Стратегическое планирование и менеджмент в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегическое планирование менеджмент

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и этапы стратегического планирования

1.2 Элементы стратегического менеджмента

1.3 Стратегическое планирование - основа стратегического менеджмента

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОПЫТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Анализ зарубежного опыта стратегического планирования

2.2 Анализ отечественного опыта стратегического планирования

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Совершенствование стратегии развития предприятия

3.2 Совершенствование стратегического планирования на основе интеграции стоимостно-ориентированного управления компанией и системы сбалансированных показателей

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключена в том, что в современных условиях хозяйствования предприятия в полной мере осознали необходимость изучения системы стратегического планирования деятельности предприятия. Значение стратегии, позволяющее фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. Для управления эффективностью деятельности предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы предприятия.

Целью данной курсовой работы является:

· Изучение основных аспектов стратегического планирования и менеджмента в организации

· Проанализировать зарубежный и отечественный опыт стратегического планирования

· Совершенствование стратегии развития предприятий

Принципы стратегическое развитие организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии, построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития предприятия.

Перспективы развития предприятия связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы.

По мнению многих современных специалистов, к ключевым факторам успеха работы организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства в отношении реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них непросто.

Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по количественным и качественным результатам деятельности предприятия.

Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в ее целостности и внутренней согласованности, а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты - это результаты финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов - захват лидерства или своя ниша.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда возникают разные типы стратегий, по которым предприятие может ориентироваться в своей деятельности, и различные типы классификаций стратегии.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования и менеджмента в организации

1.1 Понятие и этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс, стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1.Определение миссии и целей организации.

2.Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3.Выбор стратегии.

4.Реализация стратегии.

5.Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

*четкая ориентация на определенный интервал времени;

*конкретность и измеримость;

*непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

*адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1.Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2.Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3.Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

*внешней среды;

*непосредственного окружения;

*внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

*конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

*перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

*в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

*цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

*руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

*в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

*соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

*соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

*приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

1.2 Элементы стратегического менеджмента

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному - это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих её позиции на рынке и повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

А.Г. Поршнев и З.П. Румянцева определяют стратегию организации как генеральный план действий, определяющий авторитеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от её типа - портфельная или корпоративная, конкурентная или бизнес-стратегия, функциональная. Выделяют соответственно и три уровня стратегических решений:

*Корпоративные (портфельные) решения касаются длительности предприятия в целом. Цель их стратегии - выбор подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа, диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии, изменения организационной структуры корпорации, выработку единой стратегической ориентации подразделений.

*Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Их цель - обеспечить бизнес план, показать конкуренцию предприятия на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция.

*Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производств, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела и поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут оказать существенное влияние на процесс формирования стратегий в организациях. Именно осознание руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы в условиях перенасыщенного рынка, опираясь только на традиционную политику, является исходным пунктом формирования стратегии предприятия.

Итогом разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. После того как компания определит, каким образом формировать стратегию, можно эффективно следовать путём стратегического менеджмента.

Так что же такое стратегический менеджмент и чем он отличается от других видов менеджмента?

Thompson утверждает, что область которой адресован стратегический менеджмент, это «управленческие процессы и решения определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий:

*Управленческий процесс

*Управленческие решения

*Временной масштаб

*Структура организации

*Деятельность организации

Johnson и Scholes выделяют три основных элемента стратегического менеджмента:

*Стратегический анализ

*Стратегический выбор

*Реализация стратегии

David определяет стратегический менеджмент как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрёстно - функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учёт, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успехов организации, то есть это набор управленческих решений и действий, определяющих её долгосрочное функционирование.

Wheeleh и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегий (стратегическое или долгосрочное планирование), реализацию стратегии, её оценку и контроль. Делают особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

Итак, стратегическое управление - это скорее философия или идеология бизнеса и менеджмента, реализующаяся отдельным менеджером в значительной мере по-своему. В целом, стратегический менеджмент это симбиоз науки, интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям. Это высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и её продукции, реализацию текущих планов и активное включение всех работников в реализацию задач организации и поиск наилучших путей достижения её целей.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что этот тип управления, как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и решениях любых задач и в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего. Стратегический менеджмент требует огромных усилий и затрат времени и ресурсов, усиливает негативные последствия ошибок (особенно трагичны последствия безальтернативных путей функционирования организации). Стратегическое управление зачастую делает основной упор на стратегическое планирование, на самом же деле важнейшей составляющей является реализация стратегического плана.

