Маркетинг персонала организаций воздушного транспорта

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Содержание понятия, цели, задачи, принципы, уровни, основные факторы и направления маркетинга персонала

Маркетинг персонала -- вид управленческой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей сторон в процессе их трудовых отношений путем эквивалентного обмена в различных формах. Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Сущность маркетинга персонала отражена на схеме взаимодействия участников трудовых отношений на рынке труда. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле -- как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Виды маркетинга персонала

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно:

Внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

Для этого необходимо решение четырех существенных проблем:

1) внешняя демонстрация привлекательности предприятия как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп;

2) выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению предприятия персоналом (профессиональные консультации, лизинг персонала и др.);

3) определение и формулирование конкретных предложений относительно вхождения новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и т. д. (разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование особых образовательных программ);

4) анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников. Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными.

Внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности, сфокусирован на работниках, уже занятых на предприятии, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности предприятия как места работы:

1) диапазон задач и ответственности работника;

2) возможности профессионального роста и построения карьеры;

3) возможности обучения и повышения квалификации;

4) производственный климат;

5) формирование побудителей к труду (мотивация, стимулирование, стимулирование посредством дотаций и льгот налогообложения).

Главной из всех задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, является оптимизация материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда (в широком смысле) таким образом, чтобы каждое рабочее место на предприятии было и оставалось конкурентоспособным; чтобы работник оставался на предприятии, принимая участие в решении его задач, выполнял работу хорошо. В зависимости от степени комплексности подхода различают маркетинг персонала-mix и целевой маркетинг персонала, ориентированный, например, на определенную целевую группу.

Маркетинг персонала-mix - это совокупность средств воздействия на потребителей целевого рынка с целью вызвать у них желаемую ответную реакцию. Существует четыре средства такого воздействия (или маркетинговых средств): товар (product), цена (price), место (place) продажи, стимулирование (promotion) продаж. Как часто называют каждый из элементов маркетинга-mix 4Р, в свою очередь, также имеет комплексный характер. Этим объясняется появление в литературе такого обозначения, как субмаркетинг-mix.

В зависимости от задействованных маркетинговых средств возможны различные модели маркетинга персонала-mix. Приведенная на 3 модель, включает семь основных блоков: исследовательский, поля интересов, определения вида СМИ, формирования условий договора с работниками, определения особенностей места работы, оказания содействия новому работнику, заботы о занятых сотрудниках.

2. Сущность аналитической информационной и коммуникационной функций маркетинга персонала

Информационно-аналитическая функция-представляет собой сбор, обработку, анализ и оценку информации в целях повышения эффективности деятельности, включает в себя все действия по оперированию информацией. Эта функция выделяется в соответствии с общепризнанными классификационными признаками.

Важность действий субъекта управления по работе с информацией неоспорима, так как операции с информацией носят не только и не столько технический, рутинный характер, сколько требуют творческого подхода. Потому управленческие действия, составляющие названную функцию, относительно обособлены в процессе управления. Кроме того, эти действия однородны, так как сбор, обработка, анализ и оценка связаны единым предметом - информацией - и направлены на достижение одной цели - создание условий для реализации остальных функций управления. Эти управленческие действия, являясь атрибутом каждой стадии любого управленческого цикла, характеризуются стабильностью.

Рассматриваемая функция выражает природу управления, так как целенаправленное организующее воздействие основывается на информации и ее оценке. В числе других функций она как бы пронизывает стадии процесса управления. На основании этого было бы некорректно рассматривать ее в виде стадии или даже этапа одной из стадий процесса. Такая недооценка роли информации и работы с ней неизбежно приведет к негативным последствиям в практической деятельности по управлению: субъект управления в своей деятельности постоянно использует информацию. Последняя после соответствующей обработки служит основой для последующих управленческих действий на всех этапах его деятельности.

