Гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях

Кроме того, были проанализированы гендерно-ориентированные практики, которые применяются российскими компаниями в процессе привлечения (рис. 3), развития (рис. 4) и удержания (рис. 5) талантливых сотрудников. Абсолютное большинство респондентов заявили, что не испытывают сложностей по привлечению талантливых женщин (91,2%), предлагая им конкурентные условия оплаты труда (94,2%). 95% ответивших считают процесс найма сотрудников объективным, при этом 87,3% уверены, что их компаниям удается избежать влияния гендерных стереотипов при оценке кандидатов на позицию. Однако только 61% компаний- респондентов приоритизирует важность привлечения кандидатов-женщин.

Рис. 3. Распространенность гендерно-ориентированных практик по привлечению талантливых сотрудников: ответы респондентов, %

Обращает на себя внимание тот факт, что менее половины опрошенных признают существование баланса между кандидатами женского и мужского пола. Это сказывается на ситуации с гендерным балансом в компаниях -- в целом только 69% респондентов оценивают соотношение мужчин и женщин в их компаниях как справедливое. Несмотря на то что основная часть респондентов признает особую значимость баланса между работой и личной жизнью при реализации практик управления талантливыми сотрудниками, менее 60% компаний учитывают данный фактор при формировании предложений о работе для талантливых кандидатов. Кроме того, немногим более 60% компаний обращают внимание на состав комиссии и структуру вопросов в процессе интервьюирования с точки зрения гендерного баланса и стереотипов. Чуть менее 69% компаний при поиске кандидатов указывают важность кандидатов-женщин, что может отчасти объясняться отсутствием дефицита талантливых кадров, в том числе женщин, а следовательно, наличием значительного пула кандидатов обоих полов.

Как показывают результаты, российские компании осознают важность снижения гендерной ориентации при реализации таких практик по привлечению талантов, как сбалансированный пул кандидатов при отборе [Bauer, Baltes, 2002; Cleveland, Menendez, Wallace, 2017] и равенство в уровне оплаты труда между мужчинами и женщинами [O'Neill, O'Reilly, 2010], поскольку это позволяет избежать гендерной дискриминации и, как следствие, снижения результативности деятельности компании [Bohmer, Schinnenburg, 2016; Morris, Snell, Bjorkman, 2016]. Тем не менее данные меры оказываются недостаточными, так как дисбаланс между женщинами и мужчинами в компаниях все еще значителен -- женщины находятся в меньшинстве на позициях высшего и среднего руководящего звена [International Labour Organization, 2020; World Economic Forum, 2020], а также зарабатывают в среднем на 27% меньше, чем мужчины [Калюков, 2019]. Причина этого отчасти может заключаться в предпочтениях руководителей работать с сотрудниками того же пола [Sankovich, 2014], а учитывая исторически сложившийся патриархальный уклад во всех сферах деятельности, в том числе в бизнесе, среди руководителей российских компаний преобладают мужчины [Holmgren, 2013]. Именно поэтому назначение женщин на руководящие позиции позволило бы привести в действие механизм глубокой диверсификации и привлечения большего количества талантливых женщин в российские компании [Farrell, Hersch, 2015; Gould, Kulik, Sardeshmukh, 2018].

Что касается развития талантов (рис. 4), то компании, как правило, предоставляют равные возможности карьерного роста для сотрудников обоих полов (96,1%), информируя талантливых сотрудников о доступных перспективах вне зависимости от пола (97,1%) и предъявляя к ним объективные критерии оценки (95,1%). В то же время специальные программы по обучению и развитию женщин реализуются лишь в 81,6% компаний, и только 75,8% из них стимулируют своих сотрудников-женщин проявлять инициативу и подавать заявки на внутренние вакансии для продвижения по карьерной лестнице.

Рис. 4. Распространенность гендерно-ориентированных практик по развитию талантливых сотрудников: ответы респондентов, %

Рис. 5. Распространенность гендерно-ориентированных практик по удержанию талантливых сотрудников: ответы респондентов, %

В целом лишь 58% компаний-респондентов считают развитие талантливых женщин важным и приоритетным и еще меньше компаний готовы инвестировать в их развитие. Кроме того, реальные практики развития женщин, такие как программы наставничества, специально разработанные тренинги и индивидуальные практики, присутствуют менее чем в 17% российских компаний. Значимость практик развития талантливых сотрудников-женщин в российских компаниях явно недооценена. При этом именно специально разработанные для женщин практики, а также программы наставничества могли бы помочь преодолеть специфические барьеры, влияющие на развитие карьеры женщин, и максимально использовать их потенциал для формирования конкурентных преимуществ компании.

