Анализ особенностей управления человеческими ресурсами в малом бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса

1.1 Понятие и сущность малого бизнеса

1.2 Особенности управления человеческими ресурсами на малом предприятии

1.3 Характеристики управления человеческими ресурсами на малом предприятии

2. Аналитическая основа организационной структуры малого предприятия

2.1 Организационная структура малого предприятия

2.2 Подбор персонала на малом предприятии

2.3 Обучение и адаптация на малом предприятии

2.4 Оплата труда персонала на малом предприятии

2.5 Методы управления персоналом на малом предприятии

2.6 Взаимоотношения руководителя предприятия с персоналом

3. Анализ и оценка системы управления персоналом в ООО ТД «Алтын»

3.1. Характеристика ООО Торговый дом «Алтын»

3.2 Анализ существующей структуры управления

3.3 Анализ действующей кадровой службы

4. Совершенствование методов управления персоналом в ООО ТД «Алтын»

4.1 Разработка плана работы с персоналом предприятия

4.2 Предложения по совершенствованию управления персоналом

Заключение

Список использованных источников

Приложение1

Приложение 2



Введение

управление персонал руководитель

Выбранная тема курсовой работы является актуальной в настоящее время, так как количество компаний, относящихся к малому бизнесу, в России постоянно растет и для них, как и для любого современного предприятия управление персоналом является одной из наиважнейших ступеней к поддержанию и процветанию их деятельности. Во-первых, данное направление деятельности снижает затраты на поиск новых сотрудников, их адаптацию и обучение в организации, что для организаций малого бизнеса имеет одно из первостепенных значений. Во-вторых, увеличивает эффективность работы персонала организации за счет грамотного направления и обустройства работы. В-третьих, данная тема помогает сформировать недостатки в работе менеджера по персоналу, функции которого на малом предприятии, как правило, выполняет основной руководитель, найти пути превращения их в достоинства, сплотить коллектив для более эффективной работы и т.д. Сегодня малые предприятия - это важный элемент рыночной экономики, без которого государство не может гармонично развиваться. Малый бизнес во многом определяет темпы экономического роста, качество и структуру ВВП, поскольку составляет большую его часть.

Малый бизнес придает рыночной экономике необходимую гибкость. Существенный вклад он вносит в формирование конкурентной среды, что для экономики России имеет первостепенное значение. Именно в среде малого предпринимательства создаются условия максимально приближенные к условиям совершенной конкуренции.

Цель курсовой работы - изучение технологии управления персоналом, разработка технологии управления персоналом на примере организации малого бизнеса - Общества с ограниченной ответственностью Торгового дома «Алтын».

При выполнении курсовой работы мы рассмотрим несколько основных задач. Первая - исследовать особенности функционирования малого предприятия, его коллектива, рассмотрев как общие аспекты, так и организационную структуру конкретного предприятия малого бизнеса. Вторая задача - выявить проблемы в кадровой политике фирмы, проводя детальный анализ существующей структуры. И, наконец, попытаться решить эти проблемы и разработать пути усовершенствования работы с персоналом в конкретной организации.



1. Теоретические основы управления персоналом в организации малого бизнеса

1.1 Понятие и сущность малого бизнеса

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, образовавшийся в результате создания предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Малый бизнес - бизнес, опирающийся на предпринимательскую деятельность небольших фирм, малых предприятий, формально не входящих в объединения. Предпринимательская деятельность в малом бизнесе может осуществляться как с образованием юридического лица, так и без этой процедуры, связанной с определенными затратами средств и времени. Очень часто желающим стать предпринимателями нет необходимости в создании юридического лица, то есть предприятия. Законодательства многих стран предоставляют возможность не ограниченным в своей дееспособности гражданам зарегистрироваться в качестве предпринимателя без образования юридического лица, то есть стать индивидуальным предпринимателем.