Осуществление информационно-аналитической функции заключается в создании системы сбора необходимой информации, а также проведении эмпирического исследования, в процессе которого информация анализируется и на этой основе оценивается сложившаяся ситуация. Инструментарий эмпирического исследования составляют логические методы и статистика. Управленческая деятельность по реализации информационно-аналитической функции - это не просто определенный набор технических операций, а стройная система процедур, осуществляемых субъектом управления, как руководителем, так и специально созданным в этих целях аппаратом.

Основная цель системы информационного обеспечения субъекта управления - снабжение достоверной своевременной информацией, оптимальной по объему. Если первые две характеристики управленческой информации могут быть описаны определенными признаками, то оптимальный объем конкретных параметров определяется в каждом конкретном случае в соответствии с целью анализа. Для повышения эффективности информационно-аналитической функции руководителям и управленческому персоналу необходимо использовать научно обоснованные методики сбора информации, ее анализа и оценки.

Коммуникационной функции маркетинга персонала сводится к установлению способов покрытия потребности в персонале. Ее объектами выступают сами сотрудники организации, внешний рынок труда, а также открытость управленческой системы. Сотрудники организации служат своего рода участниками внутреннего рынка труда. Внешний рынок труда является источником потенциальных претендентов на должность сотрудников организации. Открытость же системы управления выступает одним из основных факторов формирования имиджа организации. Основополагающей целью реализации коммуникационной функции маркетинга персонала выступает не только определение основ удовлетворения потребности организации в кадрах, но и представление преимуществ компании как работодателя. Основу коммуникационной функции маркетинга персонала составляют: сегментация рынка труда и формирование целевых групп для выявления количественных и качественных критериев персонала; совершенствование внутренних связей внутри организации; подготовка и проведение рекламно-презентационных мероприятий для потенциальных сотрудников; организация связей с общественностью для формирования позитивного имиджа компании и пр. В конце концов, реализация коммуникационной функции основана на построении связи с действующим персоналом организации или ее потенциальными работниками посредством формирования определённого имиджа компании, а также делового общения в рамках рабочего процесса, обеспечивающего координацию работы всей фирмы.



3. Сущность основных применяемых маркетинговых инструментов в управлении персоналом организации

Основными инструментами маркетинга персонала являются:

* опрос;

* наблюдение;

* интервью;

* тестирование;

* фокус-группы.

Данные методики позволяют определить получить субъективные и объективные оценки качества кандидатов на рабочие место в компании. Выделяют и другие инструменты кадрового маркетинга, которые помогают компании привлекать новых специалистов, заявлять о себе как работодателе:

1). Ярмарки вакансий;

2). 3аключение сотрудничество с учебными заведениями (колледжи, университеты);

3). Государственные службы занятости (биржи труда);

4). Объявления в СМИ;

5). Работа с кадровыми агентствами;

6). Вербовка персонала;

7). Неформальные коммуникации (через деловых партнеров или знакомых);

8). Конкурсы на замещение вакансий.

4. Составляющие кадровой политики и применение ее инструментария в маркетинге персонала организации

Основными компонентами кадровой политики являются: её субъекты и объекты, цели, задачи и принципы, определяющие направления и содержание работы с кадрами.

В качестве субъектов кадровой политики выступают высшее руководство предприятия, формирующее кадровую политику, и служба управления персоналом, реализующая эту политику.

Объектом же является персонал организации, её работники, то есть, физические лица, вступившие в трудовые отношения с работодателем. Содержание кадровой политики связано с обеспечением предприятия работниками высокой квалификации, развитием персонала, совершенствованием организации и стимулирования труда. Кадровая политика определяет общие ориентиры для действия и принятия кадровых решений в отношении персонала.

Цели кадровой политики могут формироваться следующим образом:

· безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

· подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

· рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

· формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса, развитие внутрипроизводственной демократии;

· разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

· разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решении производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.

Разрабатывает кадровую политику, как уже говорилось, высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба и т.п. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. К разработке кадровой политики могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации.

