вероятности идентификации и развития ее как таланта и в конечном итоге снижением результативности деятельности компании [O'Neil, Hopkins, Bilimoria, 2008; Morris, Snell, Bjorkman, 2016].

В литературе отмечается необходимость разработки гендерно-инклюзивных практик управления талантами, в рамках которых во внимание будут приняты ожидания и ценности всех высококвалифицированных и высокопотенциальных сотрудников вне зависимости от пола, чтобы позволить им содействовать развитию организации в полной мере [Bilimoria, Joy, Liang, 2008; Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016]. По данным Международной организации труда, в 2018 г. доля женщин на управленческих позициях в мире составила 27,8% [International Labour Organization, 2020]. При этом данный показатель разнится в зависимости от уровня экономического развития стран: 35% -- в странах с высоким и 20-22% -- с низким уровнем доходов [International Labour Organization, 2020]. В России по состоянию на 2018 г. доля женщин на позициях высшего и среднего руководящего звена достигала 40%. В то же время, по данным доклада Мирового экономического форума о гендерном разрыве, доля компаний, в которых женщина является топ-менеджером, составляет 20,1% [World Economic Forum, 2020].

Гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками и факторы их формирования. Изучая проблему недостаточной представленности женщин на руководящих должностях, ученые предполагают, что причина этого -- в гендерной ориентации, или «гомофилии», т. е. предпочтении работать либо взаимодействовать с людьми, схожими по демографическим (полу, возрасту) и поведенческим характеристикам [Sankovich, 2014]. С данной концепцией связывают преобладание мужчин на высших руководящих должностях, которые ответственны за решения о продвижении по карьерной лестнице в компаниях. Для обеспечения карьерного роста женщин, а также увеличения доли женщин, занимающих руководящие посты, ученые отмечают необходимость создания гендерно-инклюзивной организационной культуры [Sankovich, 2014] и присутствия в организациях женщин-руководителей -- примеров для подражания [Singh, Vinnicombe, Turnbull, 2011; Farrell, Hersch, 2015; Gould, Kulik, Sardeshmukh, 2018].

Среди практик по привлечению и отбору талантов гендерные квоты можно рассматривать как ценный инструмент для обеспечения более высокой доли женщин на позициях высшего руководящего звена и снижения гендерного неравенства [Tatli, Vassilopoulou, Ozbilgin, 2013; Gould, Kulik, Sardeshmukh, 2018]. Но для того чтобы данная практика применялась организациями и работала эффективно, необходимо правовое обеспечение, т. е. регулирование квот, что имеет место в некоторых развитых странах, например в Германии [Daimler, 2019; Volkswagen, 2009]. В числе других практик привлечения талантов, способных увеличить долю женщин на руководящих постах, можно выделить: «слепой» отбор кандидатов В данном случае «слепой» отбор кандидатов означает исключение упоминания о половой принадлежности претендентов в их резюме [Cleveland, Menendez, Wallace, 2017]. [Cleveland, Menendez, Wallace, 2017], поддержание гендерного баланса как потенциальных сотрудников [Skroupa, 2016; Abouzahr et al., 2018], так и тех, кто занимается их отбором [Festing, Kornau, Schafer, 2015].

Для полноценной реализации потенциала талантов в системе управления талантливыми сотрудниками особое место занимают практики развития. В контексте гендерной инклюзивности программы менторства, играющие значительную роль в развитии сотрудников компаний [Linehan, Scullion, 2008; Sankovich, 2014; Danone, 2019], могут быть особенно полезны для женщин, поскольку они испытывают наибольшее воздействие гендерных стереотипов при построении своей карьеры (эффект «стеклянного потолка»). Так, существует представление о неспособности женщин занимать ряд должностей и распределении ролей в семье, где большая часть ответственности за воспитание детей и ведение домашнего хозяйства ложится на женские плечи [Bullard, Wright, 1993; Harris, Moran, Moran, 2014; Smith, 2015]. Помимо этого, гендерно-инклюзивными методами развития талантов являются: специальные тренинги, разработанные в компании для сотрудников обоего пола [Bohmer, Schinnenburg, 2016]; прозрачность и ясность процесса продвижения работников по службе [Skroupa, 2016; Cleveland, Menendez, Wallace, 2017].