Большинство российских компаний уделяют существенное внимание практикам удержания талантливых сотрудников (рис. 5). Вместе с тем полученные результаты показывают некоторое противоречие. Как правило, практики удержания применяются одинаково по отношению и к мужчинам, и к женщинам, например, 100% респондентов отметили, что дисциплинарные процедуры являются идентичными для сотрудников обоих полов. В 98,1% компаний степень вовлеченности талантливых женщин и мужчин в рабочий процесс не различается. При этом более чем в 94% компаний финансовые и нефинансовые стимулы для женщин равнозначны тем, которые предлагаются их коллегам-мужчинам. Однако лишь 77,6% компаний оценивают значимость удержания талантливых сотрудников женского пола наравне с мужчинами, что может объясняться более высокими ожиданиями сотрудников-женщин относительно гибкого графика и частичной занятости для сохранения баланса между семьей и работой, а только 50% компаний согласны на такие условия. При этом менее половины компаний поддерживают обратную связь с сотрудниками для выявления своих внутренних проблем, включая вопросы, связанные с гендерным разнообразием.

Полученные результаты показывают неоднозначное отношение компаний к вопросам удержания талантов женского пола. С одной стороны, компании предлагают сотрудникам-женщинам равнозначные финансовые и нефинансовые стимулы, что традиционно считается одним из наиболее эффективных инструментов удержания [Hewlett, Rashid, 2010]. С другой стороны, как показывают исследования, многие успешные компании используют программы гибких рабочих графиков и возможность удаленной работы [Festing, Kornau, Schafer, 2015] для того, чтобы карьера женщин не прерывалась, например, в связи с декретным отпуском или уходом за ребенком [Festing, Kornau, Schafer, 2015; Bohmer, Schinnenburg, 2016]. Это не только позволяет использовать интеллектуальный потенциал женщины, но и повышает ее лояльность к работодателю. Однако большинство российских компаний не применяют этот инструмент, несмотря на его эффективность, подтвержденную исследованиями и опытом [Bohmer, Schinnenburg, 2016], что во многом может объясняться традицией оценки работы сотрудника не результатом, а затраченными усилиями, часто сводившимися к простому присутствию на рабочем месте в рамках обозначенного рабочего времени.



Заключение

Настоящее исследование посвящено изучению применения гендерно-ориентированного подхода к практикам управления талантливыми сотрудниками в российских компаниях. В рамках заявленной темы были сформулированы три исследовательских вопроса, раскрывающих особенности данного подхода в российских компаниях.

Результаты показали, что большинство опрошенных компаний используют гендерно-ориентированные практики управления талантливыми сотрудниками в рамках их привлечения, удержания и развития. Они признают существенное влияние гендерных стереотипов и национальной культуры на положение женщин в компании и стараются нивелировать данное негативное влияние. Необходимо отметить, что ими осознается важность гендерного разнообразия и развития соответствующих управленческих практик.

Ведя речь о практиках управления гендерным разнообразием талантливых сотрудников, следует подчеркнуть, что в настоящее время они в большей степени сфокусированы на равенстве полов, чем на выявлении и развитии их сильных сторон, а также на учете этих различий при построении системы управления талантливыми сотрудниками.

Данная работа может служить отправной точкой для дальнейших исследований проблемы разнообразия сотрудников в российских организациях. Учитывая наличие значительного количества гендерных стереотипов, российским компаниям в первую очередь необходимо уделить внимание формированию гендерно-инклюзивной корпоративной культуры, способствующей созданию равных условий работы и возможностей для вертикального и горизонтального роста всех высокопотенциальных сотрудников независимо от пола. Как показало проведенное исследование, реализация гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками с единственной целью создания положительного имиджа, репутации и восприятия компании ключевыми стейкхолдерами не является самой эффективной стратегией, что согласуется с результатами, представленными в [Preece, Iles, Chuai, 2011]. В долгосрочной перспективе руководители должны быть готовы инвестировать в разработку реальных практик развития и удержания талантливых сотрудников-женщин с учетом всех тех ограничений, с которыми они сталкиваются ежедневно при попытке совместить трудовую деятельность и личную жизнь.

Одним из существенных ограничений проведенного исследования является страновой контекст. Особенности институциональной среды конкретной страны могут оказывать существенное влияние на реализацию практик управления талантливыми сотрудниками. Кроме того, факторы, влияющие на успешное формирование и исполнение кадровой политики с учетом гендерного разнообразия, могут варьироваться в различных сферах деятельности.

В дальнейших исследованиях целесообразно расширить выборку и провести сравнительный анализ гендерно-ориентированных практик управления талантливыми сотрудниками в разных отраслях и регионах страны, а также рассмотреть проблему привлечения, развития и удержания талантливых женщин в других странах с развивающимися рынками.