На сегодняшний день, во многих зарубежных странах малое предпринимательство играет существенную роль в экономике, поскольку в этой сфере бизнеса занято, по различным оценкам, от 46 до 78% трудоспособного населения. Количество малых предприятий во Франции составляет около 2,0 млн., в Германии - 2,3 млн., в Великобритании - 3,0 млн., в Италии - 5,0 млн., в Японии - 5,7 млн. (99% от общего числа предприятий), в США - 20 млн. В Китае около 3 млн. малых предприятий и более 30 млн. индивидуальных предпринимателей.

В России по данным Федеральной службы государственной статистики в 2016 году насчитывалось 5 671 909 малых предприятий, из них половина - это микропредприятия.

В РФ на долю малого предпринимательства приходится 21% валового внутреннего продукта (рис. 1). Поэтому основная роль в поддержке малого бизнеса в данный момент отводится государству. Так, для сравнения: в странах Европейского Союза, США, Японии такой показатель составляет около 60% ВВП (см. рис. 2)

Рис. 1 Доля малого бизнеса в ВВП в составе ВВП, %

По количественным показателям развития малого бизнеса российская экономика отстает от ведущих стран мира. Стоит отметить, что проблемы и недостатки в развитии малого бизнеса определяются не только внешними условиями их функционирования, но и внутренними причинами, среди которых важнейшее место занимает неэффективное управление.

Итак, значимость малого бизнеса в экономике страны велика. Однако больше половины малых предприятий не доживают до двух лет. Встает вопрос о правильном управлении предприятием, которое обеспечит ему устойчивое развитие.

1.2 Особенности управления человеческими ресурсами на малом предприятии

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы.

В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов обусловлена тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить форму управления, разработанные на крупных корпорациях. Отличие состоит в том, что на крупном предприятии есть огромные финансовые потоки, людские резервы и запас прочности по всем параметрам, а на малом предприятии приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив. Здесь нет иерархии подчинения, как в большом производственном процессе, нет большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели - увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

Проблема управления персоналом, особенно в малом бизнесе, сегодня является актуальной и волнует многих руководителей, предпринимателей, экономистов. В настоящее время в России малый бизнес начинает активно развиваться. Множество людей пытаются открыть свое дело, но не у всех это получается. Безусловно, государство оказывает определенную помощь. Однако правительство устанавливает лишь законодательную основу, а функционирование самой организации зависит от взаимодействия руководства с работниками. Ведь главное, что нужно для успеха, - это сплоченность, взаимопонимание и взаимопомощь между персоналом и руководителем фирмы.

Человек - важнейший ресурс организации. Поэтому основной задачей является наиболее эффективное использование сотрудников в соответствии с целями организации и общества, для чего необходима продуктивная система управления персоналом.

На крупном предприятии, как правило, сложная иерархическая структура. Где большое количество людей, работают по своей узкой направленности, по принципу каждый сам за себя. В малой организации акцент ставится как раз на взаимоотношения между руководителем и работником. В малом предприятии люди владеют несколькими специальностями. Поэтому в непредвиденных ситуациях люди могут заменить друг друга, следовательно, выполнять работу без потери времени. Организовывать работу в малой организации гораздо проще. Работникам малого предприятия приходится выполнять функции не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса - свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

При управлении малыми организациями акцент делается на самостоятельность трудового коллектива. Самостоятельность основывается на том, что предприятием (организацией) руководит директор, назначенный учредителем. Директор имеет больше полномочий в формировании трудового процесса.

Бывает, что на начальном этапе, глава фирмы сосредотачивает в своих руках все управленческие функции, но по мере роста фирмы одному человеку за всем уследить сложно и требуется помощь в управлении фирмой, тогда надо определить какие именно специалисты потребуются для успешного ведения дела. Поэтому директор сам утверждает штат сотрудников, определят количество работников, утверждает заработную плату, заключает договора, занимается вопросами деятельности организации. В более крупных организациях, все эти процессы распределяются между подчиненными. Зачастую это приводит к долгому и безответственному решению вопросов. Здесь же, руководитель заинтересован в подборе персонала. Как правило, он сам лично проводит собеседование, общается с кандидатом. В крупной организации этим занимается отдел кадров. Директор, со своим опытом может точнее определить, что представляет новый работник, разглядеть в нем возможности или наоборот, понять, что это человек не подходит организации.

