Харизматическая корпорация: финансы, администрирование и управление производством при Генри Форде

Размещено на http://www.allbest.ru/

Харизматическая корпорация: финансы, администрирование и управление производством при Генри Форде

Штефан Линк -- доцент истории Дартмутского Колледжа и автор готовящейся к публикации книги Forging Global Fordism: Nazi Germany, Soviet Russia, and the Contest over the Industrial Order Princeton University Press

В мае 1947 года журнал Fortune попросил своих читателей «вообразить себе компанию» с активами на сумму около миллиарда долларов, «работающую на основе бухгалтерских книг, которых постыдился бы даже деревенский лавочник». Это была высокоинтегрированная компания, где трудились 130 000 человек, выпускающая по миллиону автомобилей и грузовиков в год. При этом у нее «отсутствовали точные сведения, насколько окупаются отдельные операции», а менеджмент управлял компанией без «четко прописанного порядка подчиненности и разграничения сфер ответственности».

Возможно, читателям журнала Fortune было трудно вообразить себе подобную компанию, однако она действительно существовала. В статье шла речь о Ford Motor Company. Генри Форд умер за несколько недель до публикации, и журнал живописал, как Генри Форд II старается разобраться в «бесформенном административном хаосе», оставленном его покойным дедушкой. В статье Fortune говорилось, что истоки этого беспорядка лежат в 1920-х годах, когда «только лишь из-за некомпетентного менеджмента Форда» компания потеряла доминирующее положение на рынке, и на протяжении 1930-х годов почти не получала прибыли. Теперь Форд-младший реанимировал ослабевшую организацию, перестраивая ее «по образу и подобию General Motors»: нанимал исполнительных директоров из General Motors (GM) и ставил перед ними задачу создать децентрализованную структуру менеджмента, поставить операции под финансовый контроль и внедрить единые формы бухгалтерской отчетности [Fortune 1947: 82-89, 204, 207-11].

Историки бизнеса по большей части согласны со статьей Fortune 1947 года: к 1920-м годам компания, впервые запустившая массовое производство автомобилей, потеряла былую хватку. Знаменитая «Модель T» быстро устаревала, а из-за финансовой халатности, бухгалтерских ошибок и неумелого менеджмента компания стремительно гибла. Виной тому был лично Генри Форд, в 1919 году скупивший все миноритарные пакеты акций, тем самым получив полный контроль над Ford Motor Company. Как писали историки бизнеса, в результате этого решения компания стала цепляться за «устаревшую систему администрирования, полностью неадекватную 264 требованиям современности», под «личным контролем одной эксцентричной персоны» [Nevins, Hill 1962: 231; McCraw, Tedlow 1995: 278]. При Генри Форде у компании не было «никакой систематической организационной структуры» [Chandler 1962: 373]. Она страдала от «организационного вырождения» [Tolliday 2000: 79] и погрязла в «хаосе» [McCraw 2000: 27]. Вынося эти приговоры, историки отталкиваются от примера General Motors, подразумевая, что компания Ford могла избежать трудностей, если бы не откладывала реформу системы управления по образцу GM до окончания Второй мировой войны.

Столь уверенное единодушие оценок заставляет задаться вопросом, как такая компания смогла пережить два с лишним десятилетия управленческой некомпетентности, не только полностью не развалившись, но и продемонстрировав рекордные производственные показатели в начале 1920-х, а затем снова -- в 1929-м? Как ей удалось добиться таких инженерных достижений, как массовое производство двигателя V8 (1932 г.), и стать опорой «арсенала демократии» во время Второй мировой войны? Противоречие между оценкой управления компанией как дисфункционального и реальной эффективностью (или по меньшей мере плодотворностью) ее деятельности многократно признавалось. Исследования Ford Motor Company, однако, в значительной мере отражают представление о том, что, будучи гением производства, ее основатель был дилетантом в области администрирования. Производственные методы компании детально изучены, однако ее финансовые и административные реалии почти не исследованы. (Неслучайно, что в случае General Motors верно обратное).

Цель этой статьи -- открыть черный ящик управления компанией Ford. Как функционировала компания после того, как Форд утвердил свой неоспоримый авторитет сделкой 1919 года? Рассматриваются три области: финансы, администрирование и управление производством. Мы увидим, как компания, больше не подчинявшаяся внешним инвесторам, отказалась от метрик финансового контроля и процедур управленческой прозрачности (managerial legibility). Взамен Генри Форд превратил свою компанию в организацию, подчиненную миссии и ставившую во главу угла не отдачу от инвестиций, а производство, инженерные работы и достижение социальных и политических целей. Администрация опиралась на неформальные и гибкие рутины, основанные на личных отношениях, вместо кодифицированных бюрократических структур. Контролеры цехов в свою очередь отказывались от тейлористских систем эффективности, полагаясь на глубоко укорененные коллективные практики, основанные на детальном знании производственного процесса.

Успех этих неформальных механизмов зависел от того, что один из сотрудников компании назвал «невидимым лидерством» Генри Форда. По меньшей мере для ключевой группы администраторов и начальников цехов, отвечавших за повседневную работу фирмы, Форд стал вдохновителем коллективного этоса, поощрявшего самостоятельную инициативу в работе на компанию. Одним словом, Ford Motor Company была харизматической организацией. Этот факт объясняет как успехи компании в 1920-х годах, так и ее устойчивость вопреки упадку лидерских качеств Форда в 1930-х и 1940-х годах.

Используя здесь понятие харизмы, я намерен обратиться к исходным формулировкам Макса Вебера, чтобы выделить четыре характерные черты этого феномена. Во-первых, «харизма» не описывает качество личности, а представляет собой, по словам Вебера [2019: 188], «отчетливо выраженную социально-структурную форму», которая создается лидером совместно с его или ее последователями. Харизматическое господство в сущности является коллективным начинанием. Объединяясь вокруг фигуры лидера, последователи формируют между собой «горизонтальную» социальную связь, а не только «вертикальную» связь между собой и лидером. Во-вторых, харизма основана на миссии, которую лидер выражает и символизирует и которая наделяет его или ее легитимностью в глазах последователей, принимающих миссию в качестве коллективной цели. Как пояснял Вебер, для этого подходит не любая миссия: истинное харизматическое господство требует «революционной» миссии, которая отвергает установленные нормы и бросает вызов политическому и экономическому статус-кво.

