Анализ особенностей управления человеческими ресурсами в малом бизнесе

Инженер по охране труда обеспечивает соблюдение норм, правил и инструкций по охране труда, техники безопасности и пожарной безопасности.

На менеджера по кадрам возлагаются подбор персонала, осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров.

Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);

2. Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам и продаже товаров полностью отвечает начальник отдела продажам, а за невыполнение плана в производстве отвечает мастер пошивочной мастерской);

3. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);

4. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);

5. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1. Очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе - частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2. нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);

3. перегрузка информацией;

4. концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

5. Препятствие к введению инноваций, так как изменения требуют значительных усилий руководства.

Вышеназванные недостатки являются несущественными для предприятия со сравнительно небольшим персоналом, каким является ООО ТД «Алтын».

На сегодняшний день руководство предприятия использует методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, принуждении, а именно административно-распорядительные методы управления. В управлении руководство использует такие инструменты как приказ, распоряжение, инструктаж, в них указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Так же предприятие использует экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. Руководство использует материальное (денежное) вознаграждение для поощрения и стимулирования труда (по результатам работы сотрудников, выплачивается ежемесячная премия). В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплата труда менеджера связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. Ежемесячно главный бухгалтер предприятия составляет план продаж (сумму выручки от реализации). Если выручки предприятия за прошедший месяц ниже установленного плана или равна ему, то работники получают заработную плату в размере установленного оклада согласно штатному расписанию. Если же размер выручки превышает установленный план, то работники предприятия получают дополнительную премию в размере 10% от установленного оклада. За дисциплинарные взыскания и нарушение правил трудового распорядка предусмотрено лишение премии.

Можно выделить следующие методы управления персоналом применяемые на предприятие: материальное стимулирование и административно-правовые методы, с помощью которых осуществляется организационное воздействие и дисциплинарная ответственность.

3.3 Анализ действующей кадровой службы

Организация системы найма персонала в ООО ТД «Алтын» проводится в соответствии со штатным расписанием. Потребность в найме возникает по причине увольнения работников по собственному желанию и образованию на этой основе вакантных мест или введению в производство новой линии. На предприятии довольно стабильная обстановка и сильной текучки кадров не наблюдается.

Теперь проанализируем способы поиска новых работников в ООО ТД «Алтын», методы отбора соискателей, последующие адаптацию и обучение принятого на работу сотрудника.

Обязанности по подбору персонала возложены на менеджера по персоналу и далее на непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.

Ведутся дела:

- Приказы по личному составу;

- Личные дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу, стандартный трудовой договор с работником.

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются менеджером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - для поиска новых сотрудников менеджер по персоналу размещает объявления в изданиях таких «Работа», «Презент», а также на сайтах «SuperJob» и «HeadHanter». Также организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

ООО ТД «Алтын» является малым предприятием. Оно не заинтересованно в большом увеличении количества сотрудников, поэтому старается проводить политику постоянного совершенствования своих сотрудников, взаимозаменяемости, повышая тем самым эффективность. Производственная деятельность компании относится к деятельности требующей обязательной сертификации, поэтому работники сдают аттестацию. Коллектив ООО ТД «Алтын» в основе своей - квалифицированные работники: высшее образование имеют 10 человек; средне - специальное и среднетехническое - 38 человек, продолжают повышать свое образование без отрыва от производства в ВУЗах - 6 человека. Таким образом, организация большое внимание уделяет подбору кадров. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных работников.

Претендентов, наиболее соответствующих профессиональным требованиям приглашают на собеседование. Первая беседа - консультация, просмотр трудовой книжки проходит с менеджером по персоналу; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму, то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме. При положительном решении вопроса о приёме на работу подписывается приказ о приёме на работу с месячным испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника обсуждается в администрации.

После всех указанных процедур рабочий персонал проходит инструктаж по технике безопасности на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией. Обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Наличие диплома или свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

Предприятие подбирает сотрудников в соответствии с необходимыми требованиями и квалификацией к вакансии. Все вновь принятые на предприятие рабочие, должны пройти профессиональную подготовку в соответствии с квалификационными требованиями. Переподготовка, обучение второй (смежной) профессии ведется по утвержденной на предприятии программе. При обучении персонала используются индивидуальное обучение. При индивидуальной форме обучения каждый обучающийся рабочий прикрепляется к наиболее квалифицированному наставнику - инструктору производственного обучения, не освобожденному от основной работы. Производственное обучение проводится непосредственно на рабочих местах на основании программы обучения и фиксируется в дневнике производственного обучения. Теоретические знания по выбранной профессии рабочие получают самостоятельно при содействии инструкторов производственного обучения и специалистов предприятия, используя нормативную производственную документацию.