Распределение денежных средств в больших организациях это длинный путь. Там много структур, которые зачастую не так нужны, такие как служба безопасности, личные водители с дорогими автомобилями. В нашем случае директор сам отвечает за выплату денежных средств рабочим. Он же может и мотивировать отдельно взятого работника рублем. Как правило, людям этого достаточно, в отличие от премии без даты получения.

1.3 Характеристики управления человеческими ресурсами на малом предприятии

Рассмотрим характерные особенности в управлении человеческими ресурсами в малой организации:

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Одна из сильных сторон малого бизнеса - свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам, быстрая приспосабливаемость малых предприятий к сложной экономической обстановке.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры.

Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников.

Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость от работника и, тем самым, вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе.

На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуаций и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует.

Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

6. Повышенные требования к личным качествам работника.

Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения.

Самая важная проблема работников малого предприятия - социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализация трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию, в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками, - Трудовой кодекс РФ. В ст. 59 Трудового кодекса РФ (и это единственная норма, касающаяся непосредственно субъектов малого бизнеса) сказано, что: «срочный трудовой договор может заключаться по инициативе работодателя либо по инициативе работника… с лицами, поступающими на работу в организации - субъекты малого предпринимательства с численностью до 40 работников (в организации розничной торговли и бытового обслуживании - до 25 работников), а также к работодателям - физическим лицам». На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рассматриваются как наемные работники, а специалисты - как единомышленники.



2. Аналитическая основа организационной структуры малого предприятия

2.1 Организационная структура малого предприятия

Управление предполагает ведение предприятия к поставленной цели и использование его ресурсов наилучшим образом. Принято считать, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждое предприятие уникально. Поэтому фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей собственной модели управления.

Современная система управления на малом предприятии должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главным ее критерием должно быть обеспечение эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности. На малых предприятиях без соблюдения этих условий трудно вообще рассчитывать на успех.

Организация управления малым предприятием предполагает решение таких вопросов, как создание структуры предприятия и распределение полномочий. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающая их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры предприятия являются отдельные сотрудники, отделения и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры предприятия протекает процесс управления (движение информации и принятие управленческих решений). Между участниками процесса управления распределены задачи и функции управления, а также права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия - это средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над созданием организационной структуры должна начинаться с определения целей и стратегии предприятия. Структура следует за стратегией, определяется ею, следовательно, структура меняется тогда, когда меняется стратегия.

Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Управление такой фирмой обычно берет на себя собственник, на которого ложится также вся ответственность и риск предпринимательства.

Руководители малых предприятий сами решают, какие функции необходимы для успешной деятельности их предприятия. Характерен следующий набор первостепенных функций:

формирование состава персонала (подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение);

обучение и развитие работников;

оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

делопроизводство в управлении персоналом.

На малом предприятии, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена. Под6ор персонала - наиболее ответственный этап в управлении малым предприятием, Так как ошибка обходится слишком дорого.

Чтобы нанять необходимых работников, следует, прежде всего, определить задачи, которые они будут выполнять, качества, которыми им необходимо обладать, и их квалификацию. Таким образом, необходимо в деталях проанализировать содержание работы, на которую предприятие нанимает сотрудника. В малых предприятиях практически каждый работник, как правило, - единственный специалист в своей области, и если он своими качествами и навыками не соответствует занимаемой должности, или недостаточно квалифицирован, его попросту некем будет заменить. Отсюда следует вывод о важности правильного подбора кадров. При утверждении штата фирмы руководитель ставит следующие вопросы:

Какова потребность в сотрудниках в настоящее время?

Какие профессионалы необходимы предприятию?

Где можно найти таких людей?

Какой режим работы будет на предприятии для сотрудников?

Какую систему оплаты труда работников предполагается установить: повременную, сдельную, твердый оклад?

Будет ли использована систему премий и льгот?