Литература на русском языке

1. Ильиных С. А. 2012. Женский топ-менеджмент с точки зрения социологии управления. Вестник Новосибирского государственного университета экономики и управления 2 (4): 113-123.

2. Калабихина И. Е. 2011. Почему важно развивать институты гендерного равенства в России. Научные исследования экономического факультета 3 (1): 146-163.

3. Калюков Е. 2019. Эксперты определили разницу в зарплатах мужчин и женщин в России. РБК.

4. URL: https://www.rbc.ru/society/29/03/2019/5c9dffeb9a7947ad0de4c64f (дата обращения: 15.01.2020).

5. Колесникова А. А., Ширинкина Н. А. 2014. Образ современной женщины-руководителя. Историческая и социально-образовательная мысль 6 (28). Ч. 2: 242-245.

6. Резник С. Д., Макарова С. Н. 2009. Гендерный менеджмент: женщины в управлении. М.: Финансы и статистика.

7. Романова Н. П. 2012. Гендерные особенности исполнения лидерских ролей и функций управления персоналом. Вестник Забайкальского государственного университета 6 (85): 64-69.

8. Росстат. 2019. Численность и миграция населения Российской Федерации в 2018 году. URL: https://www.gks.ru/bgd/regl/b19_107/Main.htm (дата обращения: 03.09.2019).

9. Тарасова Л. В. 2014. Образ женщины-менеджера в сознании представителей профессионального сообщества. Теория и практика общественного развития 12: 47-50.



References in Latin Alphabet

1. Abouzahr K., Taplett F. B., Krentz M., Van Der Kolk L., Yousif N. 2018. Measuring what matters in gender diversity. BCG. URL: https://www.bcg.com/publications/2018/measuring-what-matters- gender-diversity.aspx (accessed: 15.11.2019).

2. Al Ariss A., Cascio W. F., Paauwe J. 2014. Talent management: Current theories and future research directions. Journal of World Business 49 (2): 173-179.

3. Allen R., Dawson G. A., Wheatley K., White C. S. 2008. Linking diversity practices and perceived diversity in management. Problems and Perspectives in Management 6 (2): 85-93.

4. Arends-Toth J., van de Vijver F. J. R. 2008. Cultural and gender differences in gender-role beliefs, sharing household task and child-care responsibilities, and well-being among immigrants and majority members in the Netherlands. Sex Roles 58 (11-12): 896-896.

5. Armstrong M. 2006. A Handbook of Human Resource Management Practice. 10th ed. London: Kogan Page Publishing.

6. Baker D., Kelan, E. 2017. Integrating talent and diversity management. In: D. Collings, K. Mellahi, W. Cascio (eds.). The Oxford Handbook of Talent Management. Oxford: Oxford University Press; 521-536.

7. Barney J. B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management 17 (1): 99-120.

8. Bauer C. C., Baltes B. B. 2002. Reducing the effects of gender stereotypes on performance evaluations. Sex Roles 47 (9-10): 465-476.

9. Beamond M. T., Farndale E., Hartel C. E. 2016. MNE translation of corporate talent management strategies to subsidiaries in emerging economies. Journal of World Business 51 (4): 499-510.

10. Bear S., Rahman N., Post C. 2010. The impact of board diversity and gender composition on corporate social responsibility and firm reputation. Journal of Business Ethics 97 (2): 207-221.

11. Becker G. S. 1993. Human Capital. 3rd ed. Chicago: University of Chicago Press.

12. Beechler S., Woodward I. C. 2009. The global “war for talent”. Journal of International Management 15 (3): 273-285.

13. Bilimoria D., Joy S., Liang X. 2008. Breaking barriers and creating inclusiveness: Lessons of organizational transformation to advance women faculty in academic science and engineering. Human Resource Management 47 (3): 423-441.

14. Blass E. 2007. Talent Management: Maximizing Talent for Business Performance. London and Hertfordshire: Chartered Management Institute and Ashridge Consulting; 1-13.

15. Bohmer N., Schinnenburg H. 2016. How gender and career concepts impact global talent management. Employee Relations 38 (1): 73-93.

16. Bolander P., Werr A., Asplund K. 2017. The practice of talent management: A framework and typology. Personnel Review 46 (8): 1523-1551.

17. Boudreau J. W., Ramstad P. 2007. Beyond HR: The New Science of Human Capital. Boston, MA: Harvard Business School Press.

18. Bove V., Elia L. 2017. Migration, diversity, and economic growth. World Development 89: 227-239.

19. Bridger S., Kay R., Pinnick K. 2005. No More Heroines? Russia, Women and the Market. Abingdon: Routledge.

20. Buckingham M., Vosburgh R. 2001. The 21st century human resources function: It's the talent, stupid! Human Resource Planning24 (4): 17-23.