1.3 Стратегическое планирование - основа стратегического менеджмента

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством компаний, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей.

Стратегическое планирование - это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Американский учёный П. Лорандж считает, что в рамках процесса стратегического планирования существует четыре вида:

*Распределение ресурсов. Это фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт.

*Адаптация к внешней среде. Это действия стратегического характера, улучшающие отношения компании с её окружением, так как компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, то есть создание новых благоприятных условий посредством разработки более совершенных производственных систем путём взаимодействия с правительством и обществом в целом.

*Внутренняя координация. Это координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

*Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте персонал фирмы, повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

Общей модели стратегического планирования быть не может, так как природа организации очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить так:

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспектив всей корпорации, а не конкретного вида. Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Для эффективной конкуренции в сегодняшнем мире бизнеса, фирма постоянно должна заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план даёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет деятельность сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы разрабатываются на достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, так как постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах.

Конечно, организации могут достичь определённого успеха и без затрат труда на планирование, а организация имеющая обоснованный стратегический план, может потерпеть неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации или контроле, но стратегическое планирование всё же представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Знание целей помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает риск при принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1) Небольшой плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2) Стратегические планы даже в наиболее крупных корпорациях разрабатываются на 5 - 10 лет.

3) Стратегические планы обсуждаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5) В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Глава 2. Анализ опыта стратегического планирования

2.1Анализ зарубежного опыта стратегического планирования

В западных странах накоплен большой опыт создания и развития корпораций - крупных финансово-промышленных объединений. Структура и характер корпоративных объединений в отдельных странах имеют как схожие черты, так и заметные отличия. Данные отличия обусловлены не только конкретно-историческими условиями жизни разных стран, но и спецификой законодательного регулирования деятельности корпораций.

Рассмотрим три наиболее типичные модели корпораций, сложившиеся наиболее высокоразвитых странах: "немецкая", "англо-американская" и "японская модели"

Модель немецкой корпорации. Главная особенность германской модели корпорации состоит в тесной связи банков с промышленностью. На основе акционерных, финансовых, а также деловых связей происходит межотраслевая интеграция промышленных концернов с финансовыми институтами в устойчивые горизонтальные корпоративные промышленно-финансовые объединения. Банки принимают участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении предприятиями. Поэтому центрами создания ФПГ в Германии являются, как правило, крупнейшие банки.

Например, вокруг Deutsche Bank AG группируются такие известные промышленные концерны как Bosch, Siemens; а вокруг Dresdner Bank AG - Hochst, Grundig, Krupp. В свою очередь, вокруг относительно устойчивого ядра - концерна группируется множество крупных и средних компаний. В среднем головные холдинги корпораций владеют акциями и контролируют деятельность около 150 компаний.

В связи с этим, отношения внутри корпорации во многом определяются политикой, проводимой банком. В Германии существуют и такие корпорации, где центральным звеном является промышленное объединение (концерн), хотя банковский капитал имеет несколько равных ему по силе и значению представителей.

Рассматривая корпорации Германии, можно сделать вывод, что это не жесткие конструкции, а довольно гибкие образования, маневренность которых в значительной степени обеспечивается банками.

Корпоративные объединения США. Американская модель корпорации создавалась с учетом рыночно ориентированной финансовой системы, на основе развитого рынка капитала, широкого набора различных финансовых инструментов. Так, в США около 100 высоко интегрированных многоотраслевых корпораций определяют, в основном, характер американской экономики. Согласно официальным данным, на их долю приходится от 55 до 60% ВНП США. Здесь занято 45% рабочей силы. Сюда направляется до 60% инвестиций. Каждая из 100 обследованных американских корпораций насчитывает в своем составе предприятия 25 отраслей, 35 корпораций работают в 32 отраслях промышленного производства, 10 - в 50.

Промышленные предприятия Америки увеличивали свой капитал главным образом за счет новых эмиссий акций. Поэтому практически отпадала необходимость в долгосрочном кредитовании как способе увеличения их основного капитала. Функции банков сводились лишь к аккумулированию сбережений, предоставлению краткосрочных кредитов, осуществлению на внешнем рынке операций с ценными бумагами, но без непосредственного участия в управлении предприятиями.