Можно ли привлекать членов своей семьи в качестве сотрудников?

В результате проведенного анализа можно получить достаточно полное представление о необходимой должности. Далее на основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры: название должности и указание вышестоящего сотрудника; обязанности и основные функции работника; вознаграждение, (зарплата, сверхурочные, отпуск); дополнительные льготы.

Разработав должностную инструкцию, руководитель фирмы будет знать, что требуется от сотрудника. Далее необходимо определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника, наиболее подходящего для данной должности, такие как физические данные, образование, личные черты, диспозиция, интеллект и другие. Для каждого предприятия эти критерии определяются индивидуально, в зависимости от потребностей. На основе всех критериев составляется полный набор требований для конкретной должности. Такой подход ускорит процесс отбора кандидатов и собеседования с ними. При отборе необходимо провести собеседование с кандидатами, выяснить профессиональные навыки, лояльность к фирме и мотивацию к работе.

2.2 Подбор кадров на малом предприятии

Отбор персонала - процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям для вакантного места. Подбор кадров должен состоять не только по документу об образовании кандидата, это более гибкий и трудоёмкий процесс. Разговор с будущим сотрудником основывается по образованию, квалификации, опыту работы. Специфика малого бизнеса предполагает обязательный набор качеств в нанимаемом сотруднике:

- «универсальность», т.к. зачастую в малых предприятиях возникает потребность в замещении работника и часть его обязанностей принимает на себя сотрудник, осуществляющий другую деятельность;

- готовность к компромиссам из-за «тесности» коллектива;

- мотивацией будущего сотрудника могут служить социальные, материальные, экономические потребности, но не потребность повышения в должности.

Поэтому часто существует два источник привлечения кандидатов: внутренний или внешний.

Внутренний источник - работники, уже занятые в организации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник - претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга.

При выборе внешнего источника привлечения кандидатов, можно использовать следующие варианты подбора персонала:

индивидуальный (по рекомендациям, через личные знакомства);

по объявлениям (через средства массовой информации и рекламу предприятия);

через службу занятости населения.

Поиск работников по личным каналам приводит к ненужности специальных процедур отбора, поскольку на работу приглашается человек, о котором уже многое известно.

В современной России не только в крупных компаниях, но и в малом бизнесе от соискателя в первую очередь требуется резюме - стандартная форма представления профессиональных и личностных данных. Резюме максимально полно и в то же время сжато представляет работодателю образ претендента на вакантную должность. Далее руководитель или специалист по персоналу приглашает кандидата с наиболее заинтересовавшими его резюме на собеседование. В крупных компаниях перед собеседованием проводят анкетирование, в малом бизнесе за счет специфической «тесности» коллектива предпочтительнее сразу провести собеседование. Очень важно, чтобы цели работника были согласованы с целями работодателя. Для того чтобы быть уверенным в будущем сотруднике, нужно знать не только его возраст, образование и опыт работы, но и его социальные и индивидуальные психологические качества. Поэтому в личной беседе с кандидатом помимо общих сведений необходимо выяснить:

- основной род деятельности в настоящее время, профессиональные интересы;

- причины, по которым кандидат хотел бы поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;

- что нестандартного (нового) он может предложить на новом

месте работы;

- что он ожидает от предстоящего места работы;

- какая работа ему наиболее по душе;

на какую заработную плату он рассчитывает;

- как он повышает свои профессиональные знания;

- как строит он свои взаимоотношения с коллегами и испытывает ли трудности в общении;

- не помешает ли его личная жизнь новой работе.

Следует обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение держаться), культуру поведения, культуру речи (умение формулировать мысли), умение слушать, его активность и заинтересованность.

Кандидату следует разъяснить некоторые специфические особенности и правила предприятия:

- каковы основные требования, предъявляемые к работнику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними оплата (санкции);

- кто определяет, каким образом должна быть обеспечена требуемая производительность и качество труда;

- откуда и какую помощь можно ему ожидать;

- каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений работников;

- что требуется для успешной работы на предприятии и что ценится здесь как достоинство, какие люди чаще других вызывают уважение;

- что считается серьезным просчетом в работе, какие ошибки не прощаются;

- каким основным правилам должен следовать каждый сотрудник предприятия (стиль одежды, о чем не принято говорить и чего не следует делать и т.п.).

