На современном этапе, в условиях перестройки всех сфер человеческой деятельности, особое значение приобретают социально-психологические методы управления, которые выделяют в качестве важнейшего фактора, объекта и субъекта управленческой деятельности - человека. Основываясь на использовании социально-психологических факторов, соответствующие методы имеют как теоретическую, так и практическую поддержку психологии личности и социальной психологии (социопсихологии). Социально-психологические методы также являются комплексным средством воздействия на управляемую систему через повышение знаний работников, формирование коллектива и личности, улучшение морального стимулирования и внедрение демократических основ в лидерстве.

Некоторые авторы отмечают, что социально-психологические методы лидерства можно обозначить как комплекс средств и процедур воздействия на группу через индивидуализацию общения и задач, основанных на разграничении психологической структуры каждого члена и стимулировании обратной связи.

В связи с этим, из комплекса социально-психологических методов можно выделять основные элементы лидерства: особенности личности, межличностные отношения, общение.

Мы делаем вывод, что предприятиям в Республике Молдова нужны менеджеры нового типа, креативные, гибкие в мышлении и действиях, восприимчивые ко всему, что происходит внутри и за пределами организации, и хорошо подготовленные как в области управления, так и в психосоциальной сфере. Многочисленные и быстрые изменения, происходящие в среде молдавских организаций, требуют упора на творческий характер менеджера.

В то же время, использование эффективных методов управления имеет большое преимущество в том, что касается решения вопросов в группе, и поощряет участие всех субъектов внести свой вклад в собственность компании.

Мы считаем, что важное изменение, которое должно произойти, - это переход к новому, современному, творческому и инновационному типу руководителя, который позволит постепенный и безопасный переход к рыночной экономике.



2. Характеристика условий экономического развития предприятия ИП «RUSNAC LIUBA»

2.1 Организационные условия и система управления на предприятия

Предприятие играет решающую роль в экономическом развитии любой страны, в определении ее потенциала, затрат на получение товаров и услуг, их качество и способность предприятия вести прибыльную торговлю в действительности зависят от экономической мощи и уровня жизни страны.

В частности, роль предприятия в экономическом цикле страны осуществляется путем выполнения двух его функций:

ь создание добавочной стоимости;

ь участие в распределении доходов.

В качестве создателя добавочной стоимости предприятие находится в отношениях с другими предприятиями, с которыми оно обменивается продуктами и услугами. Добавочная стоимость, создаваемая предприятием, измеряется разницей между стоимостью товаров, которые оно продает, и стоимостью того, что ему следует купить для производства.

Добавочная стоимость, созданная компанией, распределяется по четко определенным направлениям:

ь поставщики товаров и услуг;

ь персонал;

ь владелец;

ь поставщики;

Сумма добавочной стоимости, созданной всеми предприятиями, представляет собой природное богатство или валовой внутренний продукт. Можно сказать, что предприятие, создающее добавочную стоимость и перераспределяющее ее в различных формах среди других агентов, играет важную роль в деятельности страны.

Следует отметить, что эта экономическая функция должна быть возложена на предприятие. В связи с ее важностью в современном обществе на компанию все чаще возлагаются другие задачи социального, человеческого или культурного характера.

Чтобы адаптироваться к проблемам, которые они должны решить, и для достижения поставленных целей компании принимают различные формы организации бизнеса.

Следует отметить, что Молдавское законодательство предусматривает две формы организации бизнеса - предприятия с правом физического лица (индивидуальное предприятие, крестьянское хозяйство) и предприятие с правом юридического лица (ООО, OО).

Индивидуальный предприниматель - не предприятие, а гражданин, занятый инициативной, самостоятельной деятельностью (в рамках, не запрещенных законом), осуществляемой от своего имени, под свою имущественную ответственность, цель которой - получение прибыли или личного дохода.

Преимущества и недостатки можно увидеть как в юридическом, так и в социальном плане.

С юридической и экономической точки зрения преимущества относятся к его бизнесу, и он обладает большой автономией и свободой в своей работе. В качестве неудобств можно упомянуть: ответственность предпринимателя не ограничена, в случае смерти владельца или смерти предпринимателя есть более сложные налоговые последствия. Тексты, связанные со сменой собственника, выше в случае партийного руководства.

Форма собственности предприятия «RUSNAC LIUBA» - частная.