Уровни разработки кадровой политики:

· региональный уровень требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона. Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, и в первую очередь, из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления;

· внутрипроизводственный уровень означает приложение общегосударственных и региональных законодательных, административных разработок в этой области к условиям отдельных организаций и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом,

Наряду с научной и юридической обоснованностью положения внутренней кадровой политики должны быть максимально конкретны и адресны.

Всегда должно быть известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п. Внутренняя кадровая политика должна охватывать все направления кадровой деятельности.

Кадровая политика в современных условиях, содействуя достижению целей конкретной организации, должна решать следующие важнейшие задачи:

· обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

· эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

· создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

· стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе;

· поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Любое предприятие, которое более основательно подходят к вопросу разработки кадровой политики, должно учитывать следующие принципы:

1. Стратегическая направленность. Кадровая политика должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие быстрый результат, имеют разрушительные последствия по истечению более длительного периода времени, поэтому необходимо координировать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. Например, политика «жесткого управления», построенная на ограничениях и санкциях, обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, но в итоге приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и наказаниями, что, в конечном счете, снижает эффективность деятельности предприятия.

2. Комплексность. Кадровая политика должна сочетаться с другими стратегиями предприятия (например, с маркетинговой стратегией и стратегией развития предприятия, с производственной и финансовой стратегиями и др.) таким образом, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности.

3. Системность. Руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного подхода, в результате чего их «лоскутные» изменения не дают желаемого эффекта. Например, предприятие реорганизует свою организационную структуру для того, чтобы освободить руководителей от рутинных функций, и дать им возможность реализовать свой предпринимательский потенциал. Однако, при этом, самих управленцев не оценивают на наличие необходимых предпринимательских качеств, не перестраивают систему их обучения и материального стимулирования. И, в итоге, новые направления деятельности и стратегии, позволяющие предприятию гибко адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, так и не появляются. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех других элементах управления кадровым ресурсом.

4. Последовательность. Принципы и методы работы с кадровым ресурсом предприятия, описанные в кадровой политике, во-первых, не должны противоречить друг другу; во-вторых, им необходимо неукоснительно следовать в практической деятельности; в-третьих, нужно соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат.

5. Экономическая обоснованность. Задача, которую решает система управления персоналом - использовать потенциал как каждого отдельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам. Рассуждения же вроде «почему бы не сделать приятное сотрудникам» - не могут быть аргументами при принятии кадровых решений. Для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Использовать ресурс более высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также нерационально, как и дешевый ресурс, дающий более низкий результат.

6. Законность. Некоторые руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона.

Однако руководители должны также учитывать и тот факт, что работа предприятия вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а значит снижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.

Среди предприятий государственной формы собственности распространена другая крайность - кадровая служба настолько боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства. Кадровая политика, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

7. Гибкость. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. Поэтому разработка и внедрение кадровой политики - это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Однако, чтобы работники чувствовали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре предприятия должна быть предсказуемой и стабильной.

8. Научная обоснованность. При разработке кадровой политики предприятия, необходимо учитывать не только профессиональный опыт ее разработчиков, но и результаты передовых исследований в этой сфере.

5. Характеристика основных методов планирования и прогнозирования качественной и количественной потребности в персонале организации

Планирование потребности в персонале -- одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность производственного персонала, которая непосредственно зависит от трудоемкости продукции.

Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод используется в том случае, если численность персонала зависит от количества обслуживаемых агрегатов, аппаратов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

6. Формирование и развитие организационной культуры как инструмент маркетинга персонала

В рамках проектирования формирования и изменения культуры организации выделяются следующие этапы.

1. Диагностика при формировании организационной культуры включает в себя анализ внутренней и внешней среды, построение дерева целей. Суть данного этапа сводится к выявлению специфики системы, ее цели, структуры, задач и функций. На данном этапе формулируются базовые идеи существования системы и оформляются в виде ее миссии, философии, идеологии. Результатом данного этапа является определение условий, рамок создания культуры.