21. Bullard A., Wright D. 1993. Circumventing the glass ceiling: Women executives in American state governments. Public Administration Review 53 (3): 184-202.

22. Bussey K., Maughan B. 1982. Gender differences in moral reasoning. Journal of Personality and Social Psychology 42 (4): 701-706.

23. Cabeza-Garcia L., Del Brio E. B., Rueda C. 2019. The moderating effect of innovation on the gender and performance relationship in the outset of the gender revolution. Review of Managerial Science. URL: https://link.springer.com/article/10.1007/s11846-019-00367-y (accessed: 25.11.2019).

24. Canedo J. C., Graen G., Grace M. 2017. Let's make performance management work for new hires: They are the future. Organizational Dynamics 47 (4): 229-233.

25. Cascio W., Boudreau J. 2016. The search for global competence: From international HR to talent management. Journal of World Business 51 (1): 103-114.

26. Chambers E., Foulon M., Handfield H. 1998. The war for talent. The McKinsey Quarterly 3 (3): 44-58.

27. Chatman J. A., Flynn F. J. 2001. The influence of demographic heterogeneity on the emergence and consequences of cooperative norms in work teams. Academy of Management Journal 44 (5): 956-974.

28. Chattopahyay P., George E. 2001. Examining the effects of work externalization through the lens of social identity theory. Journal of Applied Psychology 86 (4): 781-788.

29. Chrobot-Mason D., Aramovich N. P. 2013. The psychological benefits of creating an affirming climate for workplace diversity. Group & Organization Management 38 (6): 659-689.

30. Clements B. E. 2012. A History of Women in Russia: From Earliest Times to the Present. Bloomington, IN: Indiana University Press.

31. Cleveland J. N., Menendez J., Wallace L. 2017. Talent management in a gender-diverse workforce. In: H. W. Goldstein, E. D. Pulakos, J. Passmore, C. Semedo (eds.). The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Recruitment, Selection and Employee Retention. Wiley-Blackwell; 376-399.

32. Colgan F., McKearney A., Bokovikova E., Kosheleva S., Zavyalova E. 2014. Employment equality and diversity management in a Russian context. In: A. Klarsfeld, L. A. E. Booysen, E. Ng, I. Roper, A. Tatli (eds.). International Handbook on Diversity Management at Work: Country Perspectives on Diversity and Equal Treatment. Cheltenham, UK, Northampton, MA: Edward Elgar Publishing; 217-240.

33. Collings D. G. 2014. Toward mature talent management: Beyond shareholder value. Human Resource Development Quarterly 25 (3): 301-319.

34. Collings D. G., Mellahi K. 2009. Strategic TM: A review and research agenda. Human Resource Management Review 19 (4): 304-313.

35. Collings D. G., Mellahi K., Cascio W. F. 2019. Global talent management and performance in multinational enterprises: A multilevel perspective. Journal of Management 45 (2): 540-566.

36. Costa P. T., Jr., Terracciano A., McCrae R. R. 2001. Gender differences in personality traits across cultures: Robust and surprising findings. Journal of Personality and Social Psychology 81 (2): 322-331.

37. Cox T. H. 1991. The multicultural organization. The Executive 5 (2): 34-47.

38. Cox T., Blake S. 1991. Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness.

39. Academy of Management Executive 5 (3): 45-56.

40. Crane B., Hartwell C. 2019. Global talent management: A life cycle view of the interaction between human and social capital. Journal of World Business 54 (2): 82-92.

41. Daimler. 2019. Annual report for 2018. URL: https://www.daimler.com/documents/investors/reports/ annual-report/daimler/daimler-ir-annual-report-2018.pdf (accessed: 10.11.2019).

42. Danone. 2019. Annual report 2018. URL: https://www.danone.com/content/dam/danone-corp/ danone-com/about-us-impact/publications/en/2019/Danone-RA2018-EN-PDF-e-accessi- ble_01.pdf (accessed: 10.11.2019).

43. Davis M. H., Capobianco S., Kraus L. A., 2010. Gender differences in responding to conflict in the workplace: Evidence from a large sample of working adults. Sex Roles 63 (7-8): 500-514.

44. Delphy C. 1993. Rethinking sex and gender. Womens Studies International Forum 16 (1): 1-9.

45. Durska M. 2009. Diversity Management: Key Concepts. Warsaw: University of Warsaw.

46. Ely R., Padavic I. 2007. A feminist analysis of organizational research on sex differences. Academy of Management Review 32 (4): 1121-1143.