Предприятие ИП «RUSNAC LIUBA» было зарегистрировано в Республике Молдова по адресу Единецкий район, село Братушаны в 2015 году.

По своей организационно-правовой форме предприятие является индивидуальным предприятием, которое принадлежит гражданину на праве частной собственности или его членам на праве общей собственности. Имущество индивидуального предприятия формируется на основе имущества гражданина (семьи) и иных источников, не запрещенных законодательством.

Основные виды деятельности ИП «RUSNAC LIUBA» это:

1. производство хлеба и булочек;

2. торговля хлебом и другими продуктами;

Рынком сбыта для предприятия является местный рынок.

Главным конкурентом является Пекарня г. Купчинь «Astra».

Главные поставщики товаров, которые продаются в магазине, помимо хлеба и хлебобулочных изделий являются ООО «Merava kids», ООО «Sprintgroup Lux», ООО « Pavliolenix», ООО « Expert ?i compania».

Организационно - производственную структура предприятия наглядно показана на рис.2.1

Рис. 2.1 Организационная структура ИП «RUSNAC LIUBA».

Средняя численность сотрудников за три года практически не изменилась - 7 человек. Потому что само предприятие небольшое, а количество рабочих невелико.

Бухгалтерский учет в ИП «RUSNAC LIUBA». проводится на основании следующих документов:

Ш Закон Республики Молдова № 113 - XVI от 27 апреля 2007 г. «О бухгалтерском учете»;

Ш Национальные стандарты бухгалтерского учета, утвержденные Министерством финансов Республики Молдова № 174 от 25 декабря 1997 г;

Ш «Закон о государственной регистрации предприятий и организаций»;

Ш Другие законы и решения Парламента и Правительства.

2.2 Анализ основных показателей экономической деятельности предприятия

В данном разделе проанализированы основные показатели экономической деятельности ИП «RUSNAC LIUBA» связанные с производством и продажи продукции.

Данное предприятие сстарается выделиться среди конкурентов путем общения и отношение к потребителям.

Следует отметить, что установление ассортимента товаров и услуг создает два основных типа проблем: с одной стороны, это проблемы торговой политики, которые могут быть решены только путем предоставления отчетов на рынок, предложение о продаже является результатом сложного процесса. Постоянно приходится находить динамический баланс между требованиями клиентов и ограничениями, с другой стороны, существует ряд проблем, связанных с рентабельностью, которые могут быть решены, только зная структуру предложения товаров.

Ассортиментная стратегия направлена на установление основных направлений коммерческой политики, позволяя принять:

ь имитационную политику, заключающуюся в завоевании тех же рынков и тех же целевых сегментов, что и конкуренты, и в использовании тех же методов продаж и продвижении тех же услуг.

ь дифференцированную политику, направленную на укрепление определенного имиджа за счет внутренней организации цен и рекламных политик.

Предприятие ИП «RUSNAC LIUBA» приняла политику имитации, потому что она продвигает те же услуги, что и многие другие компании, и не предлагает инновационных идей в этой области. Ассортимент товаров в его конкретной форме, материальных товаров, доступных для клиентов, занимает доминирующее место в коммерческой политике компании. Он определяет его по характеру продуктов, из которых он состоит, сегменту пользователей, которому он адресован, и мерой экономической активности торговой точки.

Функциональная структура магазина:

Поверхность магазина можно разделить по размеру и профилю, возрасту зданий, в которых они работают, конструкции (с одним или несколькими уровнями) следующим образом:

ь торговый зал, в котором осуществляется продажа товаров;

ь индустриальное помещение, предназначено для выпечки хлеба;

ь товарный склад, предназначенный для хранения товаров и непрерывности процесса продажи;

Особое значение для организации магазина имеет, помимо прочего, форма и размер торгового зала. Опыт показывает, что существует большое разнообразие форм торгового зала. Предпочтение отдается квадратной и прямоугольной формы (максимально приближенной к квадратной) благодаря оптимальным условиям видимости и ориентации покупателей в торговом зале, расположению мебели и оборудования, установлению наиболее рациональных потоков товаров, персонала и покупателей.

Магазин ИП «RUSNAC LIUBA» имеет естественное освещение, которое обеспечивает в дневное время видимость самых удаленных мест, позволяет детально изучить выставленные товары, а также легко различить всю цветовую палитру магазина, товаров. Атрибуты магазина, сопряженные с созданием его особого стиля: для внешнего оформления - фасад, компания, витрина, вход в магазин; а для дизайна интерьера - внутренние стены, пол, потолок, освещение.

