Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие, функции и теории мотивации

1.1 Понятие и функции мотивации

1.2. Теории мотивации

2. Система мотивации труда работников организации

2.1 Понятие мотива

2.2 Разработка системы мотивации труда

3. Способы и методы мотивации труда в структуре менеджмента организаций Беларуси

Заключение

Список использованных источников



Аннотация

Реферат: 28 страниц, 2 рисунка, 24 источника

МЕНЕДЖМЕНТ, ПЕРСОНАЛ, МОТИВ, СИСТЕМА МОТИВАЦИИ, ОПЛАТА ТРУДА

Объект исследования - система мотивации.

Предмет исследования - методы и способы мотивации в организациях.

Цель работы: Охарактеризовать сущность мотивации. Рассмотреть системы мотивации. Проанализировать методы и способы мотивации труда у работников организаций.

Методы исследования: методы системного, функционального и статистического анализа, группировок, табличный метод, обобщения.

Исследования и разработки: изучены понятие и функции мотивации, теории мотивации, проанализированы существующие методы мотивации труда работников организаций.

Элементы научной новизны: найдены методы мотивации труда, влияющие на достижение цели организации.

Область возможного практического применения: использование методов мотивации труда работников в организациях.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.



Введение

В условиях перехода Республики Беларусь к системе рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в управления персонала организаций.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация занимает центральное место в системе управления предприятия, потому что:

- организация - это открытые социальные системы, коллективы людей, реализующие в труде свои потребности.

- работники организации желают ощущать собственную значимость в коллективном труде, быть сотрудниками организации.

- результативный труд приносит человеку удовлетворение и вызывает желание работать более производительно.

- успехи организации определяют ее сотрудники, персoнал.

Сложности применения методов мотивации в организациях заключаются в том, что умение мотивировать работников - значит не просто актуализация уже сложившихся мотивов, но и формирование структуры потребностей, при постоянном отслеживании и обеспечении при этом обратной связи. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда -значимыми.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминантами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифицировать его для различных работников даже в рамках одной специальности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно чтобы не потерять личностное начало в работнике.

Всё вышесказанное обусловило актуальность темы данной работы. Целью данной работы является совершенствование работы по мотивации труда работников организаций.

Достижение данной цели предполагает решение ряда следующих взаимосвязанных задач:

- определить понятие мотивации и раскрыть её место в структуре управления организацией;

- изучить понятие и систему мотивов;

- рассмотреть методы мотивации в структуре менеджмента организаций Беларуси.

Данная работа состоит из введения, трех основных глав с подразделами, заключения и списка источников литературы.

В первой главе определены понятие мотивации и ее функции, а также рассмотрены существующие теории мотивации.

Во второй главе изучено понятие мотива, исследована необходимость разработки системы мотивации. менеджмент мотивация управление труд

В третьей главе рассмотрены методы мотивации, которые используются в организациях для достижения результата.

При подготовке реферата использовались различные источники информации: учебники, учебные пособия и статьи в периодической печати, электронные ресурсы.

1. Понятие, функции и элементы мотивации

1.1 Понятие и функции мотивации

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Опыт показывает, что работники организации желают ощущать собственную значимость в коллективном труде, быть сотрудниками организации. Результативный труд приносит человеку удовлетворение и вызывает желание работать более производительно. Учитывая это, можно сделать вывод, что эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

С точки зрения психологии мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение [7, c. 311].

С позиции менеджмента мотивация - это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации [10, c. 171].

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частности работника, то не удивительно, что, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффективных методов воздействия на неё. Это означает, что мотивация является объектом управления [18, c. 154-155].

Рассмотрим место мотивации в общей системе функций управления.

Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление - это искусство создавать вещи посредством людей.

Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции - планирование, организация, мотивация и контроль (рисунок 1).

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Взаимосвязь функций менеджмента

Примечание Источник: [3, c. 75]

Таким образом, мотивация занимает одно из центральных мест в управлении предприятием. Это связано с тем, что поведение человека всегда мотивировано. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании того, что сотрудники - это ресурсы организации, которые необходимо рачительно и эффективно использовать. Задача менеджера - заставить сотрудников эффективно работать. Помимо методов формальной организации работы в рамках реализации функций планирования, организации и контроля менеджер должен проводить специфическое управление, направленное на развитие осознанного эффективного труда сотрудников для достижения целей организации. В этом состоит главная задача функции мотивации. Со времен промышленной революции человеческое общество становилось все более сложным. Научно-технический прогресс радикально изменил отношения к труду и повседневному существованию человека. В результате произошедших перемен современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей организации, для достижения успеха. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививает сотрудникам чувство цели. И это имеет не менее важное значение для мотивации их труда, чем материальное вознаграждение.