Наем персонала является законодательным этапом поиска и отбора персонала. Он предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Наем персонала оформляется путем заключения трудового договора (ст. 56, 57 Трудового кодекса РФ) и издания работодателем приказа (распоряжения), содержание которого должно соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 Трудового кодекса РФ). Под содержанием трудового договора следует понимать совокупность указанных в нем условий. К числу наиболее существенных условий трудового договора относятся: дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием предприятия или конкретная трудовая функция; права и обязанности сторон; условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты).

Все трудовые договоры по сроку их действия делятся на два вида (ст. 58, 59 Трудового кодекса РФ):

на неопределенный срок. Так заключается обычный трудовой договор. Стороны договора обусловливают место работы, трудовую функцию работника, а во многих случаях и размер заработной платы. Такой договор заключается в большинстве случаев;

на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами. Срочные трудовые договоры заключаются в тех случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

После найма нового сотрудника задача руководителя - обеспечить качественные обучение и адаптацию нового сотрудника.

2.3 Адаптация и обучение персонала на малом предприятии

На некоторых малых предприятиях многие рабочие места и специальности единичны. В этом случае в процессе введения в должность и обучения должностным обязанностям нового работника участвуют все члены коллектива во главе с руководителем предприятия. Но возможен вариант, что введение в должность нового работника - обязательность увольняемого работника. Общий круг обязанностей работника обычно предусматривается в трудовом договоре. Более детально они устанавливаются устно руководителем предприятия. Четкого распределения обязанностей, зафиксированных в должностных инструкциях, как правило, нет. Следовательно, руководитель предприятия должен максимально сконцентрировать на этом внимание нового работника. Это является потенциальным источником конфликтных ситуаций. Следует разъяснять новым сотрудникам специфику работы, требование функциональной гибкости (периодическое выполнение работником обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной работы постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствующего работника. В этих условиях работнику нужно не только знать свои прямые обязанности, но и неплохо разбираться в работе коллег. Адаптация считается успешной, если работник правильно понимает и выполняет свои должностные обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную заинтересованность в улучшении дел на предприятии.

Руководитель предприятия или специалист по персоналу решает вопрос о необходимости обучения работников.

Профессиональное образование сотрудников не всегда соответствует реальной работе. Можно сказать, что современный Российский малый бизнес - дело непрофессионалов. Специалисты слишком много запрашивают за свою квалификацию.

Фактически обучение за пределами фирмы практикуются редко.

Причины:

- недооценка необходимости обучения со стороны самих руководителей;

- неопределенность будущего фирмы, а потому некоторая неясность - чему обучать;

- нехватка средств;

- опасения, что обучаемый уйдет;

- отсутствие необходимых курсов или информации о тех структурах, которые проводят обучение;

- низкая оценка существующих курсов, уровня преподавания.

Карьеры в малых фирмах в традиционном понимании нет.

Необходимость обучения персонала возникает, если:

работники не в состоянии хорошо трудиться до тех пор, пока они не усвоили нужные для работы знания и навыки;

осуществляются организационные изменения (продуктовые, технологические, системы управления и т.п.);

применяемые на предприятии методы контроля выявили снижение производительности труда работников.

Далее следует определить, что должны изучать работники, тип обучения или образования, который нужно использовать, как и где будет проходить обучение. На многих малых предприятиях обычно обучение проводится во время работы на рабочем месте опытными рабочими или служащими, объясняющими новому работнику, что следует делать.

Основные требования к эффективности обучения на малом предприятии следующие:

руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению, т.е. нормальные условия для обучения, поддержка со стороны обучающего, поощрение со стороны руководства;

для обучения нужна мотивация, т.е. работники должны понимать цель обучения, которая может состоять в повышении производительности труда, улучшении материального положения, получении морального удовлетворения работой;

процесс обучения следует разбить на упрощенные этапы с отработкой знаний на практике, чтобы была обратная связь с результатами обучения.