Таблица 2.1

Анализ деятельности предприятия «RUSNAC LIUBA» за 2017 - 2019 гг.

№	Показатели	Год
		2017	2018	2019
1	Общая выручка от продаж, лей	47731	18029	57530
2.	Среднегодовая численность рабочих вместе с руководителем	6	6	7
3.	Территория предприятия кв. м., в том числе:	170	170	170
4.	Индустриальное помещение, кв. м.	120	110	110
5.	Магазин, кв. м.	50	50	50
6.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, лей	571475	528197	697145

Источник: на основе финансовых отчетов за 2017 год, 2018 год, 2019 год

Анализируя данные в таблице, наблюдаем рост выручки от продаж в год, достигнув в 2019 году на 9799 леев выше, чем в 2017 году, соответственно, на 39501 лей выше, чем в 2018 году. Причина в значительном увеличении объема производства.

Поскольку предприятие небольшое, среднегодовая численность работников также невелика - до 7 человек.

Поверхность территории предприятия оставалась неизменной на протяжении всех лет, поскольку предприятие не сдавало в аренду, не покупало и не продавало какие-либо коммерческие, производственные или основные участки.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов также увеличилась в 2019 г. по сравнению с 2017 г. на 1256 леев выше, чем в 2017 году, соответственно, на 1689 лей выше, чем в 2018 году что связано с увеличением объемов производства и потребностью в более эффективном оборудовании.

Еще одним условием повышения эффективности производства является специализация. Необходимо раскрыть сущность специализации и разделения предприятий по формам специализации (узкая специализация, специализация - при которой одна-две отрасли занимают долю 50-60% доходов и многосемейные хозяйства).

Специализацию и совмещение отраслей можно охарактеризовать структурой доходов от реализации продукции, которая анализируется в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Специализация предприятия «RUSNAC LIUBA» по выручке от продаж за 2017-2019 гг.

Показатели	Доход от продаж, лей	Структура выручки от продаж, %
	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Продажа хлеба и хлебобулочных изделий	47924,88	45327,08	41474,7	86	94	90
Хлеб	29578,36	29852,22	27059,07	62	66	65
Хлебобулочные изделий	18346.52	15474,86	14415,63	38	34	35
ИТОГО	47924,88	45327,08	41474,7	100	100	100

Источник: на основе финансовых отчетов за 2017 год, 2018 год, 2019 год

В данной таблице можно заметить, что данное предприятие специализируется на производстве и реализации хлебобулочных изделий.

Нужно отметить, что структура доходов от продаж в эти годы колеблется от 62 до 66% от продаж хлеба и от 34 до 38% от продаж хлебобулочных изделий. Развитие производственного процесса связано с использованием факторов производства (рабочая сила, основные фонды, материалы), сочетание и эффективное использование которых напрямую влияет на конечные результаты деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что объем полученной прибыли и норма прибыли отражают проблемы и результаты, полученные в управлении материальными, человеческими и финансовыми ресурсами и как их использовать для получения большего объема производства с минимальным потреблением, так, что в системе показателей экономической эффективности, прибыль и рентабельность являются одними из показателей, и, отражают экономическую эффективность и усилия, предпринятые в данный период управления.

Прибыль - это разница между общим доходом предприятия и альтернативными издержками всех факторов, используемых им за период времени.

Рентабельность - относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность предприятия комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных и др. ресурсов. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, её формирующим.

В общем смысле рентабельность продукции подразумевает, что производство и реализация данного продукта приносит предприятию прибыль. Нерентабельное производство - это производство, не приносящее прибыли. Отрицательная рентабельность - это убыточная деятельность. Уровень рентабельности определяется с помощью относительных показателей - коэффициентов.

Далее мы проанализируем наиболее значимые показатели ИП «RUSNAC LIUBA»



Талица 2.3

Анализ финансовых результатов ИП «RUSNAC LIUBA» За 2017-2019 гг.