В настоящее время в США получили распространение два основных типа корпорации. В первом случае консолидирующим ядром группы выступает банковский холдинг, во втором - производственно-технологический комплекс.

К наиболее известным корпорациям США, основу которых составляют крупнейшие финансовые институты, относятся группы "Chase", "Morgan", "Melon", "Liman-Goldman, Sax" и др.

Ко второму типу корпораций, основу которых составляет крупная промышленная компания, можно отнести корпорации "General motors", "Du Pont", "General electric", "Ford motors", "АТ&Т" и другие, которые в свою очередь владеют банками и финансовыми компаниями. Вместе с тем это не "карманные" банки, выполняющие функции внешней бухгалтерии и выступающие в качестве инструмента привлечения дешевых кредитов. Это крупные, самостоятельные учреждения с интересами, выходящими далеко за пределы собственной корпорации. Характерная черта данных корпораций - преобладание вертикальной составляющей над горизонтальной.

Модель японской корпорации. Японский промышленный комплекс базируется сегодня на шести равновеликих корпорациях (японский аналог корпорации - сюданы): "Mitsubishi", "Mitsui", "Sumitomo", "Daishi Kangin", "Fue", "Sanwa", которые были образованны по определенным общим принципам.

В соответствии с официальными данными, совокупный годовой объем продаж шести групп-гигантов составляет примерно 14 - 15% валового национального продукта страны. Если считать, что общий годовой оборот достигает 4 трлн. долл., то на эти корпорации приходится более 500 млрд. Они контролируют (с учетом входящих в них компаний) примерно 50%, а по некоторым оценкам - и до 75% промышленных активов страны. На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90%. Коммерческие и трастовые банки корпораций контролируют около 40% общего капитала всей банковской системы страны, а страховые компании - 55% всего страхового капитала.

Сюданы представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки, страховые и трастовые компании), торговые фирмы, а также набор производственных предприятий, составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства.

В качестве консолидирующего ядра японских корпораций с самого их появления после второй мировой войны и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности. Широкое использование корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом корпорации, а по многим оценкам, и стержнем является крупнейший банк, контролирующий большую сеть филиалов и дочерних банков. Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в корпорации достигаются стратегические выгоды, связанные в первую очередь с повышением мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы.

Кроме того, обязательным членом корпорации является также универсальная торговая фирма. По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в корпорации.

Промышленные объединения, входящие в корпорации, построены, как правило, по принципу вертикальной интеграции (японский вариант называется "кэйрэцу"). Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних (в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции). Всего таких ярусов насчитывается до четырех, поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим началом другие, включая всевозможные субподрядные.

Таблица № 1. Сравнительные характеристики иностранных корпоративных моделей

Характеристика модели	Американская модель	Немецкая модель	Японская модель
Система социальных ценностей	индивидуализм и свобода выбора	Социальное взаимодействие и согласие	взаимодействие и доверие
Роль трудовых коллективов	пассивная	активная	активная сопричастность
Основной способ финансирования	фондовый рынок	банки	за счет близости к властным структурам
Временной горизонт инвестирования	краткосрочный	долгосрочный	долгосрочный
Стоимость капитала	высокая	средняя	низкая
Рынок капитала	высоколиквидный	ликвидный	относительно ликвидный
Основная экономическая единица (в крупном бизнесе)	компания	холдинг	финансово-промышленная группа
Тип инвестиций	радикальные	сложные	инкрементальные
Оплата менеджмента	высокая	средняя	низкая
Структура акционерного капитала	дисперсная	существенно сконцентрированная	сконцентрированная

Обзор подходов к стратегическому планированию в зарубежных странах. Рассмотренные нами отличия форм корпоративных объединений в разных странах породили различия и в подходах к стратегическому планированию деятельности корпораций в этих странах. Для иностранных корпораций, особенно тех, которые ведут хозяйственную интернациональную деятельность (ТНК), стратегическое планирование - средство обеспечения скоординированного и сбалансированного развития в условиях широкой диверсификации и жесткой конкуренции. Планирование и реализация стратегий помогают корпорациям выживать при коротком жизненном цикле продукции и динамичности окружающей среды. В настоящее время существует огромное количество различных систем планирования, различающихся по подходу, виду процесса, плановому периоду и т.п.

2.2 Анализ отечественного опыта стратегического планирования развития корпорации

Этапы становления корпоративного сектора в России (конец 1980-х - 2002 г.г.). Распространенной ошибкой при анализе российских корпораций представляется подход к ним с мерками развитой рыночной экономики. Для анализа опыта корпоративного планирования в отечественных корпорациях необходимо понять исторический контекст российских условий: правовых, социальных, экономических, политических и т.п.