2. Проектирование организационной культуры. Данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента культуры в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. Привлечение сотрудников организации к проектированию культуры обеспечит их поддержку и заинтересованность в реализации данного проекта.

3. Осуществление проекта культурных изменений. На данном этапе решаются две основные задачи -- социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. Первая задача предполагает ознакомление участников процесса с основными принципами культуры и внедрение этих принципов в жизнь с помощью общего собрания, издания брошюры, распространения историй о примерах, демонстрирующих ценности, которые будут привнесены в будущую культуру.

7. Понятие технологии маркетинга персонала, сущность основных этапов процесса реализации технологии маркетинга персонала организации воздушного транспорта

Основные факторы, способствующие формированию маркетинга персонала:

Основные этапы реализации технологии маркетинга персонала в организации:

кадровая политика персонал организация прогнозирование

8. Сущность этапов разработки и реализации целевого плана маркетинга персонала организации воздушного транспорта

Любой организационный план - это совокупность мероприятий, предполагаемых к осуществлению и упорядоченных для этого с позиций последовательности (времени) и исполнителей.

При разработке плана персонал-маркетинговых мероприятий важными являются такие переменные, как притязания центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, срочность определенного действия по времени. Каждая из переменных, с одной стороны, является предметом анализа «затраты-результаты», а с другой, - решающей составляющей в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников. Работа по планированию персонал-маркетинговых мероприятий заканчивается привязкой конкретного набора действий к конкретной целевой группе. Если, например, для определенной позиции целевыми группами выбраны «выпускники экономических факультетов», «ориентированные на продвижение по службе сотрудники» и «работники, готовые сменить место работы», то можно предположить, что для работы с каждой из групп должен предлагаться свой набор инструментов. Если инструменты сгруппировать в три позиции: «политика стимулирования», «политика коммуникаций» и «методы поиска и привлечения», - то для “выпускников” могут быть запланированы стажировки, гибкое рабочее время, работа за рубежом, надежность рабочего места и дохода и т. д.; для «сотрудников» - участие в работе над проектами, благоприятный производственный климат, прозрачность продвижения; для «потенциально уходящих» - привлекательные доходы, возможность продолжения образования для раскрытия профильных и личных склонностей и т. д. Разработанные по всем трем позициям мероприятия должны сопровождаться списком ответственных за их выполнение с указанием должностей и фамилий.

Процедура разработки плана маркетинга предприятия, содержит следующие этапы технологии:

1. Построение плана деятельности на рынке из анализа фактической деятельности предприятия.

2. Анализ информации о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д.

3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

4. Финансовым отделом разрабатывается проект финансового плана предприятия и бюджеты для подразделений и служб.

5. Проводится оценка затрат.

6. Согласование бюджета мероприятий плана маркетинга.

7. Формирование структуры управления предприятием, ориентированную на потребителя.

8. Формирование пакета мероприятий. Назначение ответственных за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

9. Реализация намеченного плана маркетинга. Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

9. Контроль реализации мероприятий целевого плана маркетинга персонала организации воздушного транспорта

Для контроля за работой предприятия в целом должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненныхподразделений:

? по показателям управленческого учета (например - один раз в день);

? по критериям в плане маркетинга

? по результатам работы подразделения (например - один раз в месяц).

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения.

Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Существуют три метода, используемых для анализа плана маркетинга:

? анализ маркетинговых затрат;

? анализ реализации;

? ревизия маркетинга.

10. Оценка эффективности мероприятий целевого плана маркетинга персонала организации воздушного транспорта

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

- оценка организации управленческого труда;

- анализ технологии управления персоналом;

- анализ качества управления персоналом.

Методы оценки эффективности маркетинга персонала:

? оценка эффективности кадрового маркетинга через оценку удовлетворенности персонала;

? оценка эффективности кадрового маркетинга через оценку удовлетворенности клиентов;

? оценка эффективности кадрового маркетинга через рассмотрение системы взаимосвязанных показателей эффективности.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

- показатели эффективности;

- стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

- компенсацией;

- собственной работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

- текучесть кадров

- абсентеизм - количество самовольных невыходов на работу;

- брак;

- частота заявок о переводе на другие работы;

- количество жалоб;

- безопасность труда и количество несчастных случаев;

- прочие показатели качества труда.