№	Показатели	Год	Abaterea anului de gestiune 2019 +, -
		2017	2018	2019	2017	2018
1.	Валовая прибыль, лей	274626	846622	531404	256778	(315218)
2.	Прибыль от периода управления до налогообложения, лей	2676	6722	11505	8829	4783
3.	Чистая прибыль, лей	2676	6722	11505	8829	4783
4.	Общая рентабельностьё %	0,05	0,09	0,22	0,17	0,13
5.	Рентабельность производства,%	0,22	0,28	0,31	0,09	0,03
6.	Экономическая рентабельность, %	0,07	0,13	0,22	0,15	0,09
7.	Финансовая рентабельность, %	100	100	100	-	-

Источник: на основе финансовых отчетов за 2017 год, 2018 год, 2019 год

Анализируя приведенную выше таблицу, можно сделать следующие выводы: общая рентабельность увеличилась на 0,17% в 2019 г. по сравнению с 2017 г. и на 0,13 по сравнению с 2018 г. в связи с тем, что среднегодовая стоимость основных средств и оборотных средств снизилась на 568986 леев, соответственно на 2174118 леев.

Рентабельность производства увеличилась в 2019 году на 0,09% по сравнению с 2017 годом и на 0,03% по сравнению с 2018 годом, поскольку чистая прибыль и себестоимость продаж в базовом году увеличились по сравнению с другими годами.

Также изменилась экономическая рентабельность в связи с тем, что в 2019 году увеличились как прибыль до налогообложения, так и общая активная стоимость. В 2019 г. наблюдался более высокий уровень развития, так как факторы производства стали использоваться более рационально, с целью повышения экономической эффективности на данном предприятии.



3. Методы управления и совершенствования в ИП «RUSNAC LIUBA»

3.1 Анализ систем управления на предприятии

Анализ систем управления - это метод исследования системы управления на основе разложения ее на составные части, элементы (системы - на подсистемы, структуры - на звенья и ступени управления), изучения каждой ее части в отдельности, выявления особенностей этих частей как элементов сложного целого. Позволяет отделять существенные причины от несущественных, сложные элементы сводить к простым, выделять важные элементы, совершенствовать систему управления и повышать эффективность ее воздействия на результат деятельности организации.

На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания тех макроэкономических условий, которые благоприятны для развития промышленности в целом.

Для анализа систем управления на предприятие ИП «RUSNAC LIUBA», мы составили и проанализировали матрицу SWOT-анализа.

В качестве инструмента для анализа и управления качеством нами выбран SWOT-анализ, широко применяемый как для обеспечения, так и для управления на предприятиях. SWOT-анализ известен как метод стратегического планирования, и направлен на выявление факторов внутренней и внешней среды предприятия. Он эффективен при начальной оценке, однако он не может заменить количественный анализ. SWOT-анализ объединяет все факторы воздействия на предприятие в одну матрицу, состоящую из четырех составных частей, а именно:

S - straight (сильные стороны);

W - weakness (слабые стороны);

O - opportunities (возможности);

T - threats (угрозы).

Важно отметить, что объектом SWOT-анализа могут быть не только предприятия, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, отдельные специалисты, персоны и т.д. SWOT-анализ позволяет обобщить и сопоставить информацию об объектах и процессах различного типа и назначения. Поэтому матрицу SWOT-анализа справедливо считают незаменимой информационной базой для проведения дальнейшего, более глубокого анализа. Для данного анализа нет необходимости прибегать к сложным вычислениям и дорогостоящим маркетинговым процедурам, этот метод доступен каждому, кто осведомлен о ситуации своем предприятии на рынке. Другими словами, ценные для процесса или предприятия сведения могут быть получены при условии интерпретации этих матриц высококвалифицированными экспертами. Отсутствие каких-либо количественных или оценивающих показателей делает метод простым. Однако он недостаточно информативен для решения конкретных задач. Данный инструмент прост в применении. На первом этапе (построения исходной матрицы) выявляют сильные и слабые стороны (внутренняя среда), возможности и угрозы (внешняя среда) процесса или предприятия. Следующий шаг - непосредственный анализ полученной матрицы путем сопоставления сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды. На заключительном этапе определяются основные действия, актуальные для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабых сторон.

Она позволит выявить в реальном соотношении возможности, имеющиеся у организации, и нависшие над ней угрозы, а также соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности организации.



