Совершенствование системы отбора персонала

Данная форма позволяет выявить основные трудности в период адаптации персонала в ООО «Отель Хитровка» и поможет свести этот период к минимуму. Если в среднем период адаптации в ООО «Отель Хитровка» длится порядка 3 месяцев, то при наличии большего внимания к проблеме адаптации этот срок можно будет сократить до месяца.

Таким образом, чтобы подготовить опросные листы и обработать результаты исследования необходимо потратить от 2 до 4 часов, тогда как период адаптации сократится практически в 3 раза.

Таблица 4 - Форма опросного листа на период адаптации работника

Для того, чтобы сотрудники более качественно выполняли свои обязанности, им необходимо постоянно повышать уровень квалификации. Рекомендуем руководству фирмы заключать с персоналом при найме договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятия будут повышать свою квалификацию в одном из образовательных центров города Москва. Длительность обучения будет составлять - 10-12 дней.

При тщательном анализе способов повышения квалификации работников, становится очевидным, что для повышения квалификации работников фирмы выгоднее проводить обучение специалистов по продвижению товаров без отрыва от производства повысив свою квалификацию, персонал фирмы сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, повысит качество предоставления товаров и услуг.

Также рекомендуем предприятию заключать договора с учебными заведениями, которые в течение нескольких лет обучения будут направлять студентов на прохождение практики в ООО «Отель Хитровка».

Это будет очень выгодно предприятию, так как студентов, прошедших практику в исследуемой организации, менеджер по персоналу сможет включать в кадровый резерв.

Для формирования более качественной системы мотивации персонала необходимо выяснить, какие мотивирующие факторы имеют для персонала большую ценность. Была разработана анкета с определенным перечнем вопросов, на основании которой были проведены исследования мнений персонала по поводу значимости факторов стимулирования труда (рис. 6).

Рисунок 6 - Мотивирующие факторы по степени значимости

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что для большинства персонала более ценным является материальное поощрение. Так для менеджеров возможно установить определенный процент от личных продаж.

То есть, исходя из полученных данных, руководству необходим индивидуальный подход к каждой группе персонала, в зависимости от мотивирующего фактора.

Также, на основании ответов сотрудников появилась возможность определить мнение персонала о нарушениях, за которые должны быть назначены самые жесткие штрафные санкции (рисунок 7).

Рисунок 7 - Нарушения, за которые должны быть назначены самые жесткие штрафные санкции

Анализ ответов на анкету показал, что практически равное количество работников считают, что нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии и невыход на работу без уважительной причины - это нарушения, заслуживающие самого строгого наказания.

В ООО «Отель Хитровка» после проведения данного исследования для стимулирования всех работников необходимо применять повышенный коэффициент премиального поощрения, в частности для работников, заключивших большее количество договоров с гостями отеля, перевыполнивших план работы и т.д.

Для сотрудников, проработавших не менее 1 года, возможно применение льгот: бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет.

Также рекомендуем применять такой метод моральной мотивации, как признание, которое может быть личным и публичным.

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять спектр стимулирующих методов:

1. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни (сотрудники, работающие в складских помещениях).

2. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторых других статей расходов.

3. Выделение средств на льготные обеды, на отдых.

4. Организация корпоративных мероприятий.

Для совершенствования кадровой работы необходимо внедрение кадровых технологий. Менеджер по персоналу может обеспечить качественную работу при условии наличия у него всех необходимых для этого средств.

Реализация предложенных мероприятий потребует больших затрат сил и времени. Именно поэтому на исследуемом предприятии необходимо присутствие квалифицированного специалиста по персоналу. Также это экономически выгодно.

Кроме того это позволит заместителю директора заниматься своими непосредственными обязанностями, а именно финансовыми вопросами организации, а также заключением договоров с поставщиками продукции и крупными заказчиками стройматериалов.. Так при нынешней загруженности он тратит больше половины рабочего времени на решение вопросов работы с персоналом.

Необходимо также отметить, что менеджер по персоналу сможет более внимательно относиться к работе с сотрудниками, более оперативно реагировать на конфликты в коллективе и меняющиеся потребности работников. Также появится возможность заниматься вопросами, которые раньше оставались без должного внимания, то есть аттестация персонала, повышение имиджа организации в глазах персонала, а также развитие корпоративной культуры.

Таким образом, грамотная разработка кадровой политики будет способствовать стимулированию работников, повышать имидж и восприятие предприятия персоналом, отношения между сотрудниками станут более доверительными и дружелюбными, повысится работоспособность, мотивация персонала к труду, и, следовательно, эффективность деятельности предприятия в целом.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по отбору персонала в ООО «Отель Хитровка»

Особое внимание необходимо уделить дополнительной информации, связанной с оценкой факторов привлекательности в работе (таблица 5). Здесь предлагается использовать метод ранжирования от большего к меньшему.

