Обеспечение клиентоориентированного управления на транспорте

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Обеспечение клиентоориентированного управления на транспорте

Калашникова И. В. - д-р экон. наук, проф. кафедры «Экономика и менеджмент», (ТОГУ); Соцкова С. И. - канд. экон. наук, доц. каф. учета, анализа и экономической безопасности, (Самарский государственный экономический университет); Губарев И. А. - магистрант кафедры «Экономика и менеджмент», (ТОГУ)

В статье рассмотрены управленческие аспекты обеспечения клиентоориентированности железнодорожного транспорта. Реализация данной концепции управления предполагает эффективное функционирование подсистем технологического аудита производственных процессов, контроля и мониторинга качества, каталогизации и стандартизации услуг. Глобализация и цифровизация экономики, повышение требований заказчиков и пассажиров требуют новых подходов, используемых в клиентоориентированном управлении. Таковыми являются модель корпоративных компетенций «5К+Л», технологии краудсорсинга и одного окна, реализуемые в работе с грузоотправителями и рекрутинговыми центрами.

Ключевые слова: клиентоориентированность, управление, железнодорожный транспорт, контроль качества, краудсорсинг, технологический аудит, каталог услуг, технология «одно окно».

Abstract: The management aspects of ensuring the customer focus at railway transport is reviewed. The implementation of this management concept presupposes the effective functioning of subsystems for technological audit of production processes, quality control and monitoring, cataloging and standardization of services. The globalization and digitalization of the economy, the increasing requirements of customers and passengers require new approaches to customer-oriented management. These are the 5K + L corporate competence model, crowdsourcing and one-stop-shop technologies implemented in work with shippers and recruiting centers.

Key words: customer focus, management, railway transport, quality control, crowdsourcing, technological audit, service catalog, single window technology.

В условиях, когда среди перевозчиков обостряется межвидовая конкуренция, высока стоимость поддержания и обслуживания транспортной инфраструктуры для организаций железнодорожного транспорта особенно актуальным становится решение вопросов подстройки под нужды, потребности и запросы участников рынка транспортных услуг, исходя из миссии, стратегических целей «РЖД», намерения холдинга развивать внешнеэкономическую деятельность. Успех, конкурентоспособность организаций железнодорожной отрасли связаны с клиентоориентированностью, способностью генерировать дополнительную прибыль за счет повышения привлекательности для клиентов, удержания «старых» и привлечения «новых» [1]. Сегодня это конкурентное преимущество, обеспечивающее устойчивость и рентабельность деятельности компании, современный тренд развития холдинга на долгую перспективу.

Вопросы клиентоориентированности как ключевой ценности ОАО «РЖД» первоначально стали прорабатываться в сегменте пассажирских перевозок. Уже в 2010 г. клиентоориентированность была закреплена в качестве одной из составляющих Модели корпоративных компетенций РЖД «5К+Л», предназначавшейся, главным образом, для отбора и расстановки кадров (рис. 1).

Рис. 1. Корпоративные компетенции, предъявляемые к сотрудникам всех должностей ОАО «РЖД»

корпоративный клиент конкурентный

В данном контексте под компетенцией понимается совокупность знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств, позволяющих сотруднику компании успешно осуществлять свою трудовую деятельность в рамках поставленных задач.

Модель «5К+Л» появилась благодаря бенчмаркингу моделей корпоративных компетенций таких компаний, как Экопси, Сбербанк, Росатом и опирается на ценности холдинга («мастерство, высокий профессионализм»; «целостность»; «обновление, креативность, использование новых возможностей»), без которых невозможны благополучие и процветание любой современной компании.

Для работников холдинга все корпоративные компетенции важны, но в зависимости от должностного функционала конкретного работника одни компетенции могут быть более востребованными. Например, для занятых непосредственным обслуживанием клиентов клиентоориентированность является наиболее значимой компетенцией. Однако о клиентоориентированности следует помнить и другим сотрудникам, в задачу которых входит создание комплекса условий для обеспечения качества предоставляемых услуг пассажирам, грузовладельцам, партнерам, а также внутренним клиентам.