В-третьих, харизматическое господство развивает организационную структуру, которая отражает коллективную миссию. Харизма не аморфна, но предполагает наличие «личных органов управления, функционального и материального аппарата, приспособленных к миссии носителя харизмы» [Там же]. В-четвертых, как настаивал бы Вебер, определение того или иного социального порядка как харизматического является ценностно-нейтральной аналитической процедурой. Дурак или гений, герой или шарлатан могут быть харизматическим лидерами, если найдут последователей. Утверждение, что Ford Motor Company является харизматической организацией, таким образом, не подразумевает ни одобрения идей Генри Форда (некоторые из которых снискали себе дурную славу или попросту были ошибочны), ни попытки обелить его политику, печально знаменитую своей репрессивностью в отношении наемных работников (labor policy). Применение концепта харизмы к Ford Motor Company -- это попытка описать управленческие практики компании в терминах, адекватных внутренней логике этих практик.

Мой основной тезис заключается в том, что организационная структура и административные практики Ford Motor Company продуктивнее рассматривать как институционализированное выражение харизматической миссии компании. Истоки этой миссии коренятся в социальном происхождении Генри Форда и его сотрудников и этосе квалифицированного труда, который они разделяли. Управляя компанией, Форд и его соратники (associates) стремились воплотить и проверить на практике свое мировоззрение, в соответствии с которым массовое производство автомобилей было достижением прежде всего цеховой экспертизы (shop floor expertise). Как с философской, так и с практической точки зрения, они бросали вызов двум противодействующим силам эпохи: основанному на финансах корпоративному капитализму и движению «систематического» менеджмента цехов и персонала. Эта «бунтарская» ориентация придавала миссии Форда революционный характер, по крайней мере в глазах ее приверженцев. финансы управление производство форд

Поскольку харизматическая миссия нацелена на социальное и политическое, стандартный словарь рыночных стратегий и экономической рациональности не может адекватно ее описать. Сказать, что Ford Motor Company была харизматической организацией, значит нечто большее, чем просто отнести ее к привычной типологии фирм. Отсутствие у компании внешних акционеров и ориентацию на реинвестирование можно объяснить, сославшись на то, что это был семейный бизнес [Colli 2011]. С другой стороны, можно назвать Ford Motor Company «предпринимательской» (entrepreneurial) фирмой, обладающей чертами, часто встречающимися среди новых технологически ориентированных компаний (властный основатель, группа лояльных сотрудников, гибкие иерархии, инвестиции в процессные инновации, и т. д.) [см., например, Mintzberg 1979: 305313]. Однако подобные функционалистские классификации не позволяют выявить первоосновы структур управления компании Ford, укорененные в ее миссии. Харизма, напротив, делает упор именно на те (предположительно внеэкономические) факторы -- социальные иерархии, аффективные отношения, политику и идеологию, -- которые функционалистские теории организаций упускают 268 из вида. Будучи социальной структурой, харизма не вписывается в границы рынка. Говоря коротко, харизма -- это социально-политический феномен, а не тип компании. Располагающее к себе лидерство не есть харизматическое господство, а продуктовая стратегия не есть харизматическая миссия.

Использование понятия харизматического господства (концептуализируемого как социальная структура) для понимания Ford Motor Company имеет несколько преимуществ. Оно позволяет обойтись без нормативного допущения, которое приравнивает эффективность к бюрократии и профессионализированному менеджменту. Это дает нам возможность интерпретировать административные структуры компании не как порождение идиосинкразического персонального стиля и не как хаотические, дисфункциональные образования, возникшие в результате ошибки. Напротив, структура управления Ford Motor Company предстает как слаженная система, адекватная самой природе компании, которой движет миссия. Харизма указывает, что эта миссия имела скорее социальный и политический, нежели рыночный характер. Наконец, харизма позволяет переключить внимание с административного «верха» на то, что Вебер назвал «харизматическим штабом [управления]» -- тех, кто отвечает за повседневное управление компанией. Поскольку харизматическому правлению соответствует не покорность, а самостоятельная инициатива (initiative), ирония заключается в том, что такое правление может в значительной степени обойтись без постоянного контроля со стороны лидера до тех пор, пока подчиненные верят в миссию и действуют, чтобы увековечить ее [Weber 1978: 253; Вебер 2016: 290].

Чтобы воссоздать работу Ford Motor Company, в этой статье используются две группы источников. К первой группе относятся бухгалтерские документы компании, которые хранятся в разрозненном виде в Benson Ford Research Center (BFRC) в Дирборне, штат Мичиган. Для анализа административных практик Ford Motor Company мы не можем положиться на обычные артефакты корпоративной бюрократии, такие как организационные диаграммы или ежегодные отчеты, которые компания намеренно не хранила. Однако у нас есть обширный набор интервью с бывшими сотрудниками практически всех подразделений компании. В 1950-е годы исследователи провели более двухсот интервью в ходе подготовки биографической трилогии о Форде авторства Аллана Невинса и Фрэнка Эрнеста Хилла [Nevins, Hill 1954; 1957; l 1962]. BFRC каталогизировала эти устные истории, определяя их как «Мемуары», подразумевая, что они представляют собой несистематическое собрание «случаев из жизни». Однако на деле эти материалы являются замечательно богатым источником данных о политике компании, инженерных работах и цеховых практиках, а также об администрировании, бухгалтерском учете и финансах.