Ключевые особенности становления и развития корпоративного управления в России анализировалось в отечественной периодической литературе ("Российский экономический журнал"; "Вопросы экономики"; "Менеджмент в России и за рубежом"; "Проблемы теории и практики управления"; "Экономический журнал"; "Общество и экономика"; "Экономист" и др.) многими российскими исследователями (Радыгин А., Дементьев В., Петров Ю., Лякин А., Султанов Ш., Гушель Н., Ухин В., Хуснутдинов М., Пухова Е., Германова И., Рябцев А., Архипов С. и др.). В последние годы вышел в свет и целый ряд монографий, описывающих российский опыт корпоративного сектора.

Обобщая весь массив исследований и публикаций о российском опыте корпоратизации, можно выделить несколько основных этапов этого процесса.

Этап 1. (Период 1987 - 1992 г.г.) Первоначальное "накопление" российского капитала. Поощряемая самостоятельность и разрешенная аренда предприятий побудили директорский корпус к поэтапному их подчинению группам работников, разделявшим позицию первых руководителей. Предусмотренное законодательными нормами участие коллективов в управлении предприятиями через советы трудовых коллективов не получило развития в силу неподготовленности работников к эффективному участию в управлении и нежелания руководителей "делиться властью". В этот период закладывались основы корпоративности директорского корпуса и структур, приближенных к партийно-номенклатурным органам управления, но уже появились ростки нарождающейся корпоративной среды. В России помимо промышленного капитала начал развиваться и финансовый капитал в банковском и страховом секторах экономики. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.

Этап 2. (Период 1992 - 1994 г.г.) Законодательное оформление приватизации как формирование правовой собственности держателей неформального контроля (стремление "красных директоров" и эксчиновников формализовать свой контроль в рамках новой системы частной собственности стало необходимым условием приватизации 1992-1994 г.г.). В ходе массовой приватизации произошло первичное перераспределение собственности среди директорского корпуса и сформированных финансово-банковских структур; участие в приватизации было возможно, прежде всего, через открытое и скрытое сотрудничество с администрацией регионов и Госкомимущества России.

Первые корпоративные конфликты 90-х г.г. явились отражением растущей концентрации акционерной собственности. "Менеджеры, активно проводившие "стратегию окапывания" и скупавшие акции своих предприятий, "сражались" с действительно внешними акционерами за право контроля, пользуясь всем арсеналом доступных им законных и незаконных средств. В этот период борьба шла между новыми акционерами и старыми "окопавшимися" менеджерами".

Этап 3. (Период 1994 - 1998 г.г.) Денежная приватизация в условиях принятия законов об акционерных обществах, о рынке ценных бумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации. В этот период формируется инфраструктура рынка: инвестиционные компании и фонды, депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые компании, аудиторские и консалтинговые компании, пенсионные фонды и др. Зарубежные компании открывают в России свои филиалы, представительства или создают совместные фирмы. В этот период возникает целая серия корпоративных конфликтов ("Ноябрьскнефтегаз", ЮКОС, "Юганскнефтегаз", "Самарнефтегаз", "Пурнефтегаз", "Черногорненфть", Выксунский металлический завод, Магнитогорский металлургический комбинат, Балтийское морское пароходство и др.), которые стали общими сигналами о массовом и хроническом характере проблемы корпоративного управления.

Этап 4. (Период августа 1998 - 2004 г.г.) Финансовый кризис 1998 года не сломал систему, а лишь сместил акценты. Возникшая после дефолта, ситуация бегства капиталов из России заставляет искать новые финансовые инструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность на валютном рынке наряду с практически полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумаг делают региональные финансовые инструменты практически единственным способом защиты от инфляции и получения дохода в России. На этом фоне проявляется слабая подготовленность российских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегии развития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию рынков сбыта, учету истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводит к дальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне понимающих свои права акционеров.

Как отмечает Винслав Ю.Б.: "Институционально-интеграционные тенденции сегодня привели к формированию рыночно ориентированного сектора российской экономики, включающего крупные промышленные и промышленно-торговые акционерные предприятия, ФПГ, холдинговые и транснациональные компании…".