Практики удержания талантов, которые позволяют предотвращать текучесть кадров и утечку человеческого капитала, также необходимо изучать с точки зрения гендерной инклюзивности. Среди практик удержания одним из инструментов повышения удовлетворенности работой является вознаграждение сотрудников. Однако известно, что существует разрыв в оплате труда по половому признаку: женщины в среднем зарабатывают меньше мужчин [Hewlett, Rashid, 2010]. Так, в странах Организации экономического сотрудничества и развития он составляет 13,4% [OECD, 2020]. По состоянию на 2018 г. в Бельгии, Греции, Италии, Дании и Исландии данный показатель был минимальным и составил не более 6% [OECD, 2020], в то время как в США достигал 19, Японии -- 25, а в Южной Корее -- 34%. В России в 2018 г. гендерный разрыв в оплате труда оценивался в 27% [Калюков, 2019]. Для удержания сотрудников-женщин организации могут применять фиксированные оклады, равные для обоих полов, а также рассчитывать годовые бонусы, используя четкие и прозрачные метрики [Hewlett, Rashid, 2010].

Еще одним аспектом практик удержания талантов является рабочий график. В частности, карьера женщин может быть прервана или приостановлена в связи с декретным отпуском [Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016]. Во избежание этого могут использоваться программы гибких рабочих графиков и удаленная работа [Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016] по примеру таких известных многонациональных компаний, как General Motors, Philip Morris International, PricewaterhouseCoopers и Toyota [General Motors Green, 2019; Philip Morris International, 2019; PwC, 2019; Toyota, 2019]. При этом данные практики могут применяться в отношении каждого из родителей. Таким образом, женщины получают возможность раньше выходить из декретного отпуска и продолжать строить свою карьеру [Festing, Kornau, Schafer, 2015]. Основные гендерно-ориентированные практики привлечения, развития и удержания талантливых сотрудников представлены в табл. 1.

Таблица 1. Гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками

Исследования в сфере гендерного разнообразия рабочей силы и практик по управлению акцентируют внимание в том числе на факторах, влияющих на внедрение и формирование гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками на уровне страны [Holden, Vaiman, 2013; Cabeza-Garcia, Del Brio, Rueda, 2019] и организации [Saeed, Belghitar, Yousaf, 2016]. Страновые факторы характеризуют законодательные, экономические, культурные и социальные особенности контекста [Terjesen, Aguilera, Lorenz, 2015; Cabeza-Garcia, Del Brio, Rueda, 2019]. Так, обнаружена положительная взаимосвязь между высоким индексом дистанции власти и гендерным неравенством в стране [Hofstede, 1980]. При этом в странах, культура которых характеризуется как «женский тип», наблюдается тенденция к гендерному равенству на рабочем месте [Hofstede et al., 2010]. Законодательное установление гендерных квот позволяет добиться более высокого представительства женщин в компаниях на постах разного уровня [Terjesen, Aguilera, Lorenz, 2015].

Факторы организационного уровня включают в себя характеристики фирм, которые могут влиять на применение гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками. К ним относятся размер компании, отрасль, в которой она оперирует, потребность в специфических знаниях и навыках [Esteban-Salvador, 2011; Saeed, Belghitar, Yousaf, 2016]. Исследования показывают, что отраслевая принадлежность фирмы непосредственно отражается на количестве женщин, работающих в ней [Hyland, Marcellino, 2002; Mateos de Cabo, Gimeno, Nieto, 2012]. Отмечается, что в компаниях и отраслях, характеризующихся менее рискованными стратегиями ведения бизнеса, наблюдается более высокий показатель доли женщин на руководящих постах [Mateos de Cabo, Gimeno, Nieto, 2012]. В табл. 2 приведена классификация факторов, влияющих на применение гендерно-ориентированных практик управления талантами.