Миссия Форда и его харизматический персонал Харизма, понимаемая как социальный феномен, возникает как восстание против статус-кво. Харизматического лидера легитимирует то, что он или она символизирует революционную миссию, в которую верят люди [Adair-Toteff 2005]. Поэтому, чтобы уловить харизматическую привлекательность Генри Форда, мы должны понять, что сделало его миссию революционной в политическом и социальном контексте его эпохи. Хорошо известно, что Форд намеревался построить надежный и дешевый автомобиль, доступный для широких масс населения. Следуя этому видению, Ford Motor Company совершенствовала технику производства: сборочные линии, последовательность операций, увеличение загрузки станков. В результате этих усилий компании удалось добиться беспрецедентной экономии от масштаба. В результате Форд получил возможность не только обеспечить высокий уровень заработной платы неквалифицированных рабочих, но и снизить цену на автомобили «Модели T», реинвестируя огромную прибыль в непрерывное расширение производства.

В анналах истории автомобилестроения эти достижения обычно подаются как пример инновационного бизнеса, как будто единственное значение «Модели T» заключается в том, что Генри Форд интуитивно угадал рыночный потенциал народного автомобиля. Однако последователям Форда эти достижения казались революционными не столько из-за успеха в области бизнеса, сколько потому, что они бросали вызов социальным представлениям и политико-экономическими иерархиям своего времени. Историческая дистанция не позволяет в полной мере оценить то, в какой степени «Модель Т» была прежде всего социальной провокацией. Первые автомобили, появившиеся в Америке в 1890-х годах, были шикарными и дорогостоящими символами социального статуса, созданными для представителей haute elite «позолоченного века». Они не были «потребительскими товарами длительного пользования», но представляли собой статусные артефакты, каковыми сегодня являются, например, частные самолеты. Таким образом, «Модель Т» была дерзким популистским заявлением, брошенным в лицо носителям «благородного статуса»: самим своим существованием эта машина утверждала, что технологические инновации и мобильность могут и должны приносить пользу простому народу.

Во-вторых, массовое производство и «Модель Т» выражали особое представление о политической экономии. Слишком часто забывается, что Генри Форд (и его ближайшие соратники) происходил из рабочей среды -- механиков, рабочих-станочников и квалифицированных металлургов, выходцев из небольших мастерских, где в тени больших железнодорожных и горнодобывающих семейных предприятий элит Среднего Запада процветала продьюсеристская культура (producerist culture). Механики вроде Форда наращивали экспертизу через накопление практического опыта прямо на рабочем месте, рассчитывая, что приобретенные навыки подарят им шанс на восходящую социальную мобильность. Механики придерживались специфического мировоззрения, где продьюсеризм сочетался с антикорпоративным популизмом, который оставил глубокий след в политике Среднего Запада США на рубеже двадцатого столетия.

С точки зрения механиков, управлявших Ford Motor Company, непосредственным источником главных достижений массового автопроизводства были цеха -- технологическая изобретательность и производственная экспертиза квалифицированных рабочих. Массовое производство и «Модель Т» также представлялись наглядным подтверждением более общего убеждения, что производительный труд является единственной основой социально-экономического прогресса. Цель, которую провозгласил Генри Форд, заключалась в том, чтобы «трудоустроить еще больше людей, сделать преимущества этой индустриальной системы доступными для как можно большего количества людей, чтобы помочь им построить свою жизнь и свой дом» [Ford Times 1916: 106]. Чарльз Соренсен, долгое время руководивший производством компании Ford, приписывал Форду открытие, что [экономический] рост зависит от широкого распространения умеренных доходов, а не от огромных состояний, накапливаемых богачами. «Выше заработная плата, выше производительность -- такой должна быть формула», -- вспоминал он.

По словам Соренсена, именно эта «формула» стала негласным мотивом создания знаковых инноваций Ford Motor Company, таких как система сборочных линий Highland Park (1913 г.), пятидолларовый рабочий день (1914 г.), а также неуклонное снижение цены на «Модель Т» (с $900 в 1909 г. до $200 в 1921 г., с учетом инфляции) [Waffenschmidt 1926: 7]. «Формула» также вдохновила Форда в 1915 году отказаться от выплаты дивидендов акционерам и направить полученную компанией прибыль на строительство нового завода (River Rouge). Именно это решение побудило миноритарных акционеров Ford Motor Company подать судебный иск, а самого Форда -- стать единоличным собственником своей компании в 1919 году [Nevins,Hill 1957: 86-113; Henderson 2007]. Соренсен пишет: «У меня по сей день мурашки, когда я вспоминаю об этом -- вот как сейчас.

Этого было бы невозможно добиться, если бы Генри Форд слушал своих директоров и акционеров. Их мотивом была прибыль. Они бы не приняли формулу. Их формулой была прибыль. Потребовалось пять лет, чтобы с этим покончить [1914-1919]. По [их] формуле не было бы ни завода Rouge, ни всего, что с ним связано. Генри Форд хорошо это понимал. В этом не было ничего умозрительного. Просто придерживайся формулы, он это и сделал. Ясно, о чем я? Это сделала формула».

Соренсен был сыном датских иммигрантов-выходцев из рабочего класса, и его история хорошо иллюстрирует социальное происхождение квалифицированных механиков, которые управляли Ford Motor Company и разделяли продьюсеристский популизм Форда. Соренсен бросил школу в подростковом возрасте, чтобы стать учеником модельщика. Как и многие близкие соратники Форда, он присоединился к компании в период ее основания и проработал несколько десятилетий, постепенно двигаясь по карьерной лестнице. Менеджеры компании Ford были «людьми с мышлением механиков, не имевшими формального образования», в основном иммигрантами североевропейского происхождения в первом или втором поколении, которые разделяли этос обучения без отрыва от производства и экспертизы, приобретаемой в практике [Zunz 1990: 79-90].