Важным вопросом является сотрудничество с учебными заведениями. Привлечение студентов на практику в организацию служит хорошим способом для раскрытия потенциала будущего специалиста, а также трудоустройство на предприятии.



2.4 Оплата труда персонала на малом предприятии

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения в соответствии с затратами или результатами труда, зависит от особенностей организации технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых проценту качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормировании труда и учета его затрат.

Формальной процедуры оценки деятельности нет. Работник сам видит результаты своего труда, и те люди кто принимают работу. Оценка происходит ежемесячно в виде заработной платы.

Несмотря на то, что должностная иерархия в малых фирмах не велика и главенствует функциональная гибкость в исполняемых обязанностях, разница в оплате рядовых сотрудников и высших руководителей никак не меньше, а скорее больше, чем на крупных предприятиях.

Чаще всего в фирмах нет фиксированного размера заработной платы, она меняется каждый месяц и зависит от общей доходности фирмы в целом. Процент от дохода фирмы, который идет на оплату определяется директором самостоятельно. Он же распределяет заработную плату между работниками, основываясь на своем мнении. Существует вид расхождения между официально выплачиваемой заработной платой и общим уровнем их материальных доходов от фирмы, т.к. работодатели и работники заинтересованы в уменьшении налоговых и других платежей связанных с заработной платой.

Стимулирование труда премиями и вознаграждениями в большинстве случаев отсутствуют или выплачивают редко. Также отсутствует и моральное поощрение.



2.5 Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом.

Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечит на предприятии нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя, отсутствие слухов и жалоб, сплоченность коллектива, доверительность отношений, оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

- беседы один на один - общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

- создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала с полной информацией о направлении деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

- доска объявлений - это эффективный способ передачи сообщений персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

- ящик для предложений - руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов. Соблюдение соответствующих требований охраны труда на каждом рабочем месте и т.д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.



2.6 Методы управления персоналом на малом предприятии

Для реализации функций управления коллективом используются определенные методы руководства, представляющие собой совокупность приемов управления, используемых руководителем. Обычно они фиксируются в специальных уставных положениях. Так называемая поведенческая модель руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Умелый выбор приемов и методов управляющего воздействия на коллектив определяет профессиональное мастерство руководителя.

В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось только на экономических и административных методах. Но за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы представляют собой комплекс образных экономических рычагов, создающих выгодные для хорошей работы условия.

Административные методы отличаются от экономических лишь формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением), но и те, и другие призваны решать одинаковые задачи.

Социально-психологические методы заключаются, прежде всего, в создании определенных отношений в коллективе, таких, при которых выбор поведения, необходимого руководителю, осуществляется добровольно, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Один из важнейших элементов социально-психологического метода - убеждение. Однако принуждение, убеждение или просьба также могут использоваться в деятельности руководителя.

Руководитель в первую очередь должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия, учитывая конкретные условия, форму работы коллектива, индивидуальность каждого работника. Но стоит учесть, что, различные методы управления тесно взаимосвязаны, и методы руководства нельзя противопоставлять друг другу. Функции, методы и стиль руководства реализуются при конкретных обстоятельствах в оперативных действиях руководителя. Среди прочих оперативных управленческих действий выделяются следующие основные: распределение заданий и полномочий, контроль над процессом их выполнения, применение каких-либо стимулов выполнения заданий со стороны руководителя.

Стиль руководства можно определить, как совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. Стиль руководства отражает как характер применения методов, так и индивидуальные особенности руководителя и его личные качества. Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

В практике российских малых предприятий часто встречается директивный стиль: руководитель, жестко регламентируя задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, при этом практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это можно объяснить психологией поведения «собственника» или «хозяина», либо опасениями, что никто кроме него не сможет принять правильного решения, а это может повлечь отрицательный результат работы предприятия.