В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно мастер пошивочного цеха, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

- Высокая скорость оформления документации, за счет простоты устройства кадровой службы.

- Отсутствие административных барьеров.

- Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.

- Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

- Социальная незащищенность персонала.

- Необъективность подбора персонала, так как не применяются специальные методики (тестирований, аттестаций и прочего), используемые на крупных предприятиях. Немалую роль играют личные симпатии руководства.

- Отсутствие профессиональных курсов повышения квалификации.

При ведении кадровой политики ООО ТД «Алтын» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются, индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких лет.



4. Совершенствование методов управления персоналом на ООО ТД «Алтын»

4.1 Разработка плана работы с персоналом предприятия.

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

2. Можно ли провести сокращение персонала;

3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно:

1. Сведения о постоянном составе персонала (Ф.И.О., место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

2. Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

3. Текучесть кадров;

4. Потери времени (простои, болезнь);

5. Продолжительность рабочего дня;

6. Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рассмотрим план работы с персоналом на 2018 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

Таблица 4.1.1. План работы с персоналом по ООО ТД «Алтын»

п/п	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
11	Определить потребность в персонале	Январь 2018 г.	Менеджер по персоналу Руководители подразделений
22	Составить, утвердить список резерва на замещение должностей	I кв. 2018 г	Менеджер по персоналу
33	Провести технический инструктаж рабочего персонала	II-III кв. 2018 г.	Инженер по технике безопасности
44	Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности	I-IV кв. 2018 г.	Инженер по технике безопасности
55	Обеспечение рабочего персонала спецодеждой	В течение года	Мастер пошивочного цеха
66	Пересмотреть должностные инструкции	I квартал	Менеджер по персоналу, руководители подразделений
77	Провести аттестация ИТР	II-III кв. 2018	Менеджер по персоналу
88	Связаться с учреждениями повышения квалификации, подготовить программу семинаров и тренингов для персонала предприятия	В течение года	Менеджер по персоналу
99	Подготовить и провести «День работника текстильной промышленности» с выездом на природу	Июль 2018 г.	Директор

Как видно из плана основной груз ответственности за проведения кадровой политики предприятия ложится на менеджера по персоналу и руководителей подразделений. Именно от слаженности действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать предприятие. Неформальное коллективное мероприятие - День работника текстильной промышленности позволит, во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью единой команды - коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в организации.

4.2 Предложения по совершенствованию структуры управления персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

На сегодняшний день предприятие производит несколько видов текстильной продукции. Данное производство находится в одном цехе, что затрудняет работу мастера. Предлагается разделить производственный цех на два: цех по пошиву полотенец и постельного белья и цех по пошиву одежды.

Для этого преобразования необходимо ввести в штатное расписание еще одного мастера цеха. Каждый мастер будет руководить и контролировать работу своего цеха. К тому же, он может взять на себя обязанности второго мастера, в случае болезни или отпуска. Должностные обязанности каждого мастера цеха будут следующие:

Руководить работой по оперативному регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска своей продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок.

Осуществлять руководство разработкой производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по предприятию, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением нормативов для оперативно-производственного планирования.

Организовывать оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п., а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий.

Обеспечивать ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства.

В результате этого изменения, оперативное управление производством будет более эффективным, увеличится объем выпускаемой продукции и его качество.

Для совершенствования системы управления персоналом на ООО ТД «Алтын» рекомендуется разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить, что работники отдела продаж обеспечивают 80% продаж. Система вознаграждения работников отдела продаж должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах. В случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно. Лучшие торговые менеджеры должны чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении премирование сотрудников производства нужно руководствоваться следующими показателями:

1. выполнение месячного плана по выпуску изделий в натуральных показателях;

2. отсутствие перерасхода по сырью;

3. выход сортовой продукции не менее утвержденного уровня;

4. за добросовестное выполнение должностных обязанностей;

5. достижение конкретных результатов в работе;

6. повышение производительности труда;

7. новаторство и за другие успехи в работе.

Это позволит стимулировать работников к выполнению плана и отсутствию брака в работе, увеличит производительность труда.

Отказ от привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Таким образом, изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Также необходимо ввести на предприятии социальный пакет. Социальный пакет составляет инструмент стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:

1. единовременная материальная помощь в связи с выходом на пенсию;

2. единовременная материальная помощь в связи с юбилейными датами;

3. оказание материальной помощи в случае близкого родственника, помощь в организации похорон;

4. предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения ребенка, вступления в брак, смерти родственника;

5. страхование от несчастных случаях на производстве работников предприятия.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить. Нематериальное стимулирование - это тоже важный фактор для управления персоналом. К ним относятся:

1. ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарностями;

2. проведение конкурсов, соревнований;

3. в течении года производится награждение работников - юбиляров и работников, уволившихся с предприятия в связи с выходом на пенсию;

4. дважды в год к Дню работников текстильной и легкой промышленности и к Дню рождения предприятия по итогам производственных соревнований проводится лотерея в которой победителя в различных номинациях выигрывают ценные призы и подарки.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как работа с персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В работе рассмотрены теоретические вопросы кадровой работы, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации - ООО ТД «Алтын». Для предприятия разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; улучшаются условия работы.