В 2016 г. в ОАО "РЖД" была утверждена Политика клиентоориентированности в области грузовых перевозок, заточенная на качество производственных процессов и услуг, достигаемое через скоординированную деятельность персонала всех структурных подразделений холдинга. Для российской сети железных дорог и экономики в целом это принципиальный поворотный момент, своего рода точка бифуркации. Исторически сложилось так, что в нашей стране на рынке грузовых перевозок железные дороги несут основную нагрузку. Согласно данным Росстата, в 2018 г. на железнодорожный транспорт приходилось более 87,4 % грузооборота (без учета трубопроводных перевозок). По протяженности железных дорог Россия занимает 3-е место в мире (после США и Китая), способствуя развитию транспортно-логистического комплекса [2].

С практической точки зрения клиентоориентированность на транспорте означает «максимальное выполнение требований к качеству и номенклатуре услуг субъектов-потребителей услуг транспорта, находящихся по разные стороны транспортной цепочки» [3]. Удовлетворенность субъектов - потребителей благодаря персонализации услуг, оптимальное соотношение «тариф - качество», долгосрочные деловые коммуникации с партнерами обеспечивают привлечение «новых», лояльность и удержание «старых» заказчиков и пассажиров к компании, увеличение продолжительности жизненного цикла взаимодействия с клиентами. Для компании, осуществляющей более 30 видов бизнесов, от пассажирских и грузовых перевозок до услуг проектирования, строительства, и даже здравоохранения, разворот всех бизнес-процессов в сторону клиента - уникальная задача, пронизывающая все процессы, от планирования и ресурсного обеспечения до непосредственного осуществления перевозки [4].

Обеспечение клиентоориентированности ставит перед менеджментом задачи, сложность решения которых обусловлена наличием объективно существующих разнонаправленных интересов железнодорожной компании и субъектов-потребителей. Например, холдинг заинтересован в прогнозировании и долгосрочном планировании, хотя планирование для перевозчика осложнено многими независящими от него факторами: резкие изменения конъюнктуры; сложность процессов сертификации; дебиторская задолженность контрагентов; трудности таможенного сопровождения; ограничения, связанные с автоматизированной системой «Электронная транспортная накладная», системой учета и определения дислокации парка контейнеров, а также другие инфраструктурные ограничения. Отправителей грузов вполне устраивает краткосрочный формат планирования. Грузоотправитель ожидает от холдинга гибкости при рассмотрении и согласовании заявок на перевозку. Перевозчик же обязан соблюдать технологию графика движения и весовые нормы на участках, а клиент руководствуется иными критериями, связанными с условиями контракта и особенностями предъявляемых к перевозке грузов - скорость, точность и ритмичность поставок [3]. Именно клиентоориентированное управление обеспечивает возможность превентивных мер перерастания обозначенных выше противоречий в конфликтную ситуацию на основе их устранения, в том числе за счет создания соответствующей технологической возможности.

Организационный аспект клиентоориентированного управления на железнодорожном транспорте предполагает налаживание деятельности как минимум трех подсистем: технологический аудит, контроль и мониторинг качества, каталогизация и стандартизация услуг (рис. 2).

Рис. 2. Основные подсистемы клиентоориентированного управления

«Технологический аудит производственных процессов». Данная подсистема призвана оптимизировать технологии, имеющие непосредственное отношение к удовлетворению требований внутренних клиентов, тем самым обеспечивая «внутреннюю» клиентоориентированность. Клиент в концепции клиентоориентированности - это не только конечные потребители. «Если клиент компании поставлен во главу угла ее жизнедеятельности, то изменяется вся ее система координат. И чтобы система заработала, принятый стандарт должен распространяться на всех сотрудников без исключения» [4]. Эффективное взаимодействие между персоналом всех структурных подразделений компании достигается благодаря внутреннему обороту услуг и организации сквозных процессов от момента планирования до окончания предоставления услуги [5]. В свою очередь, сквозные технологические процессы предполагают, что деловые коммуникации между подразделениями компании на горизонтальном уровне должны быть тесными, отлаженными, лишенными избыточного формализма. На практике именно проблемы внутренних коммуникаций в РЖД провоцируют потенциального клиента обратиться за услугами к компаниям-конкурентам.