Однако постепенно в российском малом бизнесе руководители начинают придерживаться товарищеского или демократичного стиля, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Такие руководители информируют членов коллектива о своих планах относительно деятельности предприятия, советуется с ними и считается с их мнением в процессе принятия решений. Кроме того они избегают навязывания своего мнения подчиненным, обсуждают с ними возможные варианты, предоставляют сотрудникам самостоятельность в тех вопросах, которые касаются сферы деятельности каждого, используют их инициативу при решении возникающих проблем.

Руководители, придерживающиеся этого стиля, находятся в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую дистанцию. Они отдают предпочтение методам убеждения и стимулирования, и применяют главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но при необходимости могут прибегнуть и к приказу. Санкциям используются только в случае, если исчерпаны все другие способы воздействия.

Руководитель попустительского (пассивного) стиля на практике среди руководителей встречается редко. Однако такой стиль характерен для руководителей, назначенных на основании родственных или дружеских связей, или в случае необходимости формального присутствия руководителя, в свою очередь подчиняющегося кому-то еще. Такой руководитель характеризуется нерешительностью и отсутствием твердости при принятии решений. Задачи он ставит самой общей форме, практически не контролируя процесс их выполнения. Пассивно относится к ходу работы, как будто выполняет неинтересную и нудную работу, делая тем самым кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции кому-то из подчиненных, удаляясь от принятия решений.

При выборе стиля руководства следует учитывать многие факторы, такие как вид деятельности предприятия, квалификация подчиненных, сплоченность коллектива.

Стоит отметить, что в действительности каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается довольно редко. В деятельности конкретного руководителя обычно переплетаются различные стили.



3. Анализ и оценка управления персоналом в ООО ТД «Алтын»

3.1 Характеристика ООО Торговый дом «Алтын»

Общество с ограниченной ответственностью Торговый Дом «Алтын» - предприятие розничной, оптовой торговли текстильной продукцией, имеющее небольшое производство по пошиву текстильных изделий. В собственности общества - здание, в котором находится магазин, производство и склад. Компания создана в 2006 году, успешно и давно работает на рынке, динамично развивается и расширяет круг клиентов. ООО ТД «Алтын» является прямым поставщиком текстильной продукции из Туркменистана, которая давно уже получила всемирное признание. Их производственной базой являются крупнейшие комплексы Туркменистана по производству текстиля, договора с которыми заключены уже на протяжении 7 лет. Такие как:

- Кипчакский,

- Туркменбашитекскомплекс,

- Геок-тепинский,

- Докма Топлумы,

- Байрамалийский.

Крепкие партнёрские отношения с оптовиками - основа бизнеса компании.

Постельное белье и трикотаж, изделия из него, а также махровые полотенца и халаты, салфетки, текстиль оптом - все это предлагается компанией «Алтын-Асыр». Широчайший спектр текстильной продукции имеет своих постоянных покупателей. Вся продукция сертифицирована и соответствует мировым стандартам. Весь туркменский текстиль произведён из стопроцентного хлопка, что делает его экологически чистым.

Преимущества продукции ТД «Алтын-Асыр»:

- разнообразие цветовой палитры текстиля;

- самый широкий ассортимент продукции;

- оптимальные цены;

- продуманная система скидок.

При этом торговый дом «Алтын-Асыр» умеет сочетать оперативность выполнения заказов, качество продукции, достойные цены и индивидуальность. Это и привлекательно для оптовых покупателей.

Также, в апреле 2013 года, компания открыла собственное швейное производство.

Первым продуктом стали махровые халаты и наборы для сауны, изготовленные из махрового текстиля, произведенного в Туркменистане. Вторым этапом развития собственной торговой марки, стало введение в ассортимент трикотажной продукции из высококачественной кулирной глади Турецкого производства В ассортимент трикотажной продукции входят: рубашки, футболки, майки и безрукавки. Эта продукция пользуется хорошим спросом среди компаний занимающихся рекламной продукцией и спец. одеждой.