Таблица 2. Факторы формирования гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками

Таким образом, в настоящее время в компаниях наблюдается позитивная динамика в области применения гендерно-ориентированных систем управления талантливыми сотрудниками. Вместе с тем на содержание данных практик существенное влияние оказывает ряд факторов странового и организационного уровня, что ставит вопрос о необходимости изучения практик гендерного разнообразия с привязкой к конкретному контексту.

Управление гендерным разнообразием в российском контексте. В большинстве исследований практики по управлению талантливыми сотрудниками и гендерным разнообразием изучаются применительно к развитым странам. Однако существует мнение, что институциональные и культурные различия между развитыми и развивающимися странами могут влиять на использование и эффективность данных практик с учетом гендерной специфики. Контекстуальные исследования способны обогатить и улучшить их понимание и механизмы действия [Ng, Burke, 2005; McDonnell, Collings, Burgess, 2012; Tatli et al., 2012; Al Ariss, Cascio, Paauwe, 2014; Beamond, Farndale, Hartel, 2016].

Вопросы гендерного разнообразия в России связаны прежде всего с историческими событиями, в частности ролью женщин во время Второй мировой войны, когда они наравне с мужчинами выполняли сложную физическую работу. В 1970-е гг. увеличилось число женщин на управленческих и административных должностях -- в основном благодаря тому, что в Советском Союзе провозглашались идеи гендерного равенства. Это дало российским женщинам преимущество, которое вывело Россию на одно из первых мест в Европе по гендерному равенству [Clements, 2012]. В настоящее время в России проживает 78,7 млн женщин, что составляет 54% населения [Росстат, 2019]. Это крупнейшее социальное сообщество, которое отличается своими ментальными и демографическими характеристиками, а также определенным социальным статусом и множеством социальных ролей. Следовательно, женщины представляют одну из крупнейших социальных групп на рынке труда.

В России наблюдаются довольно большие различия в отраслевой занятости женщин. Если говорить о торговле, здравоохранении и образовании, то женщины довольно часто присутствуют в управлении -- 61,6, 79,0 и 82% соответственно. Однако в таких чрезвычайно важных отраслях, как нефтегазовая (17,4%) или металлургическая (38%), а также в политике женщин можно заметить лишь на самых высоких должностях и в очень редких случаях [Gorst, 2015]. Согласно исследованию международной организации Grant Thornton International, объединяющей аудиторские, бухгалтерские и консалтинговые фирмы, доля женщин среди руководителей компаний в России достигает 40%, что является самым высоким показателем в мире (в два раза выше среднего значения) Среди лидеров рейтинга находятся и другие бывшие советские республики, в том числе Грузия (38%), Латвия (36%), Эстония (35%), Литва (33%) и Армения (29%). В первую десятку стран с самой высокой долей женщин среди лидеров бизнеса также вошли Швеция (28%), Нигерия (21%), Новая Зеландия (19%) и Нидерланды (18%). Для сравнения: в Японии женщины составляют только 8% топ-менеджеров [Grant Thornton, 2016].. Что касается доли женщин в парламенте и на министерских позициях, то данные показатели составляют 18,7 и 14,8% соответственно [World Economic Forum, 2020].

В исследовании [Hunt, Crozier, 2011] определены наиболее важные качества женщин-лидеров в России. Высокая работоспособность, ответственность, хорошие коммуникативные навыки и стратегическое мышление являются ключевыми профессиональными особенностями, присущими российским женщинам-менеджерам. Среди наименее значимых качеств для женщины в управлении были отмечены чувство юмора, готовность идти на риск и стремление к самореализации. Однако, по мнению исследователей, несмотря на общие позитивные изменения в бизнес-культуре России, существует ряд барьеров, мешающих карьерному росту женщин и их развитию в профессиональной среде [Hunt, Crozier, 2011].