ЗАДАНИЕ 1.

Система планирования и маркетинга персонала	1. Анализ кадрового потенциала; 2. Механизм планирования (совокупность средств и методов); 3. Организация рекламы; 4. Процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования); 5.Анализ рынка труда; 6. средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).
Определение понятия «маркетинг персонала» в широком и узком смысле, цели	МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА --вид управленческой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей сторон в процессе их трудовых отношений путем эквивалентного обмена в различных формах. Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Сущность маркетинга персонала отражена на схеме взаимодействия участников трудовых отношений на рынке труда. Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).
Производственный и операционный маркетинг	1.Производственная концепция маркетинга ставит во главу угла увеличение объёмов производства существующего ассортимента товаров. Производственная концепция маркетинга исходит из того что спрос превышает предложение. 2.Операционный маркетинг соответствует «деятельность» стороне маркетинга-это коммерческий инструмент фирмы. Это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования направленный на уже существующие рынки.
Направление оценки персонала при реализации маркетинга персонала	· Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах · Ассессмент-центр (центр оценки) · Тестирование · Интервьюирование · Метод экспертных оценок персонала.
Внешний и внутренний маркетинг персонала	Внешний маркетинг персонала-означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее позиционирование предприятия, что означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками Внутренний маркетинг-это использование маркетингового подхода применительно к сотрудникам, это выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом.
Макро-, мезо-, микро- уровни маркетинга персонала	Микросреда (рабочая среда) включает непосредственных действующих лиц, занятых в процессе производства, распределения и продвижения рыночного предложения (сама компания, ее поставщики, дистрибьюторы, дилеры и целевые потребители). В группу поставщиков входят производители сырья и услуг, такие как агентства маркетинговых исследований, рекламные агентства, разработчики web-сайтов, банки и страховые компании, транспортные и телекоммуникационные компании, в группу дистрибьюторов и дилеров -- торговые агенты, брокеры, организаторы презентаций и все остальные субъекты рынка, облегчающие доведение конечного продукта до потребителей. Макросреда состоит из шести компонентов: демографической, экономической, природной, технологической, политико-правовой и социокультурной среды. Все они содержат в себе силы, которые могут оказывать большое влияние на оперирующих в рабочей среде субъектов, поэтому менеджеры компаний уделяют пристальное внимание тенденциям развития макросреды и происходящим в ней переменам. Мезосреда не имеет четкого состава элементов. В зависимости от уровня проблем в состав мезосреды могут включаться различные составляющие как микро-, так и макросреды деятельности предприятия.
Направление маркетинга персонала	В персонал-маркетинге можно выделить два основных направления: Первое направление-назовем его пассивным, занимается выявлением и покрытием потребностей организации в человеческих (трудовых) ресурсах, и представляет собой одну из функций службы управления персоналом компании. Однако эта функция осуществляется несколько отдельно от других направлений работы с персоналом. Второе направление-так называемый активный маркетинг, занимается решением более глобальных задач. По своей сути это задачи, относящиеся к стратегической кадровой политике фирмы. Персонал, как работающий, на фирме, так и потенциальные кандидаты на работу рассматриваются в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Основная цель маркетинга персонала при этом - оптимальное использование человеческих ресурсов, способствующих повышению производительности труда, развитие сотрудников, их участие в делах фирмы (партисипативное управление), воспитание у них корпоративного духа и лояльного отношения к фирме. Иными словами можно представить персонал организации как покупателей фирмы, на которой они работают. Принцип, на котором основывается активный маркетинг, рассчитан на рыночное мышление сотрудников фирмы и сильно отличается от традиционных административных подходов к управлению персоналом.
Принципы маркетинга персонала	Первый принцип-предполагает понимать под маркетингом персонала рыночную философию, определяющую стратегическое управление человеческими ресурсами (широкий смысл). Цель такого маркетинга -- оптимальное использование человеческих ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда; активизация человеческого фактора; развитие в каждом сотруднике "совокупности различных качеств, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ", и партнерского, лояльного отношения к фирме. Этот принцип маркетинга персонала в его широком толковании обосновывает философию мышления управления человеческими ресурсами. Второй принцип-предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.
Этапы маркетинговой деятельности и области персонала	· исследование рынка; · выбор целей маркетинга; · разработка стратегии; · выбор тактики; · контроль деятельности.
Функции маркетинга персонала	1. Информационная функция - создание информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя: - изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; - исследование внешней и внутренней среды организации; - исследование рынка труда; - изучение имиджа организации. 2. Аналитическая функция. Исследование внешней и внутренней среды деятельности предприятия через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал. Главными направлениями изучения внешнего рынка труда являются: - структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная и т.д.); - мобильность рабочей силы; - поведение конкурентов на рынке труда; - стоимость рабочей силы. Главные направления изучения внутреннего рынка труда: - численность персонала и его структура - квалификационная и возрастная; - структура развития персонала; - организационная структура; - организация труда на предприятии; - культура управления; - мотивационные установки. 3. Коммуникационная функция. Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале. Объектами коммуникационной функции являются: - сотрудники организации, которые выступают как участники внутреннего рынка труда; - внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов; - открытость системы управления как основного фактора формирования имиджа фирмы.
Персонал - маркетинговая информационная система	Маркетинговая информационная система (МИС) организации - это совокупность (единый комплекс) персонала, оборудования, процедур (алгоритмов) и методов, позволяющая регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных внешних и внутренних источников и передавать ее заинтересованным лицам.
Комплекс маркетинга «4Р»	Product- услуга Price -- цена, наценки, скидки; Promotion -- продвижение, реклама Place -- Дистрибуция, месторасположения торговой точки, каналы распределения, персонал