Задачей подсистемы «Контроль и мониторинг качества услуг» является наиболее полное удовлетворение потребностей внутренних клиентов и обеспечение внешней клиентоориентированности. Для этого необходим стандарт качества услуги, детализирующий процесс предоставления услуги и содержащий требования, не допускающие неоднозначного толкования [6]. По этой причине разрабатываемые стандарты требуют согласования с имеющими к ним отношение структурными подразделениями. Разработку стандарта услуги могут осуществлять структурные подразделения разного уровня, ответственные за соответствующие виды услуг. Возможно так же создание временной рабочей группы с привлечением ведущих специалистов.

Есть принципиальная разница между технологическим аудитом и контролем качества услуг: аудит контролирует качество процесса, а контроль качества услуг - качество полученного результата. С развитием и внедрением каталогизации и стандартизации услуг появится возможность объединить функции технологического аудита и контроля качества услуг в рамках единой подсистемы контроля качества производства (рис.2).

Каталог услуг включает в себя данные о внешних и внутренних услугах, предоставляемых компанией, и поддерживает канал связи с покупателями. У клиентов возникает возможность выбрать необходимую для них услугу и заявить свое намерение на ее получение. Благодаря каталогу клиент имеет возможность связаться с коммерческой и технологической структурами для решения различных вопросов взаимодействия. Каталогизация услуг, отражающая назначение, миссию и направления деятельности компании, обеспечивает подстройку «РЖД» к потребностям и запросам клиентов, а информация из каталога обязательно публикуется на сайте компании, а также в рекламных изданиях. Использование каталога при оценивании клиентоориентированно- сти компании может поспособствовать расширению компетенций компании. Пользователями каталога являются клиенты, партнеры холдинга «РЖД», его структурные подразделения, а контроль знания основных положений и требований каталога осуществляется при аттестации персонала и внутренних аудитах [7].

Подсистемы технологического аудита, контроля и мониторинга качества услуг обеспечивают обратную связь с потребителями. Причинами отказа, недовольства клиентов могут быть: отсутствие или невозможность подобрать комплекс услуг; ограниченный характер сервиса (отсутствие необходимых дополнительных опций); навязывание услуг и др. При этом контроль и мониторинг качества целесообразно осуществлять на основе выделения зон ответственности, а также внутренней и внешней оценки качества грузоотправителями, грузовладельцами, грузополучателями [8] .

Эффективность контроля и мониторинга качества услуг можно повысить, используя такую технологию массового сотрудничества, как краудсорсинг, перенося функцию контроля и мониторинга, ранее закрепленную за персоналом компании, на пассажиров, грузоотправителей, грузовладельцев, грузополучателей в формате открытого запроса. Пользователи официального софта заполняют анкету, отвечая на вопросы, касающиеся качества услуг и улучшения сервиса [9]. В контексте повышения уровня сервисного обслуживания можно говорить о распространении феномена просьюмеризма, когда потребители участвуют в процессах усовершенствования или разработки инновационного продукта, услуги.