По словам другого бывшего сотрудника, Генри Форд благоволил «производственникам, а не бизнесменам» и «чурался всего, что связано с белыми воротничками». Пока другие корпорации все чаще назначали руководителями цехов инженеров с теоретическим образованием, а в управление набирали выпускников бизнес-школ, в компании Ford практически единственным каналом повышения сотрудников в должности продолжало оставаться последовательное продвижение по карьерной лестнице внутри компании. По словам Соренсена, успешный руководитель Ford Motor Company был «специалистом, но не экспертом» [Sorensen 1956: 55]. У Форда к «производственникам» присоединялись клерки, зачастую с не лучшими дипломами, которые набирались бухгалтерских познаний прямо на работе [Yarnell 2016: 152]. Как в цехах, так и в конторах (offices), сотрудниками Ford Motor Company были люди, чья вертикальная мобильность зависела от продолжительного опыта работы и непрерывной лояльности компании.

Ford Motor Company отказывалась от услуг консультантов по эффективности и сторонников «систематического» менеджмента, которые все чаще вторгались на американские предприятия. В отличие от других автопроизводителей Форд сопротивлялся также и другой мощной силе, стремительно менявшей промышленный ландшафт страны, -- притоку внешнего капитала. В то самое время, когда Форд уводил свою компанию с рынка ценных бумаг, General Motors предложили существенную долю в бизнесе химическому конгломерату DuPont de Nemours, а следом и инвестиционному банку J.P. Morgan. В итоге эти инвесторы завладели корпорацией и назначили новое руководство (самым известным из исполнительных директоров GM стал Альфред Слоун) [Chandler, Salsbury 1971: 433-511]. Иными словами, пока Форд укреплял свой единоличный контроль над Ford Motor Company, другие мичиганские автопроизводители уступали контроль над своими предприятиями богатым инвесторам с Восточного побережья. Одним словом, в период, когда финансовый капитал, профессионализация белых воротничков и корпоративная бюрократия подрывали позиции квалифицированных рабочих-механиков в американской промышленности, Ford Motor Company укрепляла их самооценку и обосновывала претензии на индустриальное лидерство.

Сопоставление с General Motors может прояснить некоторые аспекты миссии Ford Motor Company. В знаменитом меморандуме «Продуктовая политика» (Product Policy) 1921 года Альфред Слоун из GM заявил, что «основной целью корпорации является зарабатывание денег, а не просто создание легковых автомобилей» [Sloan 1963: 64]. Напротив, Генри Форд писал в своей автобиографии «Моя жизнь, мои достижения» (1922), что «основной целью промышленной корпорации является производство, и если всегда придерживаться этой цели, то финансы становятся совершенно второстепенным вопросом» [Ford 1922: 156]. Используя терминологию Вебера, можно сказать, что знаменитое обновление GМ, запущенное Слоуном, было выражением инструментальной рациональности: исходя из приоритета «зарабатывания денег», какая организационная структура и рыночная стратегия наилучшим образом помогут осуществить эту цель? С точки зрения этой цели, как известно, с середины 1920-х годов GM была успешнее Ford Motor Company.

В высказывании Форда поразительно то, что оно выражает одновременно и нечто большее, и нечто меньшее, чем бизнес-стратегию: утверждение, что производство имеет приоритет над финансами представляет собой и организационную цель, и нормативное требование. В этом смысле Ford Motor Company воплощала ценностную рациональность: исходя из коллективных ценностей (этос квалифицированного труда, приверженность продьюсеризму, антифинансовые настроения), какая организационная структура и какие процедуры могли бы отразить их полнее всего? Именно ценностно-рациональная перспектива анализа наилучшим образом объясняет часто критикуемые решения компании, например, слишком долгую привязанность к универсальной, «одной на всех» «Модели T», и отказ от управленческой бюрократии. Это также помогает объяснить предубежденное отношение Ford Motor Company к рекламе, приукрашиванию продукции, частой смене моделей (или их «плановому устареванию»), а также потребительскому кредитованию. Путь Ford Motor Company после 1920 года сильно озадачивает, если мерять его линейкой Слоуна, но выглядит гораздо менее странным и даже вполне последовательным, если учесть, что в сердце миссии компании лежала ориентация на производство и ценностно обоснованное презрение к финансам.

Широко известно, что Генри Форд использовал популярность, настигшую его после сенсационного введения пятидолларового рабочего дня, в рамках серии заметных политических выступлений. Среди них неудачная экспедиция «Корабля мира» 1915 года, антивоенная кампания внутри страны, за которую он удостоился от Chicago Tribune завирального определения «анархиста» (Форд подал в суд за клевету и выиграл), заявка на создание правительственного комплекса в Маскл-Шолс и печально известнейшая скандальная антисемитская кампания в принадлежащем Форду еженедельнике Dearborn Independent. Благодаря этим поступкам политические амбиции Форда стали известны широкой публике далеко за пределами компании, внутри которой подобные взгляды воспринимались как вполне адекватные некоторым популистским принципам: склонности к изоляционизму, скепсису по отношению к финансовым элитам и высокой восприимчивости к теориям заговора [Wik 1973; Lewis 1976: 69-236].

Разделяли ли сотрудники политические убеждения Форда? Какую роль играл антисемитизм в динамике харизмы? Два ближайших соратника Форда -- философ компании Уильям Кэмерон и секретарь Эрнест Либолд -- принимали непосредственное участие в запуске Dearborn Independent. Они явно разделяли антисемитизм Форда. Отношение сотрудников среднего звена, находившихся вне внутреннего круга доверенных лиц, к предрассудкам Форда, по-видимому, не было единым, однако вряд ли они выступали против. Например, менеджер по продажам Х.К. Досс поддержал кампанию Dearborn Independent, добавив, что «это, конечно, не пошло на пользу бизнесу». Главный бухгалтер Герман Мекл заявил, что «никогда не имел ничего общего с Dearborn Independent», но чувствовал, что кампания «в некотором отношении связана с отвращением [Форда] к Уолл-стрит» и его верой в то, что «что любая манипуляция интересами бизнеса с позиции денег -- неправильна».