ЗАДАНИЕ 2.

Изменение стратегий функционирования и развития организации	Данные изменения могут привести как к положительным, так и к отрицательным последствиям для авиакомпаний.	Это может повлечь за собой или расширение или сокращение штата.
Внедрение более производительной техники и инновационных технологий	Позволит расширить охват авиакомпании, увеличить спрос на услуги.	Возможно потребует расширение штата.
Реорганизация структуры предприятия	Позволит более четко распределить обязанности персонала, повысит качество работы компании.	Возможно повлечет за собой сокращения.
Оптимизация управленческих и производственных процессов	Улучшение качества работы, уменьшение времени обработки тех или иных задач авиакомпании.	Возможно потребует повышение квалификации сотрудников.
Сокращение деятельности предприятия	Повлечет за собой убытки для компании.	Сокращение штата.
Расширение деятельности предприятия	Потребует привлечение новых клиентов.	Потребует наем новых сотрудников.

ЗАДАНИЕ 3.

Этапы	Основное содержание этапов	Подэтапы	Основное содержание подэтапов	Применяемый инструментарий	Результаты
1	Определение потребности в персонале			Подсчет трудозатрат на организацию рабочего процесса	Информационная карта о необходимых кадровых ресурсах для работы авиакомпании
2	Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников.			Опрос; наблюдение; тестирование; различные варианты групповых дискуссий; проведение экспериментов; использование приемов вторичного обследования посредством обработки профильной статистической информации; анализ публикаций по исследованию рынка труда; комбинирование форм сбора данных о персонале, соотнесение их во времени, определении взаимозависимостей.	Разработка оценочной матрицы по сегментированию соискателей в зависимости от определенных критериев
3	Определение и анализ основных конкурентов на рынке труда	1.Выявление основных конкурентов на рынке труда: 2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда.	Методика построения информационной системы о конкурентах позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о их деятельности для последующего включения результатов проведенного анализа в разрабатываемые персонал-маркетинговые стратегии предприятия. Система включает два основных информационных потока: полевую информацию, собираемую непосредственными участниками, имеющими контакты с конкурирующими организациями, и опубликованную в печати.	Изучение статистических данных, опрос.	Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо «усилить» собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешными соперниками.
4	Анализ активных системных партнеров.	1. Выявление системных партнеров. 2.Определение возможных притязаний сменных системных партнеров.	Для выявления системных партнеров их необходимо классифицировать. По признаку постоянного расположения относительно предприятия системные партнеры группируются на внутренние и внешние. Определение Числа субъектов, с которыми организация может и/или должна вступать в отношения не являются постоянным, как и характер этих отношений.	Социологические методы исследования, анализ публикаций, математические методы	Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияния на выбор деловых альтернатив.