Таблица 3.1

Анализ сильных и слабых сторон предприятии ИП «RUSNAC LIUBA»

Сильные стороны	Слабые стороны
Хорошее месторасположение; Наличие скидок; Низкие цены; Ассортимент продукции; Индивидуальная работа с покупателем; Обучение новых сотрудников на рабочих местах; Мотивация персонала; Наличие постоянных оптовых покупателей.	Нахождения более крупного конкурента в ближайшем населенном пункте; Отсутствие профессионализма у сотрудников; Отсутствие современного оборудование; Отсутствие маркетингового планирования; Отсутствие рекламы; Значительное влияние сезонности на прибыль.

Источник: разработана автором

Таблица 3.2

Возможности и угрозы предприятии ИП «Rusnac Liuba»

Возможности	Угрозы
Выход на новый рынок Завоевание новых сегментов рынка Возможность расширения деятельности	Спад в экономике - изменение вкусов потребителей Возможность появления новых конкурентов в данном сегменте Рынка Увеличение темпов роста рынка

Источник: разработана автором

На основании SWOT - анализа, можно говорить о том, что деятельность осуществляемая ИП «RUSNAC LIUBA» в целом положительна. Предприятие имеет как сильные, так и слабые стороны.

Руководству предприятия есть с чем работать, стараться избегать угроз.

«Нет предела совершенству» нужно постоянно нарабатывать опыт, совершенствовать управление маркетингом, по возможности увеличивать бюджет предприятия.

ИП «RUSNAC LIUBA» имеет следующие проблемы:

Пожалуй, одной из главных проблем является нахождения более крупного конкурента в ближайшем населенном пункте; Отсутствие профессионализма у сотрудников, современного оборудования, и разумеется значительное влияние сезонности на прибыль. В период низкого сезона (с февраля по май) именно в этот период работа протекает очень медленно, в этот период практически нет прибыли или предприятие работает в убыток. На это мало обращают внимания, принимают это так, как временное и быстротечное.

Стоит учесть, что предприятие ограничено в финансовом положении, поэтому следует начать с решение проблем, которые требует меньше всего затрат. С организационно-управленческого, чтобы повысить эффективность сбыта продукции. Организация теряет достаточно много доходов из-за неотлаженной системы управления - нехватка полной и незамедлительной информации приводит к поздним управленческим решениям, большинство предметов финансового управления исчезают из зоны внимания руководителя.

Финансовая политика состоит из финансово-экономического состояния организации, для решения этой проблемы необходимо наделить этими обязанностями бухгалтерию.

Необходимо наладить эффективное управление денежными потоками.

Упорядочить систему учета постоянных и переменных издержек по видам продукции, это позволит провести промежуточный анализ и выявить безубыточность работы и оценить каждую единицу продукции в общую эффективность организации.

В целом, нужно отметить, что учет финансовых потоков позволит выявить пустые затраты, некоторые чаще всего тратятся основная доля денежных средств. Значительной прибавкой станет обращение внимания на дебиторскую задолженность. Основной причиной роста задолженности, кроме маленькой платежеспособности клиентов, будет стимулирование работников, когда премиальные будут выплачиваться не по факту получения денежных средств, а по отгрузке продукции. Смена приоритетов, строгий учет и индивидуальный подход к работе с покупателями позволит пополнить оборотные средства предприятия.

В любой организации, которая продает продукцию, должна быть ориентирована на потребителя. Экономическая стабильность предприятия, ее процветание и выживание связаны с непрерывным совершенствованием и развитием.

В ИП «RUSNAC LIUBA» нужно усовершенствовать:

1. Повысить цены на продукцию, так как цены не поднимались несколько лет, и организация зачастую работает себе в убыток;

2. Сделать хорошую рекламу, чтобы об предприятии узнало, как можно больше покупателей;

3. Расширить ассортимент. (Например, производить печенье);

4. Искать более выгодных поставщиков продукции, чтобы обеспечили бесперебойные поставки;

5. Повысить квалификацию директора, для роста производительности труда и имиджа организации;

6. Мотивировать персонал, для повышения производительности труда;

В заключении можно сказать, что предприятие имеет сильные и слабые стороны, все выявленные проблемы требуют оперативного и правильного решения, это позволит предприятию выйти на новый уровень деятельности, и повысить успешность работы и покупателей.

Если предприятие исправит эти недочеты, и будет совершенствоваться, то конкурентов будет меньше и покупателей больше.