Так же компания запустили в производство простыни махровые трикотажные на резинке различных размеров. В декабре 2014 года была введена в эксплуатацию автоматическая линия по пошиву полотенец. Это позволило осуществлять дополнительный контроль качества продукции. Так же теперь полотенца маркируются надписью «Сделано в России», что является немаловажным преимуществом при участии в государственных закупках, на фоне всероссийской программы импортозамещения.

Компания планирует и дальше развивать производство швейных изделий.

Следует обратить особое внимание, что вся продукция выпускаемая под торговой маркой «Алтын» имеет сертификаты соответствия технического регламента таможенного союза.

Для успешного функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

При планировании прибыли учитывается ряд факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности предприятия являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документация оформляется менеджерским составом (оформление сделок) и операторами (платежные документы). Процесс оформления документации контролируется бухгалтерией. За всем процессом, связанным с документацией, следит сам руководитель.

Предприятие имеет большой ассортимент продукции Продажа товара осуществляется двумя способами через отдел продаж и магазин.

В отделе продаж реализация происходит с помощью торгового агента, который осуществляет поиск клиентов и заключение сделок, проводя встречи, презентации. Также, через оператора отдела продаж, который принимает заказы и общается с клиентами с помощью телефона и интернета. В основном, это оптовые покупатели, в том числе с других городов.

Другой вид реализации товара - розничный и оптовый тестильный магазин в Центральном районе города. Ассортимент магазина - 200 наименований продукции. Магазин функционирует с 2011 года, за этот период проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала, сформировался круг постоянных покупателей.

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность посмотреть и потрогать текстильные товары, представленные на стеллажах. Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, подбору размера, цветового ряда и упаковке. Есть возможность заказать товар по каталогу. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание.

Предприятие имеет собственное производство по пошиву изделий. Здесь имеется автоматическая линия по пошиву полотенец и профессиональные швейные машинки для пошива другой продукции.

Есть собственный склад материалов и готовой продукции, легковой и грузовой автомобиль в собственности.

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение 1). Общая численность сотрудников предприятия на данный момент - 54 человек. Из них администрация - 3 человека, специалисты (ИТР) - 13 человек, рабочие - 36 человек. Список сотрудников по должностям - приложение 2.

3.2 Анализ существующей структуры управления

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник является директором, имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

В состав управленческого персонала входят директор и главный бухгалтер. В состав оперативного персонала входят начальник отдела продаж, инженер по охране труда, заведующий складом и мастер швейной мастерской. В состав вспомогательного персонала входят бухгалтер, менеджеры, рабочие. Возраст работников находится в пределах от 20 до 50 лет.

По стажу работы основная часть персонала - 10 человек - имеет стаж работы 10 лет, 15 человек - от 3 до 5 лет. Остальные - до 3 лет. Наибольший стаж имеют директор, главный бухгалтер и инженер по охране труда. Наименьший - грузчики, водитель.

По полу в составе персонала предприятия выделяется 36% мужчин и 64% женщин.

Организационная структура предприятия предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. В приложении 1 представлена структура управления. Данная структура является линейной. Такая структура позволяет быстро решать возникающие проблемы, точнее доводить до подчиненных управленческие решения. К тому же с экономической точки зрения это менее затратная структура по сравнению с другими возможными.

Разделение обязанностей на предприятии можно охарактеризовать следующим образом. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью. В подчинении директора находятся главный бухгалтер, начальник отдела продаж, мастер пошивочной мастерской, заведующий складом, инженер по охране труда и менеджер по персоналу.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Отдел продаж осуществляет поиск клиентов, реализацию, обслуживание клиентов, заключение сделок, проводит исследования рынков сбыта, конкурентов организации. Так же отдел планирует, осуществляет и контролирует проводимые предприятием маркетинговые мероприятия.

Склад организует прием, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей. Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Организовывает проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением норм, правил и инструкций по охране труда.

Мастерская по пошиву изделий осуществляет производство текстильной продукции. Есть цех по пошиву полотенец и махровых простыней, а также мастерская по пошиву футболок, маек, поло и др. белья.

...