5	Анализ внутренних ресурсов и способностей.			Анализ информации, аудит.	Результаты внутреннего анализа могут быть систематизированы таким образом, чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими эти требования удовлетворить.
6	Определение целевых позиций на рынке труда.			Конгруэнтный анализ.	Получить информацию о востребованных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также прояснить собственные возможности, обосновать маршрут (или несколько маршрутов), по которому должно двигаться предприятие и который может быть наиболее эффективным с учетом окружения.
7	Формирование и реализация целевого плана мероприятий.			Методика Циммерли. Анализ информации.	Создание плана маркетинга персонала для предприятия.

ЗАДАНИЕ 4

“ПАО Авиакомпания ЮТэйр” в 1967 году благодаря особым достижениям Тюменской авиагруппы (открытие движения по линии Тюмень -- Тобольск -- Ханты-Мансийск -- Березово -- Салехард, освоение природных месторождений газа в Западной Сибири и др.) министром гражданской авиации СССР принято решение о формировании Тюменского управления гражданской авиации. На протяжении многих лет компания принимала участие в освоении природных месторождений Западной Сибири, благодаря чему накопила фундаментальный авиационный опыт. Через 24 года управленческая структура была реорганизована в авиакомпанию «Тюменьавиатранс». Крупнейшим узловым аэропортом авиакомпании является московский аэропорт Внуково.

Штаб-квартира авиакомпании расположена в Сургуте.

К 2002 году у фирмы появился генеральный директор Андрей Мартиросов и новое название -- «ЮТэйр» Ребрендинг сопровождался обновлением авиапарка.

С 2005 компания выходит на международный рынок и предлагает услуги на территории Индии и Африки, а с 2006 -- в Западной и Восточной Европе. Основной вид деятельности компании -- осуществление авиаперевозок пассажиров и груза. 2008 -- авиакомпания «ЮТэйр» стала членом Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA). 2017 -- группа «» отметила 50-летний юбилей и произвела ребрендинг. 2018 -- авиакомпания «ЮТэйр» договорилась о поставке 30 Boeing 737 MAX. Первые поставки намечены на 2019 год. Услуги «Ютэйр» востребованы в различных предприятиях: частных, лесной промышленности, топливно-энергетических и др. Авиакомпания имеет крупнейший в мире по размерам и грузоподъёмности действующий вертолётный флот, работающий как в России, так и в других странах и континентах. По объёму пассажиропотока и пассажирооборота «Ютэйр» занимает 6-е место в России после «Аэрофлота», «S7Airlines», «авиакомпании Россия», «авиакомпании Победа» и «Уральских Авиалиний». Также фирма участвует в миротворческих миссиях ООН и сотрудничает с различными благотворительными фондами («Подари жизнь!», «Дети Марии», «Расправь крылья!» и пр.). «ЮТэйр» обладает современным парком воздушных судов, насчитывающим 52 самолёта. Среди них -- лайнеры Boeing 767, 737-400/500/800 и региональные турбовинтовые самолёты ATR 72-500. Также «ЮТэйр» является одним из крупнейших операторов вертолётного флота в мире, который обслуживает предприятия топливно-энергетического комплекса, лесной промышленности, государственного сектора, а также частные предприятия, работающие в разных отраслях.

...