47. Esteban-Salvador M. L. 2011. Variables influencing the gender composition of boards: The Spanish evidence. Journal of Women, Politics & Policy 32 (4): 305-332.

48. Farndale E., Scullion H., Sparrow P. 2010. The role of the corporate HR function in global talent management. Journal of World Business 45 (2): 161-168.

49. Farrell K., Hersch P. L. 2015. Additions to corporate boards: The effect of gender. Journal of Corporate Finance 11 (1-2): 85-106.

50. Feingold A. 1994. Gender differences in personality: A meta-analysis. Psychological Bulletin 116 (3): 429-456.

51. Festing M., Kornau A., Schafer L. 2015. Think talent-think male? A comparative case study analysis of gender inclusion in talent management practices in the German media industry. International Journal of Human Resource Management 26 (6): 707-732.

52. Ford M. R., Lowery C. R. 1986. Gender differences in moral reasoning: A comparison of the use of justice and care orientations. Journal of Personality and Social Psychology 50 (4): 777-783.

53. Frink D. D., Robinson R. K., Reithel B., Arthur M. M., Ammeter A. P. 2003. Gender demography and organizational performance: A two-study investigation with convergence. Group & Organization Management 28 (1): 127-147.

54. Gallardo-Gallardo E., Dries N., Gonzalez-Cruz T. 2013. What is the meaning of “talent” in the world of work? Human Resource Management Review 23 (4): 290-300.

55. Gardenswartz L., Rowe A. 2003. Diverse Teams at Work: Capitalizing on the Power of Diversity. Alexandria, VA: Society of Human Resource Management.

56. Gelens J., Hofmans J., Dries N., Pepermans R. 2014. Talent management and organizational justice: Employee reactions to high potential identification. Human Resource Management Journal 24 (2): 159-175.

57. General Motors Green. 2019. Working Mother Names GM One of the 2019 100 Best Companies. URL: https://www.generalmotors.green/product/public/us/en/GMGreen/home.detail.html/content/ Pages/news/us/en/gm_green/2019/1024-working-mothers.html (accessed: 10.11.2019).

58. Glaister A., Karacay G., Demibrag M, Tatoglu E. 2018. HRM and performance -- The role of talent management as a transmission mechanism in an emerging market context. Human Resource Management Journal 28 (1): 148-166.

59. Gneezy U., Niederle M., Rustichini A. 2003. Performance in competitive environments: Gender differences. Quarterly Journal of Economics 118 (3): 1049-1074.

60. Gorst I. 2015. The business of luxury: Russians look to tighten their belts after luxury buying spree. Financial Times June 8. URL: http://www.ft.com/intl/cms/s/0/23786572-f592-11e4-bc6d-00144fe- ab7de.html#axzz3tSOwgrOy (accessed: 01.12.2019).

61. Gould J., Kulik C., Sardeshmukh S. 2018. Trickle-down effect: The impact of female board members on executive gender diversity. Human Resource Management 57 (4): 931-945.

62. Grant Thorton. 2016. Women in business: Turning promise into practice. URL http://www.grant- thornton.global/globalassets/wib_turning_promise_into_practice.pdf (accessed: 25.11.2019).

63. Grosse N., Riener G., Dertwinkel-Kalt M. 2014. Explaining Gender Differences in Competitiveness: Testing a Theory on Gender-Task Stereotypes. URL: https://ssrn.com/abstract=2551206 (accessed: 25.11.2019).

64. Groysberg B., Connolly K. 2013. Great leaders who make the mix work. Harvard Business Review. URL: https://hbr.org/2013/09/great-leaders-who-make-the-mix-work (accessed: 25.11.2019).

65. Hambrick D. C., Cho T. S., Chen M. J. 1996. The influence of top management team heterogeneity on firms' competitive moves. Administrative Science Quarterly 41 (4): 659-684.

66. Harris P., Moran R., Moran S. 2014. Managing Cultural Differences: Global Leadership Strategies for the 21st Century. London: Routledge.

67. Hewlett S. A., Rashid R. 2010. The globe: The Battle for female talent in emerging markets. Harvard Business Review. URL: https://hbr.org/2010/05/the-globe-the-battle-for-female-talent-in-emerg- ing-markets (accessed: 15.11.2019).

68. Hofstede G. 1980. Motivation, leadership, and organization: Do American theories apply abroad? Organizational Dynamics 9 (1): 42-63.

69. Hofstede G., Garibaldi de Hilal A. V., Malvezzi S., Tanure B., Vinken H. 2010. Comparing regional cultures within a country: Lessons from Brazil. Journal of Cross-Cultural Psychology 41 (3): 336-352.