Примечательно, что корпоративный контроль в российских условиях возникал не как эволюция семейной собственности основателя, что характерно для развитых стран, а как результат спекулятивных сделок и властных монополий. Следствием этого становилось стремление крупных акционеров к максимально быстрому возврату вложенных средств и выводу капитала из производства.

А.Н. Лякин в своей статье "Эволюция проблемы: от приватизации через "эффективного собственника" к корпоративному управлению", выделяет всего три этапа становления корпоративного сектора в России: 1) приватизация; 2) поиск "эффективного собственника" 3) корпоративное управление. Он подчеркивает утопичность идеи поиска "эффективного собственника", которая была озвучена ведущими российскими экономистами . Смещение акцентов в государственной политике от поиска "эффективного собственника" к решению проблем корпоративного управления, как отмечает Лякин, свидетельствует об определенной зрелости российского фондового рынка и приоритете экономических задач перед политическими.

Достигнутый сегодня уровень концентрации собственности пока не столь высок, как в ряде стран Восточной Европы. Но процесс концентрации идет с 1998 года ускоренными темпами. По данным БЭА уровень концентрации акционерного капитала с начала приватизации к 2000 году удвоился: на момент приватизации только в 15% предприятий хотя бы один акционер владел блокирующим пакетом, в 2000 г. - в 33%. В указанный период число предприятий, где контрольным пакетом владеют два-три акционера, возросло в 4 раза, тогда как число предприятий с одним владельцем контрольного пакета - только в 2 раза. Последние различие связано с правовыми ограничениями на консолидацию капитала (30% в корпоративном и 20% в антимонопольном законодательстве).. Следует отметить, что в данной тенденции нет ничего удивительного, поскольку "практически во всех странах с переходной экономикой в ходе и/или после приватизации наблюдается тенденция к высокому уровню концентрации собственности"

Процесс интеграции российских бизнес-групп в 90-е годы протекал по трем сценариям: 1) Группа формировалась вокруг промышленного предприятия или группы предприятий; 2) Объединение предприятий происходило вокруг коммерческого банка; 3) Основой группы был торговый дом, вокруг которого формировался банковский и промышленный капитал.

Новейшая история капитализации в России свидетельствует, что наиболее устойчивой формой интегрированных бизнес-групп были первый и второй вариант развития.

В. Лисов выделяет следующие существенные недостатки и затруднения отечественных корпоративных объединений, возникающих в процессе организационного проектирования:

1) Методологические проблемы:

трудности в выработки адекватной и "однородной" моно-концепции и стратегии совместной деятельности для различных по характеру производственно-хозяйственных единиц;

2) Методические проблемы:

трудности в строгой увязке перспективных целей корпоративной интеграции с организационным строением объединения;

несовершенство способов расчета слагаемых синергии;

недооценка значимости разработки нескольких альтернативных вариантов корпоративной стратегии и соответствующих вариантов орг. проекта;

недостаточная требовательность к достоверности исходной информации;

недостаточная требовательность к сбалансированности и взаимоувязанности элементов орг. проекта.

3) Организационно-процедурные проблемы:

недостаточная проработанность схемы последовательности действий и взаимодействия участников организационного проектирования;

недостаточная проработанность процедур экспертизы и алгоритма принятия окончательного решения;

4) Субъективно-личностные факторы препятствия:

склонность высшего руководства к недонесению информации о планах реструктуризации даже до ближайшего профессионального окружения;

склонность руководства корпорации подчинять организационные изменения своим удобствам (интересам) в ущерб интересов дела;

субъективная предвзятость "независимых" экспертов по отношению к оргпроекту;

ориентация инициаторов создания корпоративного объединения на ресурсы господдержки, а не на получение синергетического эффекта;

недостатки общей культуры оргпроектирования у руководства, которое проявляется, в частности, в "подгонке" оргпроекта под априорный набор технико-экономических показателей;

Перечисленные недостатки организационного проектирования влекут за собой низкое качество организационных проектов, которые, как резюмирует В. Лисов "отличаются небрежностью, бессистемностью и субъективизмом; подчас в них берется в расчет… единственный вид синергетического эффекта, скажем, получение экономии издержек при укрупнении масштабов производства" и упускаются иные потенциальные выгоды корпоративной интеграции (экономию на трансакционных издержках, сокращение сбытовых затрат, наращивание инвестиционного потенциала и т.д.).