3.2 Ключевые показатели эффективности в современной практике управления предприятием

Изучая тезисы зарубежных и отечественных экономистов, было замечено что система управления с помощью ключевых показателей эффективности - одна из наиболее показательных систем.

Эта система управления эффективностью (Performance Management), позволяет компании построить свою деятельность в соответствии с выбранной стратегией, привести цели и задачи отдельных сотрудников и подразделений в соответствии с глобальными целями и задачами предприятия в целом.

Необходимо отметить, что ключевые показатели эффективности - это система оценки, которая помогает определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает возможность оценить финансовое состояние предприятия и помочь в оценке реализации стратегии. А также позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

Также, указанная система позволяет сделать акцент на направлениях и областях, критичных для реализации планов компании, выбрав из них наиболее важные и значимые. Важно понимать главное -- в основе разработки данной системы лежат стратегические цели компании и ключевые бизнес-процессы, происходящие в ней. Цель создания подобных систем -- четко обозначить показатели, по которым менеджмент компании сможет определить, насколько эффективно была выполнена работа, и сделать критерии и инструменты оценки максимально прозрачными для себя и сотрудников. [8].

Несмотря на огромный интерес отечественных предприятий, большинство из них не готовы в настоящий момент работать с системой сбалансированных показателей. Во главе угла данной системы лежит необходимость формирования общего видения стратегических целей компании, а это является «камнем преткновения» собственников и менеджеров. Несмотря на то, что многие руководители продолжают думать, что использование ключевых показателей эффективности - слишком сложно, что это удел консультантов и крупных компаний, данная технология управления все больше проникает в современную практику. Индивидуальный подход к разработке и применению этой системы позволяет обойти неприятные моменты сопротивления персонала, а также кажущиеся сверхвысокими временные и финансовые затраты.

Необходимо выделять учётные, нормативные, статистические, индикативные и директивные показатели. Чтобы понять, чем отличаются ключевые показатели от, например, учетных, необходимо определить их назначение.

Термин «ключевой показатель» впервые появился в публикациях, посвященных целевому управлению или управлению по целям, и использовался он как синоним терминам «цель», «задача». Таким образом, первая отличительная черта ключевых показателей - это их связь с целями бизнеса. Вторая отличительная черта ключевых показателей - по ним сотруднику (службе, отделу) устанавливаются плановые задания или нормативы, а по окончании планового периода осуществляется оценка деятельности сотрудника (службы, отдела).

В то же время, в рамках разработки концепции управления устанавливаются стратегические цели.

Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и как связаны между собой задачи, не менее важно, чем понять общие цели деятельности предприятия.

Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.

Стоит отметить, что на сегодняшний день, проработанная концепция управления на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators - KPI), является одной из наиболее востребованных.

В настоящее время сбалансированная система показателей (BSC), позволяет выявить возможности улучшения уже существующих бизнес-процессов, связать стратегические цели компании с ежедневной работой ее сотрудников, оценить деятельность компании в рамках выбранных показателей.

Как и любой проект, внедрение системы показателей сопровождается трудностями и проблемами, связанными с определением целей деятельности, ограниченными сроками, незаинтересованностью сотрудников, отсутствием документации и пр. С течением времени стратегия и цели могут претерпевать значительные изменения, но при этом они не должны терять своей актуальности и важности для компании.

Итак, разработка показателей эффективности (KPI) открывает перед компанией следующие возможности:

оценка своего текущего состояния и помощь в формировании стратегии;

ь четкая постановка цели предприятия структурным подразделениям, а цели подразделений - каждому сотруднику;

ь контроль деловой активности в реальном времени;

ь создание эффективной системы материального стимулирования персонала и разработка системы премирования для достижения целей предприятия;

ь оптимизирование бюджета заработной платы.

Разработка показателей эффективности каждого из подразделений происходит строго в соответствии со стратегическими целями компании.

В заключении нужно отметить, что грамотная разработка и внедрение KPI позволяют упорядочить несколько важных процессов в организации, а именно:

1. поставить планы для каждого сотрудника и отдела в соответствии с их стратегией и закрепить ответственность за выполнение определенного участка работ;

2. повысить «прозрачность» достижения;

3. быстро находить звено/подразделение/рабочее место, где произошла ошибка;

4. показать каждому его вклад в достижение цели;

5. показать руководителю, кто из сотрудников и каким образом влияет на результат и что он должен для этого выполнить.