Изучение и заимствование опыта применения краудсорсинга Сбербанком, Росатомом и Альфа-банком позволили ОАО «РЖД» активно использовать лучшие идеи клиентов-потребителей в направлении повышения качества сервисного обслуживания. С 2014 по 2018 гг. в российских краудсорсинговых проектах приняли участие более 20 тыс. человек [10]. В 2018 г. на сети железных дорог начала работу краудсорсинговая платформа «Про Движение». Ее неоспоримое достоинство - доступность глобальной сети Интернет. На портале могут подать свои предложения не только персонал оргструктур, входящих в состав холдинга, но и представители компаний-участников рынка транспортных услуг, а также население. Краудсорсинг ни в коем случае не конкурирует с действующими в «РЖД» способами поддержки изобретательской и рационализаторской активности. Привлекательность же платформы в том, что здесь представляются идеи, без оформления в виде рацпредложения. Подавать можно не обязательно тщательно проработанные проекты, а именно идеи[11]. В настоящее время на краудсорсинговой платформе холдинга зарегистрированы свыше 8,6 тыс. человек. Их идеи обсуждают более 200 экспертов [там же]. Участники вносят идеи не только по управлению перевозками, совершенствованию пассажирских перевозок, но и по безопасности движения, внедрению цифровых технологий. После представления на платформе предложение проходит проверку на соответствие деятельности, целям и задачам ОАО «РЖД», нормам действующего законодательства. Далее осуществляется экспертиза на предмет реализуемости, возможных технологических, экономических, социальных эффектов и рисков. Достижение при этом повышения качества услуг, сокращение времени на оказание услуги при обязательном выполнении социальных и государственных обязательств непременно будут способствовать росту социально-экономической эффективности работы железнодорожного транспорта.

Для подсистемы «Технологический аудит производственных процессов» технологии краудсорсинга тоже представляют интерес, в том числе с позиции кадрового менеджмента, поскольку позволяют оценивать участников и повысить эффективность отбора кандидатов при трудоустройстве в организации холдинга. Но самое главное, механизм краудсорсинга позволяет решать вопросы координации интеллектуальных ресурсов больших групп людей для выполнения задач ориентированности на клиента, требующих креативного потенциала «умной толпы».

Строго говоря, цель технологического аудита в концепции клиентоориентированного управления - комплексное исследование производственного, организационно-управленческого и научно-технологического потенциалов, направленное на снижение издержек и повышение конкурентоспособности компании. Подсистема аудита предполагает взаимодействие с экспертами, увеличение внутренних ресурсов и адаптацию технологических процессов к динамично меняющимся условиям внешней среды, в том числе, связанных с потребностями пассажиров и других клиентов [12].

Общими требованиями к представителям технологического аудита, контроля качества, каталогизации и стандартизации являются целостность; честность; профессиональная компетентность; независимость; конфиденциальность. В своей деятельности они должны придерживаться принципов предупредительности, регулярности, открытости, независимости, единообразия, системности и документированное™. Но поскольку все процессы в подсистемах, обеспечивающих клиентоориентированное управление, направлены на анализ вероятности событий, которые могут негативно повлиять на результаты производственной деятельности, то уместно упомянуть об актуальности принципа превентивности, что возможно только при соблюдении непрерывности при организации деятельности в подсистемах «Технологический аудит производственных процессов» и «Контроль и мониторинг качества услуг».

Внедрение системы технологического аудита в компании предполагает достижение следующих целей:

- готовность повышать технологический уровень компании во имя обеспечения качества предоставляемых услуг и поддерживать этот уровень на должном уровне;

- регулярное информирование руководителей холдинга об уровне технологического развития и качестве предоставления услуг;

- реализация корпоративной политики в области подготовки и проведения технологического аудита и контроля качества услуг;

- обеспечение равных возможностей специализированным компаниям участвовать в технологическом аудите и контроле качества предоставляемых услуг [13].

Оргструктуры и механизмы технологического аудита призваны усиливать клиентоориентированность «РЖД» благодаря совершенствованию технологических процессов, номенклатуры, стандартов качества услуг для привлечения и удержания клиентов [14]. И каталогизация, и стандартизация качества услуг, создание на их основе операционно-технологических инструкций, предназначенных для менеджеров, позволят улучшить взаимодействия с клиентами, внешними и внутренними.