Резюмируя, для некоторых сотрудников Ford Motor Company антисемитизм, похоже, был важной частью системы коллективных ценностей, однако в случае других ситуация менее понятна. В целом сотрудники приняли антисемитизм Форда как часть миссии, однако, по-видимому, лишь для немногих из них он стал основой аффективной идентификации с компанией. В повседневной работе по управлению компанией другие вопросы играли более важную роль. Для администраторов и цеховых механиков главной побуждающей силой служила культура практической экспертизы и коллективных достижений на пути реализации «формулы», что означало приверженность к технологиям, инженерному делу и производству, которая рождается в цехе, должна остаться нетронутой финансовыми приоритетами и защищенной от притязаний сторонней профессиональной экспертизы. [...]

Некодифицированные рутины: ближний круг Форда и администраторы среднего звена

Выкуп Фордом миноритарных пакетов акций в 1919 году имел судьбоносные последствия для финансовой сферы. Менее известным, но не менее важным было одновременно принятое Фордом решение отклонить административные рекомендации консультантов по менеджменту. В том же году нью-йоркская консалтинговая компания Thompson and Black, первоначально нанятая для организации выкупа акций, составила схему, которая была призвана прояснить организационную структуру компании (Рис. 1/Fig. 1). Эта схема--единственный артефакт подобного рода в истории Ford Motor Company до конца Второй мировой войны.

Она представляла собой типичный пример диаграмм, которые популяризировали «систематизаторы» менеджмента Эпохи прогрессивизма. Говоря языком классической теории организаций, она изображает централизованное предприятие с функциональным разделением структурных единиц. Однако, как сейчас станет ясно, в ключевых аспектах эта схема совершенно неверно отразила административные реалии Ford Motor Company. Во-первых, она предполагала существование автономных контор с четко разграниченными полномочиями. В действительности, однако, сотрудники компании Ford постоянно мигрировали между несколькими сферами компетенций одновременно.

Из схемы неясно, как именно разделялись сферы ответственности «менеджера производства» Кнудсена и «главного суперинтенданта» П.Е. Мартина. Эта уступка реальному положению вещей говорит о многом: в действительности Кнудсен и Мартин действовали в тесном контакте и делили управление Хайленд-Парк. Во-вторых, схема не учитывала тесную рутинную координацию между отдельными сферами деятельности компании. Она пыталась разграничить финансы (под управлением Клингенсмита) и операционное управление (под управлением Кнудсена и Мартина) -- разграничение совершенно неуместное для Ford Motor Company. Кроме того, диаграмма совершенно не отражала наличие тесного контакта между цехами Highland Park и отделом закупок [Yarnell 2016]. И, наконец, примечательно, что на схеме отсутствовали имена как раз тех сотрудников, чьи полномочия распространялись на всю организацию, таких как Соренсен, Либолд и, конечно же, Генри Форд.

Рис. 1. Организационная схема Ford Motor Company.

Источник: Photo ID#84.1.1660.P.D.311, acc. 1660, box 37, folder 6, Benson Ford Research Center, Dearborn, Michigan.

Fig. 1. Ford Motor Company organization chart.

Source: Photo ID#84.1.1660.P.D.311, acc. 1660, box 37, folder 6, Benson Ford Research Center, Dearborn, Michigan.

Схема Thompson and Black представляла собой героическую, но неудачную попытку сделать гибкие и неформальные административные структуры компании прозрачными для логики «систематического» менеджмента. В апреле 1920 года Форд забраковал схему, мотивируя это тем, что она «путает людей» и «слишком армейская». В своей книге «Моя жизнь, мои достижения» Форд отмечал, терпеть не может «избыточный менеджмент», если он «создает чудовищные схемы, которые, подобно генеалогическому древу, ветвятся до бесконечности» [Форд 2013 [1922]: 99; Ford 1922: 91-92]. Вместо этого, как утверждал Форд, у компании «нет никакого особого менеджмента, никаких сверхдолжностей, никакой разветвленной административной системы и никаких конференций. У нас минимальное число менеджеров, мы обходимся без большого количества бумаг, потому у нас нет и волокиты» [Форд 2013 [1922]:100]. Несмотря на некоторое бахвальство, это описание, по-видимому, соответствовало действительности: повседневную административную практику Ford Motor Company пронизывал антибюрократический этос. Конторская документация строго подчинялась потребностям производственных цехов. Координация осуществлялась через неформальные и неявные иерархии, основанные на личных отношениях. Сферы ответственности не были кодифицированы и разграничены, как предполагалось организационной схемой 1919 года. Скорее, они формировались в результате спонтанного делегирования, независимой инициативы, институционально привитых навыков и неформального сотрудничества. Процедуры компании регулировались «неписаным законом». В организационных диаграммах просто не было нужды, поскольку, как выразился один из клерков, «все знали, кто за что отвечал».

Антибюрократический этос воодушевлял как высший административный эшелон компании, так и конторский персонал среднего звена. С юридической точки зрения, Ford Motor Company после 1920 года была корпорацией, зарегистрированной в штате Делавэр, с тремя акционерами. Генри Форд, его жена Клара и их сын Эдсель были включены в список директоров; кроме того, Эдсель выступал в качестве президента компании. На практике, однако, организационно-правовая форма корпорации почти ничего не значила, поскольку заседания совета директоров были «простой формальностью», а протоколы велись лишь для того, чтобы «соответствовать закону».

Стратегическая политика рождалась не столько в результате официальных обсуждений, сколько формировалась группой близких соратников, которых сотрудники называли «Мистер Форд и его ближайшие советники». Состав этой группы время от времени менялся и зависел от того, на кого полагался основатель в том или ином вопросе. В «ядро» этой группы входили Мартин и Соренсен, отвечавшие за производство; Эдсель, который курировал администрирование и финансы, и секретарь компании Либолд, выполнявший особые поручения Форда. В 1930-х годах , в этой группе стал доминировать Гарри Беннетт, вызывавший раздражение других советников Форда. Поскольку Генри терпеть не мог участвовать в повседневной административной работе, он полагался на указанную группу лиц, чтобы они для него управляли компанией.