Согласно исследованиям, главным внутренним барьером на пути профессионального роста женщин-менеджеров является их система ценностей, где семья важнее карьеры [Snyder, Green, 2008]. Подробные беседы с руководителями подтвердили, что во многих случаях профессиональное развитие женщины упирается в ее желание «сделать карьеру в семье, но не на работе» (были примеры, когда женщины отклоняли предлагаемое продвижение по службе). Кроме того, среди женщин чаще, чем среди мужчин, встречаются такие внутренние барьеры для продвижения по службе, как недооценка своего лидерского потенциала, отсутствие веры в успех, неумение должным образом презентовать себя.

Важно отметить сильное влияние предвзятых представлений относительно оценки личностных характеристик и различий в способностях мужчин и женщин. В российском обществе широко распространены стереотипные суждения, например: женщины уступают мужчинам в своих возможностях осуществлять трудовую деятельность из-за необходимости уделять много времени семье (отпуск по беременности и родам и т. д.); а также по интеллектуальным способностям, умению стратегически оценивать проблемы, решать их быстро, что очень важно для топ-менеджеров; женщины склонны к эмоциям, капризны, часто полагаются только на интуицию [Bridger, Kay, Pinnick, 2005]. Такие суждения иногда приводят работодателей к выводу, что женщины-руководители, как и рядовые работники женского пола, в среднем менее эффективны, чем мужчины, при этом именно последние заслуживают продвижения до позиций высшего руководства. Действительно, каждое из вышеперечисленных утверждений имеет определенные основания, обусловленные психологическими и физиологическими особенностями женщин. Однако именно многовековое распределение социальных ролей в обществе (женщина -- это прежде всего домохозяйка), особенно четко разграниченных в сознании жителей России в исторический период до СССР [Sperling, 1999], вносит серьезный вклад в сохранение этих стереотипов. Согласно ряду исследований, такие стереотипы и предвзятость чаще встречаются в российских, нежели иностранных, компаниях, и женщины, как правило, испытывают их давление, что оказывает значительное влияние на деятельность и эффективность современных организаций в России (см., напр.: [Hunt, Crozier, 2011]).

Необходимо подчеркнуть, что вопросы системного привлечения, развития и удержания талантливых женщин в современных российских организациях не получили глубокой научной и практической проработки, несмотря на то что исследования гендерно-ориентированных практик управления человеческими ресурсами и талантливыми сотрудниками представляют собой довольно заметный тематический срез в современных управленческих науках. Немногочисленные проведенные исследования в этой области помогают представить (правда, лишь фрагментарно) положение высокопотенциальных женщин в российском менеджменте. Так, И. Калабихина рассматривает возникающие в результате экономических и демографических потерь проблемы, связанные с различными проявлениями гендерного неравенства на страновом уровне. Она отмечает, что институты гендерного равенства в России развиты довольно слабо; их необходимо совершенствовать для эффективного использования управленческого потенциала женщин, инновационного развития местных организаций и регионов страны, а также модернизации общества [Калабихина, 2011].

С. Резник и С. Макарова приходят к выводу о наличии асимметрии в составе высшего руководства (совета директоров) крупных российских компаний, что обусловливает особое значение исследования проблемы использования женского труда в различных отраслях и сферах управления (авторы делают акцент на системе высшего профессионального образования в России) [Резник, Макарова, 2009]. Таким образом, специфика профессиональной карьеры женщин и роль стереотипных суждений об их управленческой деятельности отчасти представлены в научных трудах (см. также: [Ильиных, 2012; Романова, 2012; Колесникова, Ширинкина, 2014; Тарасова, 2014]).

Однако теоретическая дискуссия о конкретных факторах, значимых для внедрения и эффективной реализации гендерно-ориентированных практик управления талантливыми женщинами в российских компаниях, не находит должного освещения в литературе. Для ликвидации теоретического пробела в данной статье формулируются следующие вопросы эмпирического исследования:

1) Какова значимость гендерно-ориентированных практик управления женщинами как группой талантов для российских компаний?

2) Какие страновые и организационные факторы наиболее важны для внедрения российскими компаниями гендерно-ориентированных практик управления женщинами как группой талантов?

3) Какие гендерно-ориентированные практики внедряют российские компании в процессе привлечения, развития и удержания талантливых сотрудников, в частности женщин?