Если речь идет о грузовых перевозках, то интересам клиентов в полной мере отвечает комплексное обслуживание по технологии одного окна. В противном случае многим и грузоотправителям, и грузополучателям приходится взаимодействовать с несколькими контрагентами, что влечет дополнительным транзакционные издержки, затраты времени, которых заказчик мог бы избежать или минимизировать. Существует еще один важный аспект: взаимодействие клиента обеспечивает понимание, кто именно несёт ответственность за его груз.

Технологию одного окна в работе с клиентами реализуют территориальные центры фирменного транспортного обслуживания. Именно они обеспечивают полный цикл взаимодействия при организации грузовых перевозок железнодорожным транспортом, выступая от имени клиента единым заказчиком перед всеми причастными подразделениями ОАО «РЖД» (АО «РЖД Логистика», ПАО «Транс-Контейнер», АО «Федеральная грузовая компания», Дирекция по управлению терминально-складским комплексом и др.). Транспортировка груза по технологии «одно окно» подразумевает оказание услуг многих структурных подразделений ОАО "РЖД" и использование, прежде всего, имущественного комплекса холдинга: грузовые дворы, склады, площадки, подвижной состав, оборудование и технологии. В этом случае клиенту нет необходимости обращаться за предоставлением различных услуг по профилю деятельности соответствующей бизнес-единицы холдинга.

Особенный интерес технология «одно окно» представляет для клиентов - грузовладельцев, у которых отсутствуют подъездные пути (собственная железнодорожная инфраструктура), а также для организаций малого и среднего бизнеса. При перевозке грузов им не придется заключать договоры с собственниками подвижного состава, обращаться за «дополнительными» услугами в логистические компании и решать вопросы погрузки-разгрузки, перевалки, перегрузки, терминально-складской обработки груза. Все бизнес-единицы железной дороги взаимосвязаны. Не конкурируя между собой, они нацелены на общий результат.

Ключевые принципы сервиса «одно окно» - скорость, удобство, прозрачность за счет: а) нормирования составляющих процесса перевозки; б) оптимизации схемы транспортировки груза с использованием нескольких видов транспорта; в) заключения единого договора, в который включены условия бизнес-единиц холдинга "РЖД", участвующих в перевозке; г) фиксированного прейскуранта и возможности выбора тарифного плана [15].

Внедрение технологии одного окна в сфере кадрового менеджмента, на сети дорог осуществляют рекрутинговые центры. И это неслучайно, когда растет сложность в найме и удержании персонала. Организационная культура ориентации на клиента требует расширения поиска компетентных профессионалов, в том числе владеющих нежелезнодорожной специализацией. Сегодня рекрутинговые центры созданы на Северной, Приволжской и Свердловской железных дорогах. Применяя искусственный интеллект, они привлекают и отбирают ценных для компании сотрудников. Очевидны достоинства деятельности рекрутинговых центров: единство технологии работы по всей сети дорог; единая база соискателей, позволяющая закрывать вакансии в разных структурных подразделениях; одномоментный запуск цифровых технологий по автоматизации рекруитмента; понимание тенденций на рынке труда в разных регионах; возможности оценивать эффективность инструментов привлечения сотрудников, корректировать маркетинговую стратегию и повышать привлекательность HR-бренда; централизованный подход к адаптации новых сотрудников.

Деятельность рекрутинговых центров на сети уже сейчас позволила сократить время закрытия вакансии (в среднем на 20 %), а удовлетворенность руководителей структурных подразделений подбором персонала составила 4,7 баллов (по пятибалльной шкале) [16].

В 2019 г. модель «5К+Л» была задействована при разработке Положения о модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД». Положение разработано с целью актуализации целостного и единого подхода к критериям оценки персонала, формированию требований «РЖД» к уровню знаний и навыков для сотрудников разного уровня, выстраивания системы обучения и развития персонала, повышения эффективности принятия управленческих решений при подборе и расстановке кадров.

Обновленная модель корпоративных компетенций, дальнейшее продвижение технологий краудсорсинга и комплексного обслуживания позволят поднять на новый уровень клиентоориентированность деятельности холдинга.