Генри Форд редко выдвигал собственные предложения, скорее свои идеи преподносили ему помощники. Порой это требовало способности предвидеть пожелания основателя. «Я чувствовал, чего он хочет, и мне не нужно было говорить, что делать», -- вспоминал 280 Соренсен [Sorensen 1956: 33]. Генри в свою очередь предоставил своим помощникам неявные полномочия действовать так, как они считали нужным. Такая модель делегирования полномочий согласовывалась с отсутствием кодификации в сферах компетенций: выполнение задачи могло требовать кратчайших процедур. «Когда я руководил производством, -- вспоминал Соренсен, -- я мог советовать, контролировать, вторгаться в дела казначея, следить за капитальными вложениями и отменять расходы, которые не считал необходимыми». Соренсен чувствовал, что «каждый, кому Генри Форд доверял, имел в своей области те же привилегии, что и я». Подобная динамика самостоятельной инициативы подчиненных приводила к тому, что решение основателя, которое не подлежало обсуждению, часто принимало форму вето (например, в случае отказа от организационной схемы). Периодические вето, подобные этому, поддерживали курс таким, каким его видел основатель.

В администрировании компании заметная роль отводилась «человеку по особым поручениям», который «отчитывался непосредственно перед Генри Фордом». Такие представители рассматривались как носители полномочий, делегированных напрямую от Форда, и поэтому обладали властью обходить обычные каналы кампании, использовать ее ресурсы и другие необходимые средства для выполнения поставленных задач. Например, Форд назначил Либолда ответственным за железную дорогу Детройт -- Толедо --Айронтон, поручив ему действовать так, как тот сочтет нужным. Либолд реформировал железную дорогу в соответствии с миссией компании. Он снизил грузовые тарифы на 20%, повысил зарплату до единых для компании Ford шести долларов в день, упразднил организационные должности и пересмотрел администрирование таким образом, «чтобы оставался необходимый минимум бумажной работы и бухгалтерских операций». Либолд с гордостью вспоминал, что основатель поддержал его решения, выдав, как выразился секретарь, «карт-бланш». К большому удовлетворению Либолда обновленная железная дорога приносила прибыль, несмотря на повышение зарплат и сниженные сборы за грузовые перевозки. Он завершил свои воспоминания следующими словами: «За этими результатами не стоит никакой великий ум--кроме общего руководства и советов мистера Форда. [...] Это результат совместных усилий эффективных людей, трудящихся в согласии ради достижения общей цели, делая все возможное ради служения своему хозяину и обществу в целом».

Подобные проявления esprit de corps [корпоративного духа] можно обнаружить и среди администраторов среднего звена. Работа клерков в Ford Motor Company была наиболее заметна в двух сферах. Небольшая группа бухгалтеров вела документацию компании и ее дочерних предприятий, готовила налоговые декларации и служила центром сбора и координации финансовой информации для операционных менеджеров. Более значительная часть клерков занималась логистическим обеспечением фабрики. Эти невоспетые герои массового производства работали в отделах продаж, закупок, технической регламентации, транспортировки, приемки товара и учета затрат [Yarnell 2016].

В своих воспоминаниях эти административные сотрудники единодушно рассказывают о работе в рамках неявных иерархий и неформальных протоколов. «Мы работали без классификаций и должностей», -- вспоминал один из бухгалтеров Ford Motor Company. По словам другого бывшего администратора, «не было ни должностей, ни организационных схем». Вопрос, кто перед кем отчитывался, по словам третьего, не имел четкого ответа: «Ответа бы вы не нашли ни на одной схеме». Но несмотря на отсутствие схем, «линии подчинения были довольно ясно определены», и «наши отделы были вполне четко разграничены».

Сложное движение документации, необходимое логистике завода, строго подчинялось нуждам цеха. Хотя «в целом было понятно», что ведение учета--это «ненужные накладные расходы», поскольку оно «не способствует ничему [...] кроме обмена бумагами и цифрами», отделы логистики разработали свои собственные процедуры ведения документации в рамках этих ограничений. Дэймон Ярнелл [Yarnell 2016] описывает хорошо отлаженный порядок действий специалистов по закупкам, которые объединили сложную систему отслеживания складских остатков с гибкими неформальными механизмами. «Мы двигались так быстро, что никакая документация не успевала бы нас догнать, -- вспоминает агент по закупкам, -- мы шли на личный контакт». Один из бухгалтеров Ford описал культуру компании следующим образом: «Производство было прежде всего, а уже потом шли бухгалтерский учет и отчетность».

Самомобилизация и кооперативная конкуренция: управление цехами

Нередко считается, что массовое производство в стиле Форда возникает из той же логики управленческого контроля, что и тейлоризм. Соответственно историки труда склонны представлять работу цехов Highland Park как полностью «тейлоризованный» процесс, где инженеры-белые воротнички, уютно разместившись в проектном отделе, распределяют задачи и диктуют темп производства [Meyer 1981; Hooker 1997]. Однако воспоминания начальников цехов компании Ford говорят о другом. За руководство цехом отвечали квалифицированные механики и бригадиры, не считавшиеся с внешними экспертами по эффективности. Руководители Highland Park сами были выходцами из цехов и разделяли эту культуру, отвергая попытки теоретически вывести «одно лучшее решение» в пользу непрерывных улучшений, вытекающих из практики. От начальников до бригадиров, квалифицированные механики, ответственные за цеха, четко следовали этосу самостоятельной инициативы в работе на компанию. Это была «сплоченная группа людей, которые жили на работе», отмечал Соренсен в своих мемуарах. Выполнение жесткого плана темпов производства внушало коллективную гордость, «чувство совместной победы» [Sorensen 1956: 54].