Таблица 5 - Оценка факторов привлекательности в работе

Для проверки эффективности данного предложения одному из кандидатов на должность работника службы приема и размещения было предложено заполнить этот бланк. Если ввести такие бланки на постоянной основе, то это обеспечит грамотное ведение статистики и позволит определить, что именно является наиболее привлекательным в каждой отдельно взятой профессии (рисунок 8).

Рисунок 8 - Оценка факторов привлекательности в работе в службе приема и размещения

Данный способ расстановки позволяет дать точную оценку причин делания занять ту или иную должность. Например, как стало видно из рис. 3.3, для кандидата, проходившего собеседование, главным является размер заработной платы.

Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала ООО «Отель Хитровка» предполагает наблюдение за работой сотрудников и оценку результатов, регистрация оценки. Ошибками, выявленными в ходе анализа проведения аттестации персонала являются:

1 - общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности;

2 - завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов непосредственно перед проведением деловой оценки;

3 - постоянная смена параметров аттестации.

Необходимо свести субъективное мнение оценщика к минимуму. Для этого необходимо, чтобы оценку сотруднику ставила специально созданная комиссия из директора, его заместителя, а также руководителя определенного подразделения. Аттестацию необходимо проводить по утвержденной форме аттестационного листа, который исключает различие критериев оценки.

С гостями ООО «Отель Хитровка» в данный момент работают 2 сотрудника службы приема и размещения. В последние несколько месяцев, как только возобновился спрос, возрос поток клиентов, поэтому у руководства есть 2 варианта действий в такой ситуации: нанять новых квалифицированных работников (около 2 человек) или потратить деньги на обучение уже работающих сотрудников. Менеджеру по персоналу экономически выгодно не увеличивать численность специалистов по работе с клиентами, и распределить дополнительную работу между десятью сотрудниками, повысившими свою квалификацию.

Следует им доплачивать к заработной плате определенную сумму, например, 3000 руб. Вследствие чего не нужно будет нанимать новый персонал, затрачивая при этом средства на заработную плату каждого нового работника в размере 12 500 рублей.

Отразим изменения основных экономических показателей и эффективность внедрения системы отбора персонала в деятельность рассматриваемого предприятия (таблица 6).

Таблица 6 - Расчет эффективности внедрения системы отбора персонала в 2022-2024 гг. (прогноз)

Согласно приведенным расчетам, модернизация системы отбора персонала позволит получить ей в 2022 г. дополнительную прибыль (после налогообложения) в 1257 тыс. руб. Эффективность предлагаемых мероприятий в этот год должна составить 58,9%, т. е. каждый рубль затрат позволит получить предприятию дополнительно 58,9 коп. чистой прибыли.

В последующие годы внедрение системы отбора персонала в деятельность рассматриваемого предприятия будет еще более экономически оправданным. В 2023 г. по нашим прогнозам чистая прибыль ООО «Отель Хитровка» увеличится на 1421,8 тыс. руб., а эффективность мероприятий станет равной 68,0%. В 2024 г. ожидаются значения соответствующих показателей в размере 1555,4 тыс. руб. и 74,4%.

Итого в ближайшие 3 года компания сможет получить 1257 + 1421,8 + 1555,4 = 4234,2 тыс. руб. дополнительной чистой прибыли при росте ее совокупных затрат в 2135,8 + 2090,8 + 2090,8 = 6317,4 тыс. руб., что формирует суммарную эффективность рекомендованных в работе мер, равную 4234,2 : 6317,4 = 67,0%

Данные расчеты подтверждают целесообразность внедрения системы отбора персонала в деятельность предприятия сферы гостиничного ООО «Отель Хитровка».

В заключение третьей главы можно сделать следующие выводы:

Данные рекомендации и предложения позволят повысить качество технологии отбора персонала в ООО «Отель Хитровка», а, следовательно, сократить до минимума отклонения в соответствии сложности выполняемых работ квалификации исполнителей; повысить морально-психологический климат в коллективе, что поспособствует снижению конфликтных ситуаций, и как следствие повышению производительности труда и повышению эффективности функционирования отдельных структурных подразделений и предприятия в целом.

отбор персонал экономический

Заключение

В ходе написания данной курсовой работы были сделаны следующие выводы:

Целью данной курсовой работы явились анализ, изучение и разработка мер по совершенствованию системы отбора персонала.

Анализ ООО «Отель Хитровка» показал, что предприятие ухудшило свои финансово-экономические показатели, произошло снижение уровня прибыли предприятия, но, тем не менее предприятие не является убыточным, что позволяет организации осуществлять свою деятельность в современных жёстких конкурентных рыночных условиях.