70. Holden N., Vaiman V. 2013. Talent management in Russia: Not so much war for talent as wariness of talent. Critical Perspectives on International Business 9 (1/2): 129-146.

71. Holmes M. 2007. What Is Gender? Sociological Approaches. London: Sage.

72. Holmgren B. 2013. Toward an understanding of gendered agency in contemporary Russia. Journal of Women in Culture and Society 38: 535-542.

73. Hultin M. 1998. Gender differences in workplace authority: Discrimination and the role of organizational leaders. Acta Sociologica 41 (2-3): 99-113.

74. Hunt C. M., Crozier S. E. 2011. Women in management in Russia. In: R. J. Burke, M. J. Davidson (eds.). Women in Management Worldwide: Progress and Prospects. Burlington, VT: Gower Publishing Limited; 143-164.

75. Hyland M. M., Marcellino P. A. 2002. Examining gender on corporate boards: A regional study. Corporate Governance 2 (4): 24-31.

76. Iles P., Chuai X., Preece D. 2010. Talent management and HRM in multinational companies in Beijing: Definitions, differences and drivers. Journal of World Business 45 (2): 179-189.

77. International Labour Organization (ILO). 2020. ILOSTAT Explorer. SDG indicator 5.5.2 -- Female share of employment in managerial positions. URL: https://www.ilo.org/shinyapps/bulkexplorer 20/?lang=en&segment=indicator&id=SDG_0552_OCU_RT_A (accessed: 15.01.2020).

78. Jackson S. E., Joshi A., Erhardt N. L. 2003. Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications. Journal of Management 29 (6): 801-830.

79. Kaur R. 2013. Empirical study of talent management program and its impact on the employee's retainment and performance in Indian supermarket Big Bazaar. Human Resource Management Research 3 (3): 61-70.

80. Knapp D. E., DuBois C. L. Z., Hogue M., Astakhova M. N., Faley R. H. 2017. Russian workers' experiences with and perceptions of sexual harassment severity. International Journal of Human Resource Management 30 (13): 2049-2076.

81. Larson E. 2017. New research: Diversity + Inclusion = Better decision making at work. Forbes. URL: https://www.forbes.com/sites/eriklarson/2017/09/21/new-research-diversity-inclusion-better- decision-making-at-work/#6bb0b4464cbf (accessed: 01.12.2019).

82. Latukha M., Veselova A. 2019. Talent management, absorptive capacity, and firm performance: Does it work in China and Russia? Human Resource Management 58 (5): 503-519.

83. Li Y., Perera S., Kulik C., Metz I. 2019. Inclusion climate: A multilevel investigation of its antecedents and consequences. Human Resource Management 58 (4): 353-369.

84. Linehan M., Scullion H. 2008. The development of female global managers: The role of mentoring and networking. Women, globalization and global management. Journal of Business Ethics 83 (1): 29-40.

85. Maier M. 1999. On the gendered substructure of organization: Dimensions and dilemmas of corporate masculinity. In: G. N. Powell (ed.). Handbook of Gender & Work. Thousand Oaks, CA: Sage; 69-93.

86. Masadeh R., Yassin H., Shatnawi Y., Obeidat B. 2018. Reviewing the literature of the effect of talent management on organizational effectiveness. Journal of Social Sciences 7 (2): 139-156.

87. Mateos de Cabo R., Gimeno R., Nieto M. J. 2012. Gender diversity on European banks' boards of directors. Journal of Business Ethics 109 (2): 145-162.

88. McDonnell A., Collings D. G., Burgess J. 2012. Guest editors' note: Talent management in the Asia Pacific. Asia Pacific Journal of Human Resources 50 (4): 391-398.

89. Michaels E., Handfield-Jones H., Axelrod B. 2001. The War for Talent. Brighton. MA: Harvard Business Press.

90. Morris S., Snell S., Bjorkman I. 2016. An architectural framework for global talent management. Journal of International Business Studies 47 (6): 723-747.

91. Muratbekova-Touron M., Kabalina V., Festing M. 2018. The phenomenon of young talent management in Russia -- A context-embedded analysis. Human Resource Management 57 (2): 437-455.

92. Ng E. S., Burke R. J. 2005. Person-organization fit and the war for talent: Does diversity management make a difference? International Journal of Human Resource Management 16 (7): 1195-1210.

93. OECD. 2020. Gender wage gap (indicator). URL: https://data.oecd.org/earnwage/gender-wage-gap. htm (accessed: 12.01.2020).

94. O'Neil D., Hopkins M., Bilimoria D. 2008. Women's careers at the start of the 21st century: Patterns and paradoxes. Journal of Business Ethics 80 (4): 727-743.

