Стратегическое планирование и менеджмент в организации

Ориентация на рост стоимости для многих компаний стала актуальной темой, в том числе из-за необходимости соответствовать определенным требованиям внешней информационной политики. Аналитики и инвесторы ожидают прозрачности, однозначной и ясной информации о развитии предприятия, а также о реальной рентабельности капитала. Только при выполнении всех этих требований предприятие становится или остается интересным как объект инвестирования. Как следствие, руководство предприятия должно быть ориентировано на те показатели, по которым данная организация оценивается во внешнем окружении. Поэтому такая величи­на управления, как «стоимость предприятия», все чаще находит применение как высшая целевая величина.

Ключевое преимущество ориентации на стоимость по сравнению с традиционными управленческими показателями связано с рас­смотрением понятия «затраты на капитал».

Как и другие инвесторы, учредители компании (в основном акционеры) запрашива­ют определенное минимальное значение рентабельности, учитывающее риски вложе­ний в конкретную компанию. Другими словами, прирост стоимости компании соответствует величине прибыли, превышающей зат­раты на капитал. Если учредители ожидают минимального значения рентабельности капитала в размере 12%, то деньги они начи­нают зарабатывать тогда, когда прибыль пре­вышает это пороговое значение.

Ожидаемая норма рентабельности, отражающая степень рискованности вложений в бизнес, в бухгалтерском учете не анализируется. Значение бухгалтерской прибыли не говорит о том, хватает ли ее на покрытие затрат на собственный капитал, связанных с ожидаемой учредителями рентабельностью.

Построение системы планирования и управления, ориентированной на рост стоимости, начинается с выбора приемлемого для компании метода оценки роста стоимости. В качестве методов расчета фактической и будущей стоимости компании хорошо себя за­рекомендовали методы экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), рентабельности капитала по денежному потоку (Cash Flow Return on Investment, CFROI), денежной добавленной стоимости (Cash Value Added, CVA) и дисконтированно­го денежного потока (Discounted Cash Flow, DCF).

Затраты на капитал, которые использу­ются в системе стоимостно-ориентированного управления, в экономике называют издержками упущенных возможностей. Эти затраты связаны с возможностью альтерна­тивного использования денежных средств. Речь идет о рентабельности, которую ожидают учредители/инвесторы, вкладывая средства в альтернативный вариант, например, портфель акций и других ценных бумаг.

Затраты совокупного капитала рассчиты­ваются умножением ставки затрат на капитал на сумму совокупного капитала. Эта ставка отражает минимальные ожидания всех инвесторов с точки зрения рентабельности предоставленного капитала (собственный и за­емный капитал); она определяется для компании на основе значений подобных ставок для других компаний и данных рынка капи­тала. Таким образом, ставка затрат на капи­тал задает минимальное значение рентабельности капитала. Если рентабельность капи­тала превышает ставку затрат на капитал, то компания создает дополнительную стоимость.

После выбора метода определения значения стоимости компании возникает вопрос о возможностях управления (стратегического и оперативного) процессом создания стоимости. Обеспечение реализации процесса роста стоимости компании на оперативном уровне основывается на выявлении факторов создания стоимости. Для этого на практике используют модели стоимости компании в форме «рычагов создания стоимости» или «факторов создания стоимости».

Управление ростом стоимости принци­пиально основывается на трех «рычагах» :

1) увеличение выручки и прибыльности (например, за счет снижения затрат или рос­та выручки);

2) эффективное использование капитала и повышение оборачиваемости капитала (управление запасами, дебиторской задолженностью, основными средствами, выведение из бизнеса неиспользуемых активов);

3) рентабельный рост за счет расширения инвестиций.

Однако для оценки изменения стоимости компании недостаточно просто рассмотреть абсолютные значения прироста стоимости за отдельные периоды. Большую роль для стратегического управления играет изменение значения прироста стоимости между дву­мя смежными периодами - так называемая «дельта» прироста стоимости. Этот показатель используется для управления будущим развитием отдельных подразделений и компанией в целом в рамках портфельного стоимостно-ориентированного менеджмента.

Заключение

Внутрифирменное планирование необходимо для нормального функционирования и развития предприятия. Планирование определяет основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Назначение планирования - правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и путей их достижения. Планирование обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри фирмы. Следовательно, необходимо качественное проведение внутрифирменного планирования, что обеспечит дальнейшее успешное развитие фирмы и ее процветание.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Список используемой литетературы

1. Королев В.И. Менеджмент.- М.: Экономист, 2007. - 223 с.

2. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. - М.: Трикста, 2006. - 415 с.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2003. - 513 с.

4. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 2004. - 215 с.

5. Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - СПб.: Специальная литература, 2006. - 310 с.

6. Гурков И.Б. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 2006. - 270 с.

7. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: Экономика, 2007. - 115 с.

8. Кнорринг В.И. Теория, практика управления и искусство управления. - М.: НОРМА?ИНФРА?М, 2008. ? 231 с.

9. Мильнер Б.Е. Теория организации. - М.: ИНФРА?М, 2007. - 270 с.

10. Немчук А. Проблемы глобального управления. - М.: .: ЮНИТИ?ДАНА, 2008. - 104 с.

11. Цынечко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 620 с.

12. Яновская З.П. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА?М, 2009. - 420 с.

13. Яровлева Э., Мизла М. Управленческие системы/Проблемы теории и практики управления. - К.: Инпресс, 2009. - 560 с.

14. Айчук В.А. Интенсификация: принятие решений. - СПб.: Питер, 2007. - 420 с.

15. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. - М.: Издательский центр "Академия", 2007. - 590 с.

Размещено на Allbest.ru