Ю. Винслав, интерпретируя результаты анкетного опроса руководителей 14-ти крупных российских корпораций и 15-ти ведущих предприятий в составе корпоративных структур , акцентирует внимание на недостатки интегрированных корпоративных объединений, являющихся следствием: "дефектов" орг. проектирования: непродуманность состава корпоративных образований; узости спектра внутрикорпоративного сотрудничества производственных предприятий; отсутствия совместных программ; отсутствия совместного поиска внешних инвесторов; трудностей в налаживании эффективных взаимодействий с корпоративным банком; ориентации руководителей на решение текущих вопросов в ущерб перспективным целям и задачам, что проявляется в "уводе" активов, пренебрежении интересами акционеров, в создании фирм-"спутников" и т.п.

В итоге Ю. Винслав утверждает, что рациональные принципы интегративного взаимодействия участников корпоративных объединений, имеющиеся в мировой практике, лишь начинают реализовываться в отечественных корпорациях. Негативные последствия крайне "слабых" организационных стратегий интеграций проявляются в низкой отдачи корпоративного объединения по основным финансово-экономическим показателям, в росте задолжностей дочерних фирм перед материнскими компаниями и пр.

Итак, становление российского корпоративного сектора, пройдя через этапы приватизации и поиска "эффективного собственника", столкнулось с проблемой профессионализма корпоративного управления на фоне несовершенного законодательного поля. Поскольку в эпоху глобализации мировой экономики центральную роль предстоит играть крупнейшим корпорациям страны, проблема эффективного управления интегрированными корпоративными структурами приобретает крайне важное государственное значение. Для преодоления указанной проблемы требуется объединение усилий руководителей корпораций и научного сообщества. Несмотря на наличие огромного опыта по реструктуризации российских корпораций, в практике организационного проектирования развития компаний обозначился целый комплекс изъянов: методологические, методические и организационно-процедурные проблемы. Данное положение усугубляется субъективно-личностными факторами руководства компаний, проявляющего "стереотипы дорыночного менталитета". Так при организационном проектировании корпоративных объединений и оценки эффективности будущей корпорации руководство планово-экономические службы и другие участники проектирования, как правило, в своих прогнозах излишне оптимистично и безосновательно завышают финансово-экономические показатели. Это связано, обычно, с поверхностным изучением рынка, потенциала конкурентов, "легкомысленной" экстраполяцией существующих позитивных тенденций в будущее и т.п. факторами, являющимися следствием "несерьезного" отношения менеджмента к организационному проектированию в целом. В тех же компаниях, в которых руководство начинает осознавать высокую значимость тщательности и обоснованности оргпроекта, ощущается явная нехватка строгих методик проектирования организационного развития. Пристрастный анализ многочисленной литературы по планированию деятельности предприятия, вышедшей за последние годы (монографий, учебных пособий, публикаций и т.п.) обнаруживает крайний дефицит исследований и рекомендаций, особенно по планированию организационного развития высокодифференцированного крупного предприятия, т.е. корпорации.

Таким образом, наиболее существенным затруднением на пути развития корпоративного сектора в России представляется отсутствие научно-обоснованных и практико-значимых методик организационного проектирования интегрированных корпоративных структур, позволяющих точно прогнозировать и оценивать синергетический эффект объединения.

Глава 3. Совершенствование стратегии развития предприятия

3.1 Совершенствование стратегии развития предприятия

Процесс улучшения деятельности - это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Необходимо проверять способность предприятия осуществлять расширенное воспроизводство и социальное развитие за счет собственных средств, то есть определить возможности его самофинансирования с учетом выявленных резервов роста прибыли. Способность самофинансирования определяется соотношением потребности в инвестициях для производственного и социального развития и реальной финансовой возможностью удовлетворить имеющуюся потребность.

Необходимо принимать меры по увеличению объемов продаж путем освоения новых рынков сбыта, увеличения количества высокорентабельного вида автозапчастей, снижения их себестоимости путем более рационального использования конкурентных преимущество поставщиков, трудовых и других производственных ресурсов, повышение производительности работников путем сокращения простоев, введения нового современного программного обеспечение процесса обработки заказов и определение применимости автозапчастей к конкретному автомобилю, обеспечивающего снижение трудоемкости производственного процесса

Мы думаем, что больше надо говорить не о контроле качества, а о предпосылках и мероприятиях, которые создавали бы условия, при которых плохое качество стало было исключением из правил.