Литература

корпоративный клиент конкурентный

1. Распоряжение ОАО "РЖД" от 26.07.2016 N 1489р "Об утверждении Политики клиентоориентированности холдинга "РЖД" в области грузовых перевозок [Электронный ресурс]. - URL: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi7req=doc&base=EXP&n=674346#0731841860389449 (дата обращения: 10.03.21).

2. Обзор российского транспортного сектора в 2018 году. KPMG // URL: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/ru/pdf/2019/05/ru-ru-transport-survey-052019.pdf.

3. Бройтман Г. Я. Клиентоориентированность на железнодорожном транспорте - аспекты и проблемы / Г.Я. Бройтман // Транспортные системы: тенденции развития: сб. трудов международной научно-практической конференции / под ред. Б.А. Левина. - М.: Изд-во Российский университет транспорта, 2016. - С. 139-142.

4. Сурков Л. П. Формирование корпоративной системы управления клиентоориентированности холдинга «РЖД» // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование. - 2016. - № 3 (51). - С. 189-193.

5. Морозов В. Инструментарий реформирования монополии //. - 2015. - № 3. - С. 6-9.

6. Зубарев А. Е. К вопросу о цифровых трансформациях в системе управления горнодобывающей промышленностью и нацпроекте «Цифровая экономика» / А. Е. Зубарев, И. В. Жукова // Бизнес. Образования. Право. - 2019. - №3(48). - С.45-52.

7. Цыганов В. В. Адаптивное управление транспортной компанией на основе клиентоориентированности / В.В. Цыганов // ИТНОУ: Информационные технологии в науке, образовании и управлении. - 2017. - №3(3). - С.3-10.

8. Сигитова М. А. Адаптивная методика оценки качества транспортного обслуживания / М.А. Сигитова, А.С. Скрипаль // Вестник Тихоокеанского государственного университета. - 2021. - № 1(60). - С. 175-184.

9. Немировская Е. П. Технология краудсорсинга как фактор инновационного развития: теоретический анализ / Е. П. Немировская // Baikal Research Journal. - 2016. - Т. 7. - № 5 - DOI: 10.17150/2411-6262.2016.7(5).10.

10. Калашникова И. В. Трудовые отношения в эпоху гигономики / И. В. Калашникова, К. В. Филиппова // Вестник Тихоокеанского государственного университета. - 2020. - № 3(58). - С.33-42.

11. Краудсорсинговая платформа - банк новых идей [Электронный ресурс]. - URL: https://www.gudok.ru/zdr/179/?ID=1435341&archive=47864 (дата обращения: 28.03.2121).

12. Цыганов В. В. Терминально-логистический центр как структура управления транспортной сети/ В.В. Цыганов, С.А. Савушкин // Транспорт: наука, техника, управление. - 2017. - №1. - С. 13-18.

13. Белый О. В. Принципы оценки инвестиционных проектов поддержания и развития железнодорожной инфраструктуры/ О.В. Белый, И.Г. Малыгин, В.В. Цыганов и др. // Транспорт России. - 2014. - №5. - С. 19-23.

14. Цыганов В. В. Технологический и ценовой аудит проекта терминально-логистического центра транспорта/ В.В. Цыганов, С.А. Савушкин, В.Г. Горбунов и др. // Информационные технологии в науке, образовании и управлении. - 2016. - №5. - С. 47-56.

15. Принцип одного окна: скорость, удобство, прозрачность [Электронный ресурс]. - URL: https://www.npktrans.ru/Doc.aspx?docId=27677 &CatalogId=653 (дата обращения: 21.03.21).

16. Рекрутинг в РЖД: новое время [Электронный ресурс]. - URL: https://universitetrzd.ru/wp-content/uploads/2015/12/Rekrutmg-v-RZHD_Novoe-vremya.pdf (дата доступа: 01.04.2121).

Размещено на Allbest.ru