Однако, чтобы внедрить систему премирования на основе KPI в компании, необходимо пройти следующие этапы:

Прояснение целей бизнеса;

Формирование рабочей группы;

Формирование плана разработки внедрения системы;

Презентация плана топ-менеджерам, его утверждение;

Разработка показателей эффективности компании;

Разработка целей и задач подразделений;

Разработка KPI подразделений;

Описание бизнес-процесса сбора данных для расчета премиальных выплат;

Согласование KPI подразделений и их весов;

Разработка регламентирующих документов;

Презентация системы руководителям и сотрудникам;

Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых

Корректировок;

Внедрение системы премирования;

Мониторинг результатов, внесение изменений.



Выводы

Малый бизнес сегодня - одна из стратегических целей развития экономики Республики Молдова. Он делает ее более гибкой по отношению к изменяющимся условиям деятельности, обеспечивает самозанятость населения, снижая нагрузку на бюджетную систему всех уровней ее организации. Обеспечение его эффективности - это не только грамотная налоговая, кредитная политика государства, но и искусство управления на уровне самого предприятия.

Проведенный анализ методов управления в ИП «RUSNAC LIUBA» и влияние их на эффективность продаж дал возможность более глубокого исследования работы, реально действующей организацией. Это позволяет сделать следующие выводы:

1. Методы управления -- это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления предприятием. Так как цель управления определяет выбор методов, метод управления неразрывно связан с целью управления;

2. Экономические методы управления -- это система приемов и способов воздействия на исполнителей (рабочих) с помощью конкретных измерений результатов и затрат;

3. Организационно-распорядительные методы управления -- это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Распорядительные методы реализуются в форме приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендации;

4. Социально-психологические методы управления. Участниками процесса управления являются люди, поэтому социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, а также, создание и поддержание морального климата в коллективе;

5. Правовые методы управления -- это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов.

В ходе исследования, было установлено, что управление предприятием имеет ряд преимуществ по сравнению с организациями более крупных форм:

ь оперативность (возможность быстро реагировать на изменения рыночной среды);

ь гибкость (возможность оперативно вносить изменения в структуру, ассортимент конечного продукта или услуг и другими в соответствии с новыми вызовами);

ь быстрый оборот средств.

Сложности ведения малого бизнеса зачастую являются продолжением тех же преимуществ: финансовая неустойчивость в ситуациях неопределенности на рынке, кризисов; большая роль человеческого фактора.

Малые бизнес - опора экономики, но финансовый кризис затрудняет развитие малого предпринимательства. Важнейшей задачей сегодня является обнаружение оптимальных мер воздействия методами государственного регулирования, налоговой и кредитной политики, для достижения задачи стимулирования развития малого бизнеса, его поддержки в непростых экономических условиях сегодняшнего момента..

Для эффективности или неэффективности предприятия малого бизнеса принципиальное значение имеет роль и компетентность его руководителя.

Все главные функции менеджмента повседневной работы выполняются руководителем организации.

Анализ литературы по управлению предприятием показал, что сотрудников следует воспринимать как инвестиции в человеческий капитал, как основной источник прибыли, необходимо их мотивировать, развивать их потенциал, это приведет к улучшению работы предприятия.

Не бывает одинаковых предприятий. Попытки руководить, опираясь на какие-то общие принципы, игнорируя все, что делает учреждения или организации непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются большими проблемами.

Подведя итог, следует отметить, что, когда перестает действовать структура управления в организации или она с самого начала не подходит, это снижает, во-первых, эффективность организации и ее необходимо заменить на более подходящую. Для этого нужно верно сформулировать цели и задачи. Они должны быть максимально определенными, чтобы новая структура позволила организации лучше взаимодействовать с внешней средой, распределять и направлять усилия работников, удовлетворять общественные потребности, достигать своих целей.

Однако, чтобы создать успешную структуру управления нужно:

1. Сократить размеры подразделений и заменить их на квалифицированных специалистов;

2. Уменьшить количество ступеней управления;

3. Удовлетворить потребность рынка;

4. Сосредоточить сотрудника на осуществлении своих способностей;

5. Мгновенно реагировать на изменения;

6. Улучшить горизонтальные связи внутри организации;

7. Совершенствовать информационные технологии;

8. Укрепить связи с покупателем;

9. Улучшить качество продукции.