Мы не исключаем такие традиционные методы, как пооперационный контроль, приемка работ, ежедневная отчетность подчиненных и т.д. Но они никогда не дадут должного результата, если не будут подкреплены технологическими и организационными мероприятиями.

Ни для кого не секрет, что качество выполняемой работы рабочего-исполнителя зависти в основном от его квалификации и добросовестности. Все остальное, в том числе и производительность труда при необходимом качестве, должны обеспечивать, руководители производственного процесса.

Еще один важный аспект - оснащение персонала необходимой информацией и благоприятным климатом в коллективе. Этому на предприятии должно придаваться большое значение и стараться на этом не экономить.

Наряду с совершенствованием кадровой политики, маркетинговых исследований по всем направлениям деятельности, внедрением новых и перспективных технологий, на предприятии должна совершенствоваться политика закупок.

Политика предприятия должна быть изначально нацелена на высокое качество продукции. Однако брак, являющийся его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии

3.2 Совершенствование стратегического планирования на основе интеграции стоимостно-ориентированного управления компанией и системы сбалансированных показателей

Современные компании функционируют в жестких конкурентных условиях, и дости­жение ими долгосрочного рыночного успеха является сложной и комплексной задачей, включающей в себя значительное количество факторов и подходов к решению возникаю­щих проблем и использованию открываю­щихся рыночных возможностей. Рыночный успех компании во многом зависит от таких факторов, как качество управления, наличие уникальных технологий, подготовленность персонала, организация производственных и прочих бизнес-процессов, управление ры­ночными рисками и оптимизация финансо­во-инвестиционной деятельности. Все эти факторы должны быть соотнесены с единой миссией компании и целями ее долгосроч­ного развития, что подразумевает эффектив­ное использование системы стратегического планирования, внедрение намеченных стра­тегических планов развития, контроль и адап­тацию стратегии с учетом изменений во внешней среде, действий конкурентов и раз­вития внутренних возможностей.

В последние годы все очевидней стано­вится то, что основой рыночного успеха ком­пании является не только стратегическое пла­нирование как таковое, но и действия по вне­дрению стратегии и дальнейшему контролю за ее реализацией. Компаниям требуются чет­кие и последовательные планы мероприятий по реализации намеченных стратегических целей, грамотная бюджетная политика, рабо­та по подготовке и стимулированию персо­нала, а также инструменты контроля, к кото­рым в первую очередь относятся ключевые показатели по различным направлениям и сферам хозяйственной деятельности. Все эти задачи могут эффективно решаться в рамках процесса бизнес-планирования, нацеленно­го на трансформацию общих стратегических планов развития в конкретные планы и ре­альные действия.

В последнее время становится все более очевидным, что, несмотря на значительное число различных методов определения и оценки качества стратегических процессов в компаниях, именно рост стоимости компа­нии рассматривается как важнейшее условие ее эффективной деятельности и один из глав­ных индикаторов качества ее стратегическо­го планирования.

Стоимостная концепция управления (стоимостной подход в управлении, Value Based Management - VBM) была сформирована в конце 80-х гг. в США. Фундаментальный труд, изданный на русском языке в 1999 г., способствовал расширению интереса и распространению этой концепции управления в России.

Ориентация на стоимость означает последовательную «настройку» системы плани­рования и управления на последовательный рост стоимости компании. Стоимость компании является выражением оценки, которую инвесторы дают экономическим успехам компании.

Экономические успехи компании основываются на ее потенциале (будущие продукты, контакты с клиентами, знания сотрудников), который компания будет использовать с целью производства продуктов (услуг), чья стоимость превысит величину израсходованных ресурсов («добавленная стоимость»). Рост стоимости происходит за счет разработки и реализации стратегии, направленной на создание и использование такого потенциала.

Инвесторы оценивают стоимостно-ориентированные стратегии с целью принятия инвестиционных решений. Основой приня­тия решений в данном случае является рен­табельность инвестиций по отношению к издержкам. Такая точка зрения основывается на том, что учредители не имеют твердых гарантий получения процентов на вложенный капитал. Если компании не удается удовлетворить ожидания учредителей (рентабель­ность на вложенный капитал), то у последних пропадает готовность рисковать своим капи­талом, вкладывая его в данную компанию. Это сразу сказывается на других заинтересованных лицах компании, поскольку у нее нет необходимого объема финансовых средств. В результате возникает конкурентный недостаток, который может послужить причиной того, что компания не сможет использовать имеющийся потенциал и обеспечить собственное выживание на рынке.

...