Как и в случае с администрацией, в цехах не существовало официальных должностей, а иерархия и сферы ответственности понимались имплицитно. За производство в целом отвечала дюжина «суперинтендантов». Эти руководители проводили большую часть времени в разъездах, т. е. диагностировали и устраняли проблемы там, где станки выходили из строя или перебои в поставках угрожали затормозить или остановить производство. Суперинтендантами были люди, которые много лет трудились в компании и досконально знали массовое производство; их экспертиза сочетала широту и глубину, что позволяло им без особых усилий перемещаться между процессами сборки, механической обработки и настройки инструментов, а также координировать работу производственных и логистических отделов. Суперинтендантами становились «исключительно люди из цеха (shop people). Они работали в цеху, они любили цех. На самом деле контора была им не нужна». Одним из таких суперинтендантов был Уильям Кланн, который присоединился к Ford Motor Company в 1905 году в качестве станочника и прошел весь путь по карьерной лестнице, поднявшись к вершинам цеховой иерархии. Кланн вспоминал о своей роли так: «[В 1918 году] я стал суперинтендантом в Highland Park. Конечно, меня так просто называли. Был только один босс, Генри Форд. Мы обращались к Соренсену и Мартину за одними указаниями, а к мистеру Айвери и Хартнеру -- за другими. У тебя не было никакой должности. Ты просто управлял цехом и все. Следил за этой работой как за своим ребенком. Сборка шасси -- твоя работа, сборка мотора -- твоя работа и сборка трансмиссии -- тоже твоя. Просто работы становилось больше, вот и все, а ты продолжал работать. Так-то я знал все производство вообще. Я присматривал за сборкой и отправкой грузов».

Перед суперинтендантами отвечала группа сотрудников производственного отдела, которые заведовали отдельными операциями (литье, производство коленчатых валов, сборочные операции и т. д.). Эти «ведущие бригадиры» обеспечивали достижение вверенными им отделами производственных целей. При этом они полагались на своих собственных бригадиров (которые, в свою очередь, руководили неквалифицированными рабочими). Бригадиры разделяли культуру самостоятельной инициативы. «Тебе не нужны были инструкции, чтобы повысить скорость. Ты делал это самостоятельно», -- вспоминает Роско Смит, который был бригадиром в генераторном отделе, где он руководил дюжиной операторов. «Если ты видел, что можно улучшить работу, чтобы получать больше деталей в час, ты шел и вносил изменения». Только после этого «ты сообщал в отдел учета производственного времени, чтоб они скорректировали твои временные показатели». Цеховые бригадиры «гордились знанием того, что их затраты снижаются».

Общекорпоративный запрет на бюрократическую волокиту отражался в механизме учета затрат в реальном времени, который обеспечивал четко прописанный, хоть и небольшой по объему документооборот. В цехах затраты отслеживались исключительно в единицах времени или «затратах в минуту» (minute costs): только времени ушло на изготовление определенного числа деталей? Такая практика устраняла необходимость оперировать суммами в долларовом выражении, которое «было не нужно парням в цехе», и возлагала ответственность за соблюдение производственных квот напрямую на цеха. Клерки вели отчетность, но логика учета затрат диктовалась рутинами производства, а не требованиями конторы. Описывая этот процесс в 1926 году, один из бухгалтеров Ford указал, что учет затрат в реальном времени был «единственным методом, с помощью которого производственные затраты компании Ford держались в цехах на минимальном уровне. У них нет таких сложных инструментов, как так называемый Отдел планирования, о котором иногда можно прочитать в учебниках. Каждый человек должен работать в интересах компании, и, если в он где-то когда-то видит утечку, он должен ее немедленно остановить, а не ждать [...] что какой-нибудь клерк по учету затрат придет через 30 или 45 дней и объяснит, что же именно произошло шесть недель назад. Это будет уже не актуально. Используя единицы времени, мы можем уже сегодня узнать, что случилось в отделе вчера. Или, как выразился Кланн: «Если во вторник затраты стали больше, чем в понедельник, ты шел и узнавал, в чем дело».

Бригадиры и контролеры единодушно вспоминают, что источником усовершенствований процессов обработки и сборки было постоянное экспериментирование методом проб и ошибок и коллективная экспертиза цехов. Бригадиры могли предложить улучшения конкретных операций сборки, станочники -- придумать новые способы использовать изношенные инструменты. «Я постоянно экспериментировал, -- вспоминал Артур Реннер, главный мастер по инструментам. -- Многие из этих идей о массовом производстве исходили от таких как я, -- от людей, которые придумывали [их] прямо на работе». Кланн соглашается: «Разные отделы сотрудничали в процессе поиска новых идей. Многие из этих идей исходили как от рабочих, так и от людей на контролирующих должностях. Но многие -- от простых рабочих».

Таким образом, контролеры цехов компании Ford, т. е. группа, в которую входили около сорока суперинтендантов и главных бригадиров, а также нескольких сотен линейных бригадиров, работали в условиях плотной социальной динамики, характеризующейся как сотрудничеством, так и конкуренцией. Некодифицированные иерархии подразумевали, что ни один из сотрудников, занимавших контролирующие должности, не мог считать свой авторитет чем-то самим собой разумеющимся; только демонстрация самостоятельной инициативы, преданности делу и мастерство обеспечивали социальное признание и продвижение по службе. Суперинтенданты и бригадиры как коллектив действовали в рамках неявной цеховой системы коллегиального надзора и оценки. Эта модель, по всей видимости, вызывала значительный энтузиазм и ободряла квалифицированных рабочих, которые гордились своей работой и идентифицировали себя с ней. Постоянное давление, требовавшее оправдывать свою репутацию и поддерживать авторитет производительной работой и цеховыми достижениями, создавали атмосферу общей преданности делу. Именно эта социальная динамика лежала в основе самых успешных лет существования компании, когда с 1923 по 1925 год объем продаж «Модели Т» ежегодно увеличивался на два с лишним миллиона автомобилей. «Период с 1919 и до конца 1926 год был временем лучшей и самой эффективной организации», -- вспоминает логист Highland Park.