На предприятии очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с предприятия. Каждый руководитель подразделения, специалист знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном режиме». Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ООО ТД «Алтын» в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

Список использованных источников

1. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2016. - 432 с.

2. Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 208 с.

3. Бланк, И.А. Основы управления. В 2-х томах. Т. 1 / И.А. Бланк. - Киев: Ника-Центр: Эльга, 2017. - 592 с.

4. Бутлицкая, Н.В. Выбор способа оценки персонала определяется степенью зрелости компании / Н.В. Бутлицкая // Управление персоналом. - 2017. - №20. - С. 22-24.

5. Галузо, Е.А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е.А. Галузо // Управление персоналом. - 2016. - №24. - С. 97.

6. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 2015. - 352 с.

7. Долятовский, В.А. Исследование систем управления: учебно-практическое пособие / В.А. Долятовский, В.Н. Долятовская. - М.; Ростов н/Д.: МарТ, 2017. - 256 с.

8. Кобаяси, И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях / И. Кобаяси; пер. с япон. А.Н. Стреляжникова. - М.: Стандарты и качество, 2015.

9. Управление инновациями / В.Н. Гунин [и др.]. - М.: Инфра-М, 2017.

10. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: Учебное пособие. - М., 2015 - 156 с.

11. Основы внешнеэкономических знаний / Под ред. И.П. Фаминского. - М.: Международные отношения, 2017. - 420 с.

12. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2017. - 312 с.

13. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2015. - 557 с.

14. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2016. - 401

15. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., - 121 с.

16. Питер Ф. Друкер. Менеджмент в некоммерческой организации. Принципы и практика. - М.: Вильямс, 2017. - 304 с.

17. Е.А. Токарева. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. - М.: Наука, 2017. - 542 с.

18. Д.Н. Владиславлев. Энциклопедия банковского маркетинга и менеджмента. - М.: Ось-89, 2016. - 352 с.

19. В.Г. Федцоф, Г.Г. Юдина. Практика управления персоналом предприятия. На примере газодобывающих предприятий. - М.: А-Приор, 2015. - 254 с.

20. С. Джордж, А. Ваймерскирх. Всеобщее управление качеством. - М.: Виктория плю

21. с, 2015. - 256 с.

22. Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2012. - 432 с.

23. О.В. Медведева, О.В. Гуденица, С.Н. Гончарова, И.А. Харченко. Экономический анализ в торговых организациях. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. - 384 с.

24. М.А. Гершман. Инновационный менеджмент. - М.: Маркет ДС, 2016. - 200 с.

25. Составители Леонид Кроль, Елена Пуртова. Развитие организации и HR-менеджмент. - М.: Класс, 2015. - 368 с.

26. Консультирование в управлении человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2016. - 224 с.

27. Н.А. Касимовская, В.Е. Ефремова. Организация сестринской службы. Учебник. - М.: Медицинское информационное агентство, 2015. - 440 с.

28. Валерий Корнейчук. Управление финансовыми рисками банка. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2016. - 164 с.

29. Лариса Миляева und Александра Дамбовская. Ключевые направления развития корпоративной социальной политики. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. - 156 с.

30. А.П. Балашов. Теория организации и организационное поведение. Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2015. - 304 с.

31. В.И. Малюк. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 362 с.



Приложение

Список сотрудников ООО ТД «Алтын»

Наименование должности	Количество работников
Бухгалтерия: Главный бухгалтер Бухгалтер	1 1
Инженер по охране труда	1
Менеджер по персоналу	1
Отдел продаж: Начальник отдела продаж Торговый агент Оператор отдела продаж Продавцы	1 1 1 2
Склад: Заведующий складом Старший кладовщик Комплектовщик Грузчик	1 1 1 2
Швейная мастерская: Мастер пошивочной мастерской Закройщик Закройщик 2 категории Раскройщик материалов Оператор станков с программным управлением Оператор швейного оборудования Контролер качества Техник Упаковщик Учетчик Швеи	1 2 1 3 2 5 7 1 3 1 12
Водитель Экспедитор по перевозке грузов	1 1
ИТОГО работников	54

Размещено на Allbest.ru

...