Во второй главе, анализируя организационные условия, связанные с повышением эффективности работы ИП «RUSNAC LIUBA» мы, во-первых, узнали, какими видами деятельности занимается предприятие, какие задачи решает и проанализировали экономическую деятельность предприятия.

В ходе исследования в третьей главе мы рассмотрели, как здесь осуществляются четыре основные управленческие функции:

Планирование - организация ставит задачи на год и старается их реализовать;

Организация - сотрудники знают свои функциональные обязанности, но иногда приходится доделывать работу за другими подразделениями;

Мотивация - руководитель организации знает, и умеете мотивировать сотрудников, но не уделяет этому достаточного внимания, делает это от случая к случаю;

Контроль - это завершающая часть из управленческих функций, нужно обращать внимание на изначально поставленные задачи, постоянно контролируя все происходящее добиваться поставленных целей.

Автор согласен с тем, что главное нужно найти баланс между этими четырьмя управленческими функциями.

Руководитель должен четко излагать свои цели и задачи подчиненным, хорошо подбирать сотрудников на работу, организовывать работу.

Важно также отметить, что у каждого работника данного предприятия имеются свои права и обязанности, которые они должны выполнять. Также были выявлены некоторые недостатки в общении продавцов с клиентами и поставщиками, требующие корректировки.

В работе руководителя важно уметь тактически мыслить, планировать, быть уверенным в себе. Уверенность проявится на фоне глубоких знаний теории и практики.

С помощью SWOT-анализа было выявлено, что организация имеет сильные и слабые стороны, все обозначенные проблемы требуют оперативного и правильного решения, это позволит организации выйти на новый уровень деятельности, и повысить успешность работы продавцов и покупателей.

Для осуществления наиболее успешного управления предприятием, хотелось бы внести несколько предложений:

Все предложения, можно разделить на две группы:

1) Маркетинг и реклама.

Повысить цены на продукцию, так как цены не поднимались несколько лет, и предприятие зачастую работает себе в убыток;

Сделать хорошую рекламу, чтобы об предприятии узнало, как можно больше покупателей. Расширить ассортимент. (Например, производить печенье);

2) Организационные.

Искать более выгодных поставщиков комплектующих, чтобы обеспечили бесперебойные поставки;

Расширить рынок сбыта;

Если предприятие исправит эти недочеты, и будет совершенствоваться, то сможет обойти конкурентов, в том числе, находящиеся в ближайшем городке.

Все предложенные мероприятия и их внедрение позволят повысить производительность труда, сократить затраты рабочего времени сотрудников и повысить эффективность производства на предприятии.



Список использованной литературы

1. Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия» Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998

2. Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

4. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием. - М., 2008.

6. Исаев А. С. Организация управления производством - основной рычаг экономики предприятия. - Л.: Знание, 2000.

7. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под. ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000

8. Ольве Н. Г., Рой Ж., Веттер М. «Оценка эффективности деятельности компании». Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. М.: «Вильяме», 2013. 304 с.: ил.]

9. Осипова-Дербас Л.В., Кармаев Н.А., Войцеховский С.Н. Социология и психология управления: Учебное пособие / Под ред. проф. Оганяна К.М. СПб: «Издательский дом «Бизнес пресса»», 2007

10. Sahib, M., Rasim, A., Seymur Q., Orxan Э., and Mushviq, Y. 2009. Base of Management. Baku, 140.

11. Oznur, Y., 2007. Human Resources Management. Ankara. Gazi Kitabevi. 286

12. Erol, E. 2006. Organizational Behaviour and Management Psychology.



Декларация

Declaraюia privind asumarea rгspunderii

Subsemnatul, TATARCIUC VLADISLAV absolvent a Facultгюii de Economie a Universitгюii Agrare de Stat din Moldova, specialitatea Business ?i Administrare, declar pe rгspundere personalг cг materialele prezentate оn teza de licen?г la tema „Metode manageriale aplicate оn cadrul organiza?iei ” (оn baza datelor ОI „Rusnac Liuba”) sвnt rezultatul propriilor cercetгri єi realizгri ?tiin?ifice. Con?tientizez cг, оn caz contrar, urmeazг sг suport consecin?ele оn conformitate cu legisla?ia оn vigoare.

Размещено на Allbest.ru

...