Исследование гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками в российском контексте

Методология исследования. Отбор респондентов. В течение 2019 г. в исследовании приняли участие российские и международные компании, работающие на российском рынке и применяющие гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками, что являлось критерием отбора. Респондентами выступали менеджеры по персоналу среднего и высшего звена, так как они в большей степени осведомлены об используемых практиках и принимают непосредственное участие в их реализации.

Выборка респондентов была сформирована случайным образом из баз данных Ассоциации выпускников и Центра карьер Института «Высшая школа менеджмента» Санкт-Петербургского государственного университета. Целевой размер выборки был определен в 100 компаний-респондентов для проведения эмпирического анализа и получения надежных и несмещенных результатов. Опросник был распространен посредством электронной почты среди 200 компаний, где контактным лицом являлся менеджер по персоналу. В письме описывались цели исследования и прикреплялась ссылка на анкету. В результате пришло 88 ответов, т. е. доля респондентов, ответивших на вопросы анкеты, составила 44%. В дальнейшем с помощью печатного варианта опросника было получено дополнительно 15 ответов от менеджеров по персоналу, участвовавших в конференции «Менеджмент будущего -- 2019», организованной Институтом «Высшая школа менеджмента» СПбГУ Таким образом, итоговый объем выборки, использованной для проведения эмпирического анализа, составил 103 респондента, каждый из которых представлял отдельную компанию (одна компания -- один респондент). Среди менеджеров по персоналу, заполнивших опросник, были женщины (83%) и мужчины (17%). Средний возраст респондентов составил 33 года. Компании, попавшие в выборку, представляют различные отрасли: биотехнологии, информационные технологии, консалтинг, ритейл, потребительские товары, образование, промышленность, банковский сектор и др. При этом по происхождению 62% компаний являются российскими, а 38% имеют зарубежную собственность, по географии деятельности 29% осуществляют операции на региональных рынках, а 71% функционируют на различных зарубежных рынках.

Сбор данных. С целью сбора данных для ответа на поставленные исследовательские вопросы был разработан опросник, который включал 92 вопроса, в том числе 7 -- открытого и 85 -- закрытого типа. Вопросы закрытого типа предоставляли возможность множественного и бинарного выбора, ранжирования, перечисления. В соответствии с содержанием вопросы были разбиты на три части. Первая охватывала общую информацию: позиция респондента, уровень образования, опыт работы, возраст, пол, а также сведения о компании (отрасль, местонахождение центрального офиса, количество работников, география операционной деятельности и наличие программ управления талантливыми сотрудниками с учетом гендерного разнообразия). Во второй части, вопросы которой были составлены на основании проведенного обзора литературы, выявлялись процессы управления талантами и практики, ориентированные на гендерно-разнообразные группы талантов, разделенные на три блока: привлечение, удержание и развитие талантливых сотрудников. Шкала для измерения результативности компаний состояла из пяти показателей: прирост доли рынка, рост выручки, рост отдачи от инвестиций, прибыль и рост прибыли. В третью часть анкеты вошли вопросы о факторах странового и организационного уровней, влияющих на внедрение и применение компаниями гендерно-ориентированных практик управления женщинами как группой талантов.

Оценка применения гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях, а также факторов, влияющих на их применение на уровне организации и страны, проводилась по 7-балльной шкале Лайкерта.

Обсуждение результатов исследования

Для выявления факторов, влияющих на внедрение гендерно-ориентированных практик управления женщинами как группой талантов в российских компаниях, был применен анализ частотности. Факторы распределялись на две группы: страновые и внутрифирменные. На первые компания не может существенно повлиять; вторые -- в большей степени формируются ее стратегией и организационной культурой, находясь под ее контролем и воздействием.

На рис. 1 представлены результаты оценки респондентами значимости влияния страновых факторов на гендерно-ориентированные практики управления талантами.