В перспективе харизматического управления следует отметить, что цеховой этос главенствовал без понукания со стороны Генри Форда. Хотя Форд часто заходил в цеха, давал советы или даже становился за станки, руководящая группа работала независимо от его эпизодических появлений. В мемуарах Соренсен [Sorensen 1956: 59] упоминает, что Форд был «блестящим» лидером, который «вдохновлял людей радостно вливаться в общее дело». Этот харизматический призыв, по всей видимости, транслировался на уровень цехов через производственный персонал Форда [production staff]. Специалист по стали Алекс Лумсден ярко об это вспоминает: «Лидеры [в цехе] были великими людьми. Они, возможно, не особо разбирались в том, как устроена Солнечная система, не очень хорошо знали историю, [...] но у них было нечто, вдохновлявшее делать все возможное. Это вселяло невероятную преданность в огромный коллектив. Часто можно было слышать: "Слушайте, это не в духе Форда“. Там был дух Форда. Это было расхожее выражение».

Наличие esprit de corps среди контролеров не должно создавать впечатление, что в цехах не было жесткой иерархии. Напротив, выражение «дух Форда» относилось к трудовой этике и статусной системе квалифицированных механиков, которые управляли цехом. Носителями этого «духа» были бригадиры, однако от него были «отлучены» неквалифицированные «операторы», которые обслуживали линии и работали на станках. Большинство этих рабочих были вчерашними иммигрантами -- выходцами из стран Южной или Восточной Европы, зачастую католического вероисповедания. Из-за социального происхождения и относительного низкой квалификации этих операторов протестантские и североевропейские контролеры в основном не пускали в свои ряды, а также отказывали в социальном и профессиональном признании, которое выказывали друг другу. В свою очередь неквалифицированные рабочие не имели особых оснований отождествлять себя с начальством и компанией, на которую они работали. Монотонность задач, изнурительная скорость работ, низкие шансы на карьерный рост и признание трудового стажа, а также отсутствие гарантий занятости характеризовали неквалифицированный труд на Highland Park не в меньшей степени, чем на других предприятиях автомобильной промышленности.

Линейные бригадиры обладали широкими полномочиями для контроля трудовой дисциплины и часто пользовались ими произвольно, по своему усмотрению. По словам Реннера, суперинтендант Пит Мартин «не говорил [бригадирам], какой линии поведения придерживаться при работе с персоналом. Это полностью зависело от вас, это была ваша работа. Главное, что волновало мистера Мартина, это соблюдение стандартов и ваше производство». Такая свобода действий имела двоякие последствия. С одной стороны, бригадиры вспоминали, что внимательно относились к потребностям своих «операторов»: были готовы подменить рабочего у станка, если тому нужно было в туалет, разрешали сменить позу, чтоб избежать переутомления или даже позволяли передохнуть, если коллектив выполнял норму производства. С другой стороны, подобные примеры снисходительности не могли уравновесить тот факт, что «ускорение» было сущностной чертой системы производства в цехах Ford Motor Company. Суперинтендант Кланн, говоря об операторах, откровенно признавал это: «Конечно, мы на них ездили. Не было единого темпа. Мы их постоянно подгоняли [...] В этом плане цеха Ford были одним их худших мест в своем роде». Контролеры опирались на власть дисциплины, встроенной в механизированные сборочные линии. «Ты не говорил им, что нужно работать быстрее. Ты просто увеличивал скорость конвейера».

Харизматическая модель, работавшая среди руководящего состава, была неотъемлемой частью суровых условий труда, которыми дурно прославилась Ford Motor Company. В 1914 году Форд поручил Джону Р. Ли, руководителю отдела кадров с прогрессивными взглядами, претворить в жизнь «пятидолларовый рабочий день». Ли не только внедрил систему регулярных инспекций жизни рабочих с помощью Социологического отдела, но и создал бюро по трудоустройству, которое стремилось формализовать процедуры найма и увольнения. Неквалифицированные рабочие -- операторы -- возмущались вторжением Социологического отдела в их жизнь. Цеховая элита тоже относилась к реформам Ли скептически, посчитав их вмешательством в кадровые прерогативы заводских бригадиров. Перестраивая свою компанию после выкупа акций, в 1921 году Генри Форд распустил этот отдел, вернув полномочия по найму и увольнению бригадирам и начальникам цехов. Сотрудники Социологического отдела сочли этот шаг уходом от просвещенной трудовой политики (labor policies) [Marquis 1923]. Однако, по словам 288 Соренсена, в цехах закрытие отдела приветствовали «глубоким вздохом облегчения» [Sorensen 1956: 144-146].

До конца межвоенного периода Ford Motor Company сопротивлялась давлению как со стороны профсоюзов, так и со стороны прогрессивных профессионалов в сфере занятости, стремившихся формализовать трудовые отношения. Неявные рутины, которые контролеры цехов считали преимуществом в управлении производством, менее квалифицированные работники воспринимали как произвол. Неудивительно, что одним из требований формировавшегося в 1930-е годы профсоюзного движения был защита кодифицированных процедур. Таким образом, этос производственной элиты компании Ford, основанный на навыках, позволяет объяснить, почему производственный комплекс Rouge поддался давлению профсоюза United Automobile Workers (UAW) только в 1941 году -- позднее, чем остальная автомобильная промышленность.

Институционализированная харизма: комплекс Rouge

В своих воспоминаниях сотрудники Ford Motor Company признают, что ярко выраженный и отчетливый esprit de corps, преобладавший среди них в 1920-х, ослабел в 1930-х годах. На то было несколько причин. Одна из них -- Великая депрессия, на которую у «формулы» Форда -- «выше зарплаты, выше производительность», -- не нашлось ответа. Кроме того, физическое и ментальное старение Форда подрывали его авторитет в качестве лидера. Не чувствуя уверенности, что он способен удержать бесконтрольно растущую компанию и нервничая из-за растущей воинственности неквалифицированных рабочих, Форд передал бразды правления помощнику, которому полностью доверял -- ветерану Военно-морского флота и бывшему боксеру Гарри Беннетту, чьи связи с организованной преступностью Детройта и контроль над службой безопасности завода дали ему значительную власть в комплексе Rouge.