В целом, можно сказать, что ООО «Отель Хитровка» обеспечено молодыми и квалифицированными специалистами, и достаточно эффективно использует их трудовой потенциал. Рассмотрение технологии отбора персонала на предприятии показало, что основными методами отбора персонала являются: «сарафанное радио», а также метод «невод и наживка».

Методом «сарафанного радио» осуществляется подбор вспомогательного персонала на предприятии. При подборе административно-управленческого и оперативного персонала используются метод «невод и наживка».

Руководство ООО «Отель Хитровка» придерживается открытой кадровой политики, то есть подбор персонала производится из внешних источников (газеты; Интернет и т.д.), что полностью соответствует специфике деятельности организации и внешним условиям ее функционирования.

Анализ эффективности использования персонала помог выявить явные недостатки в кадровой политике предприятия:

1. В качестве метода отбора персонала используется только собеседование. На этапах отбора персонала не составляется ни карта компетенции, ни квалификационная карта. Тем самым усложняется работа при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор. Объявления в газетах и на бесплатных сайтах в Интернете, часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками.

2. Заместитель директора занимается основными вопросами кадровой политики. Однако при загруженности решением вопросов, относящихся непосредственно к кругу его обязанностей, он не имеет возможности заниматься разработкой и реализацией кадровой политикой по всем направлениям. В связи с чем возникают конфликты в коллективе, которые требуют разрешения. Происходит ухудшение психологического климата в коллективе, растет напряженность, а от этих факторов прежде всего зависит производительность труда.

3. На предприятии практически отсутствует кадровое планирование, а также не формируется кадровый резерв.

Исходя из данного анализа, мы предлагаем следующие мероприятия по совершенствованию процесса отбора персонала:

1. Необходимо обращаться к помощи таких внешних источников привлечения персонала как Государственная служба занятости либо агентства по найму персонала. Также необходимо использовать внутренний поиск, то есть рассматривать кандидатуры работников компании, так как уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность. Необходимо также составить четкий перечень вопросов для проведения собеседования.

2. Целесообразно ввести новую штатную единицу в лице менеджера по персоналу.

Таким образом, грамотная разработка кадровой политики будет способствовать стимулированию работников, повышать имидж и восприятие предприятия персоналом, отношения между сотрудниками станут более доверительными и дружелюбными, повысится работоспособность, мотивация персонала к труду, и, следовательно, эффективность деятельности предприятия в целом.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс РФ. Часть первая от 30ноября 1994 г. (в последней редакции) // КонсультантПлюс.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197- ФЗ (в последней редакции) // КонсультантПлюс.

3. ГОСТ Р 51185-2014 Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования. введ. 2014-11-11 - М. : Стандартинформ, 2015. - 41 с.

4. ГОСТ Р 50691-2013 Услуги населению. Модель системы обеспечения качества услуг (утв. Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 06.09. 2013 г. N 875-ст).

5. Постановление Правительства РФ от 9 октября 2015 г. № 1085Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации.

6. Внутренние документы гостиницы (устав). ГОСТ «Об аудиторской деятельности (с изменениями на 1 декабря 2018 года), (редакция, действующая с 1 января 2021 года)».

7. Агеев М.А., Семина А.П. Использование технологии SMM в подборе и отборе персонала // Московский экономический журнал. - 2019. - №2. - С. 1.

8. Кибанов А.Я. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2017. - 998 c.

9. Можаева Н.Г. Гостиничный сервис: Учебник. - М.: Инфра-М. - 2015. - 240 с.

10. Никольская Е.Ю. Технологии гостиничной деятельности (монография) /Е.Ю. Никольская О.В. Пасько, А.А. Тихненко, Л.И. Скабеева // М., изд-во Русайнс. - 2017. - 318 с.

11. Пасько О.В., Бураковская Н.В., Аникина Е.Н. Организаця обслуживания и ресторанный сервис: Учебное пособие. - М.: МГИИТ, 2017. - 202 с.

12. Серочудинов Е.С., Мизова А.И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2019. № 6

13. Тихонов А.И. Подбор персонала с использованием нетворкинга // Наука и бизнес: пути развития. - 2019. - №6(96). - С. 209-213.

14. Тихонов А.И. Эффективный метод отбора персонала: рекомендательный рекрутмент // Дискуссия. - 2019. - №3(94). - С. 41-46.

15. Тихонов А.И., Федотова М.А., Чекан А.А. Проблемы и особенности автоматизации отбора персонала // Московский экономический журнал. 2019. № 10. С. 29.

16. портал по гостиничному бизнесу.

17. портал профессионалов гостиничного бизнеса.

18. правовой портал.

19. Официальный сайт TripAdvisor

20. Официальный сайт Booking.com

21. Официальный сайт Hotels.com

Приложение А

Алгоритм отбора персонала

Размещено на Allbest.ru