95. O'Neill O. A., O'Reilly C. A. 2010. Careers as tournaments: The impact of sex and gendered organizational culture preferences on MBAs' income attainment. Journal of Organizational Behavior 31 (6): 856-876.

96. Ozbilgin M., Tatli A., Jonsen K. 2015. Global Diversity Management. An Evidence Based Approach. 2nd ed. New York, NY: Palgrave Macmillan.

97. Philip Morris International. 2019. Annual report 2018. URL: http://www.annualreports.com/Hosted- Data/AnnualReports/PDF/NYSE_PM_2018.pdf (accessed: 01.12.2019).

98. Powell G. N. 2011. Women and Men in Management. Los Angeles, CA: Sage.

99. Preece D., Iles P., Chuai X. 2011. Talent management and management fashion in Chinese enterprises: Exploring case studies in Beijing. International Journal of Human Resource Management 22 (16): 3413-3428.

100. PwC. 2019. Annual report 2018-2019. URL: https://www.pwc.ch/en/publications/2019/annual-re- port-2018-19.pdf (accessed: 01.12.2019).

101. Ritter-Hayashi D., Vermeulen P., Knoben J. 2016. Gender Diversity and Innovation: The Role of Women's Economic Opportunity in Developing Countries. Institute of Management Research. URL: https://www.ru.nl/publish/pages/760158/strat14-03.pdf (accessed: 15.11.2019).

102. Roh H., Kim E. 2015. The business case for gender diversity: Examining the role of human resource management investments. Human Resource Management 55 (3): 519-534.

103. Rubery J. 1995. Performance related pay and the prospects of gender pay equality. Journal of Management Studies 32 (5): 209-236.

104. Saeed A., Belghitar Y., Yousaf A. 2016. Firm -- level determinants of gender diversity in the boardroom: Evidence from some emerging markets. International Business Review 25 (5): 1076-1088.

105. Sankovich L. 2014. Global talent management and the American female executive. In: A. Al Ariss (ed.). Global Talent Management: Challenges, Strategies, and Opportunities. Springer; 267-278.

106. Schuler R. S., Jackson S. E., Tarique I. 2011. Global talent management and global talent challenges: Strategic opportunities for IHRM. Journal of World Business 46 (4): 506-516.

107. Schweyer A. 2004. Talent Management Systems: Best Practices in Technology Solutions for Recruitment, Retention and Workforce Planning. Hoboken, NJ: Wiley.

108. Scullion H., Collings D. G. 2011. Global Talent Management. New York: Routledge.

109. Scullion H., Collings D. G., Caligiuri P. 2010. Global talent management. Journal of World Business 45 (2): 105-108.

110. Shin S., Kim T., Lee J., Bian L. 2012. Cognitive team diversity and individual team member creativity: A cross-level interaction. Academy of Management Journal 55 (1): 197-212.

111. Singal M. 2014. The business case for diversity management in the hospitality industry. International Journal of Hospitality Management 40: 10-19.

112. Singh V., Vinnicombe S., Turnbull K. 2011. Constructing a professional identity: How young female managers use role models. Women in Management Review 21 (1): 67-81.

113. Skroupa C. P. 2016. We talk about gender diversity, but what we really mean is this. Forbes. URL: https://www.forbes.com/sites/christopherskroupa/2016/12/02/we-talk-about-gender-diversity- but-what-we-really-mean-is/#348ad69b63a6 (accessed: 20.11.2019).

114. Smith R. 2015. Money, benefits, and power: A test of the glass ceiling and glass escalator hypotheses. The Annals of the American Academy of Political and Social Science 639 (1): 149-172.

115. Snyder K. A., Green A. I. 2008. Revisiting the glass escalator: The case of gender segregation in a female dominated occupation. Social Problems 55 (2): 271-299.

116. Sperling V. 1999. Organizing Women in Contemporary Russia: Engendering Transition. Cambridge: Cambridge University Press.

117. Stahl G. K., Bjorkman I., Farndale E., Morris S. S., Paauwe J., Stiles P., Trevor J., Wright P. M. 2007. Global Talent Management: How Leading Multinational Build and Sustain Their Talent Pipeline. URL: http:// www.insead.edu/facultyresearch/research/details_papers.cfm?id^17506 (accessed: 01.12.2019).

118. Sundstrom L. M. 2002. Women's NGOs in Russia: Struggling from the margins. Demokratizatsiya 10: 207-229.

119. Taket A. 1998. Diversity management: Triple loop learning. Journal of the Operational Research Society 49 (3): 293-297.

120. Tarique I., Schuler R. S. 2010. Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research. Journal of World Business 45 (2): 122-133.