Рис. 1. Влияние страновых факторов на гендерно-ориентированные практики управления талантами: ответы респондентов, %

Так, почти 74% респондентов признают необходимость учета ограничений, связанных с балансом между работой и личной жизнью, при разработке практик управления талантами; около 70% -- отмечают наличие значительного количества гендерных стереотипов, что оказывает влияние на формирование кадровых политик, а более 64% -- влияние национальной культуры на гендерно-ориентированные практики. Однако лишь 28% респондентов считают, что имеющиеся постановления и законы, касающиеся женщин, влияют на внедрение компаниями гендерно-ориентированных практик. Таким образом, на страновом уровне формирование кадровой политики с учетом гендерного разнообразия в большинстве компаний стимулируется культурными и нормативными институтами, в то время как значимость регулятивных инструментов ощущается лишь некоторыми из них.

В частности, законодательное установление гендерных квот существенно повышает гендерное разнообразие на различных уровнях и приводит к улучшению показателей деятельности в целом [Terjesen, Aguilera, Lorenz, 2015]. Таким образом, отсутствие законодательства в данной сфере является одной из главных институциональных лакун, требующих особого внимания. Результаты настоящего исследования согласуются с выводами других авторов о значимости баланса между работой и личной жизнью, когда одним из основных внутренних барьеров на карьерном пути женщины становится ее собственная система ценностей и приоритетов [Snyder, Green, 2008]. Осознание важности данного фактора как определяющего должно отражаться на системе практик, которые реализуют российские компании.

Организационные факторы, влияющие на гендерно-ориентированные практики управления талантами, можно условно разделить на две группы: 1) внутренние ценности и внутренняя среда компании; 2) восприятие компании ее ведущими стейкхолдерами. Как показано на рис. 2, группа внутрифирменных факторов, относящихся к восприятию компании ее ведущими стейкхолдерами, значима для большего числа компаний.

Рис. 2. Влияние внутрифирменных факторов на гендерно-ориентированные практики управления талантами: ответы респондентов, %

Более 90% респондентов признали, что стремление сформировать позитивное общественное восприятие компании, повысить ее репутацию, соответствовать ожиданиям клиентов и стратегических партнеров является важным стимулом для управления гендерным разнообразием среди талантливых сотрудников компании. Кроме того, свыше 87% респондентов отметили особую важность применения гендерно-ориентированных практик для компаний, оперирующих на зарубежных рынках, что объясняется существенным ростом внимания к данным аспектам в рамках реализации политик по управлению человеческими ресурсами с учетом целей устойчивого развития, особенно в контексте развитых рынков (Западной Европы, США и Канады). Более 85% респондентов признают, что применение гендерно-ориентированных практик управления талантами стимулирует повышение разнообразия индивидуальных способностей талантливых сотрудников, что, в свою очередь, положительно влияет на организационные способности в целом. По оценкам респондентов, внедрение гендерно-ориентированных практик в их компаниях ассоциируется с потребностями компании в инновациях (78,7%), креативности и гибкости (70,8%), а также в разнообразии стилей коммуникации (76,6%) и управления (75,7%). Довольно неожиданным результатом оказалось то, что менее половины респондентов оценили влияние организационной культуры как существенный фактор и только 63,1% отметили внутренний климат компании как значимый фактор ориентации кадровой политики на гендерное разнообразие. Таким образом, на внутрифирменном уровне внедрение гендерноориентированных практик управления талантливыми сотрудниками для большинства компаний чаще всего ассоциируется с репутационными факторами, а также с потребностью в разнообразии для повышения креативности и инновационности, в то время как внутриорганизационная культура и внутренний климат большинства российских компаний не стимулируют подобные инициативы. Отмеченная респондентами важность гендерного разнообразия для повышения инновационности и креативности подтверждена исследованиями [Frink et al., 2003; Roh, Kim, 2015], в которых утверждается, что гендерное разнообразие в компании влияет на приобретение различных типов знаний и стилей управления, стимулирующих инновационность и развитие устойчивых конкурентных преимуществ, а также формирует комфортную психологическую среду [Sankovich, 2014; Festing, Kornau, Schafer, 2015].