121. Tatli A., Vassilopoulou J., Al Ariss A., Ozbilgin M. 2012. The role of regulatory and temporal context in the construction of diversity discourses: The case of the UK, France and Germany. European Journal of Industrial Relations 18 (4): 293-308.

122. Tatli A., Vassilopoulou J., Ozbilgin M. 2013. An unrequited affinity between talent shortages and untapped female potential: The relevance of gender quotas for talent management in high growth potential economies of the Asia Pacific region. International Business Review 22 (3): 539-553.

123. Terjesen S., Aguilera R. V., Lorenz R. 2015. Legislating a woman's seat on the board: Institutional factors driving gender quotas for boards of directors. Journal of Business Ethics 128 (2): 233-251.

124. Thunnissen M., Boselie P., Fruytier B. 2013. Talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach. Human Resource Management Review 23 (4): 326-336.

125. Thunnissen M., Buttiens D. 2017. Talent management in public sector organizations: A study on the impact of contextual factors on the TM approach in Flemish and Dutch public sector organizations. Public Personnel Management 46 (4): 391-418.

126. Toyota. 2019. Annual report 2018. URL: https://global.toyota/en/ir/library/annual/ (accessed: 20.11.2019).

127. Tsetsura K. 2011. Constructing public relations as a women's profession in Russia. Revista internac- ional de relaciones publicas 8 (4): 85-110.

128. Unger R. K. 1979. Toward a redefinition of sex and gender. American Psychologist 34 (11): 1085-1094.

129. Vaiman V., Scullion H., Collings D. 2012. Talent management decision making. Management Decisions 50 (5): 925-941.

130. Vaiman V., Vance C. 2008. Smart Talent Management: Building Knowledge Assets for Competitive Advantage. Northampton, MA: Edward Elgar Publishing.

131. Volkswagen. 2019. Annual report 2018. URL: https://annualreport2018.volkswagenag.com/servicep- ages/downloads/files/entire_vw_ar18.pdf (accessed: 20.11.2019).

132. Wajcman J. 1998. Managing Like a Man. University Park, PA: Penn State University Press.

133. Williams-Lee A. 2008. Accelerated leadership development: Tops the talent management. menu at McDonald's. Global Business and International Excellence 27 (4): 15-31.

134. Woldu H., Budhwar P. S. 2011. Cultural value orientations of the former communist countries: A gender-based analysis. International Journal of Human Resource Management 22 (7): 1365-1386.

135. Wong Y. H. 2008. Emerging Patterns of HRM: The Influence of Social Ties and `Guanxi' on Recruitment and Selection in China. URL: http://eprints.nottingham.ac.uk/22206/1/08MAlixyhw3.pdf (accessed: 20.11.2019).

136. World Economic Forum. 2020. Global Gender Gap Report 2020. Cologny/Geneva: World Economic Forum. URL: https://www.weforum.org/reports/gender-gap-2020-report-100-years-pay-equali- ty (accessed: 20.11.2019).

137. Zavyalova E., Kosheleva S. 2010. Gender stereotyping and its impact on human capital development in contemporary Russia. Human Resource Development International 13 (3): 341-349.



Russian Language References Translated into English

1. Ilyinykh S. A. 2012. Female top management in terms of sociology of management. Vestnik NGUEU 2 (4): 113-123. (In Russian)

2. Kalabikhina I. E. 2011. Why it is important to develop gender equality institutions in Russia. Nauchnye issledovaniya ekonomicheskogo fakul'teta 3 (1): 146-163. (In Russian)

3. Kolesnikova A. A., Shirinkina N. A. 2014. The image of a modern female leader. Istoricheskaia i sotsial'no-obrazovatel'naia mysl' 6 (28): 242-245. (In Russian)

4. Reznik S. D., Makarova S. N. 2009. Gender Management: Women in Management. Moscow: Finansy i statistika. (In Russian)

5. Resnik S. D., Makarova S. N., Sazykina O. A. 2017. Gender Asymmetry in the Management Environment of Russian Universities. Integraciya obrazovaniya 21 (1): 96-111. (In Russian)

6. Romanova N. P. 2012. Gender peculiarities of performing leader roles and functions of personal management. Vestnik Zabaikal'skogo gosudarstvennogo universiteta 6 (85): 64-69. (In Russian)

7. Rosstat. 2019. Population and Migration of the Russian Federation in 2018. URL: https://www.gks.ru/ bgd/regl/b19_107/Main.htm (accessed: 10.11.2019). (In Russian)

8. Tarasova L. V. 2014. The image of a woman-manager in the minds of representatives of the professional community. Teoriya i praktika obshchestvennogo razvitiya 12: 47-50. (In Russian)

Размещено на Allbest.ru

...