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного «сопредпринимателя». Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить больше пользы.

По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все большее желание применить свое умение в труде на благо себе и обществу. Чем лучше это удается, тем большее удовлетворение получает человек, а, соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своём деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд этих сотрудников будет высокоэффективным, а мотивы к труду соответственно - высокими.

Управление мотивацией персонала деловых организаций с позиций системной методологии менеджмента рассматривается в качестве подсистемы обшей или интегральной системы управления фирмой, предприятием. Поэтому наряду с общесистемными свойствами этой подсистеме присущи свои особые, специфические содержания и свойства, которые отражаются в целях, принципах, функциях и других элементах ее структуры.

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

- выявление актуальных потребностей;

- установление иерархии потребностей;

- анализ изменения потребностей;

- анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

- планирование стратегии и целей мотивации;

- выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

- создание условий, отвечающих потребностям;

- обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

- создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

- создание у работника впечатления о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

- контроль мотивации;

- сравнение результатов деятельности с требуемыми;

- корректировка мотивационных стимулов;

- подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации (общее для всех функций) [10, c. 135].



1.2 Теории мотивации

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций.

В то же время понимание сути первых концепций полезно для восприятия современных подходов и теорий. Необходимо уяснить, почему первоначальные концепции были весьма эффективны в прошлом и не могут продуктивно использоваться сегодня. Кроме того, эти «приемы» применялись в течении многих сотен лет в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий.

В качестве отправной точки изучения функции мотивации можно рассматривать политику кнута и пряника, известную за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация» в лексиконе руководителей. Описания примеров использования этой политики можно встретить в Библии, в древних преданиях, мифах, сказках всех народов и в более поздних источниках. Господство этой концепции было обычным явлением практически до конца XIX века. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию «экономического человека», которая рассматривалась выше, несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему предоставится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 году, возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Исторически первым направлением, безусловно, может считаться тот раздел научного менеджмента, который посвящен стимулированию работников к повышенной производительности и предложен во всемирно известных методиках Ф.Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления представлены довольно скудно, но они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. Большая ориентация на психологические составляющие труда была провозглашена в психотехническом подходе (В. Штерн, Г. Мюнстерберг).

Второе направление в определенной мере близко тейлоризму в части ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис) и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант вполне психологичен. Это так называемый когнитивный подход в менеджменте (Д. Норман. Д. Румельхарт. Р.Л. Солсо).

Третье направление в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (А. Маслоу. К. Роджерс, В. Шутц). В психологии получило развитие так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте - школа «человеческих отношений».

Для выделения четвертого направления развития концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации технологический критерий. Именно применение современных информационных технологий приводит к усиливающейся индивидуализации работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (О. Тоффлер). Настало время постмодернизма (З. Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу ровно в той мере, в какой захочет этого сам.

Со времён античности исследователи данной проблемы располагали потребности в некоей иерархической последовательности. Впервые это сделал, вероятно, древнегреческий философ Эпикур (341-270гг. до н.э.). Он подразделил человеческие потребности на три класса: естественные и необходимые, естественные, но не необходимые, потребности не естественные и не необходимые. Естественные и необходимые потребности - это потребности в пище и одежде. Если они не удовлетворяются, то приносят страдание или даже смерть. При их удовлетворении возникают естественные, но не необходимые потребности. К ним относится, например, потребность в половом удовлетворении. Однако удовлетворить потребности второго класса труднее, чем первого. При удовлетворении потребностей первых двух классов возникают, по мнению Эпикура, не естественные и не необходимые потребности. Это потребности роскоши, пышности, великолепия; границ они не имеют и их удовлетворение связано с самыми большими трудностями.

В настоящее время большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Они включают потребности дышать, спать, есть, сексуальные потребности. Вторичные потребности - по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к кому или чему-либо).

В силу этого первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерить. Потребности служат лишь мотивом к действию. О них можно судить по поведению людей. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность к действию.

Побуждение является поведенческим проявлением потребности, оно сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле представляет нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегают другого, которое связано с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата (Пол Лоуренс и Джей Лорш). Упрощенная модель мотивации через удовлетворение потребности приведена на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Упрощённая модель мотивации поведения через потребности

Примечание Источник: [10, с.263]

Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности является следствием того, что не все работники испытывают высокую потребность в достижении результата и независимости. Этот вывод является весьма важным для определения взаимосвязи и потребности. Из него следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей и средств, которые по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Структура потребности человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, однако это не может быть распространено на всех.

Вознаграждения рассматриваются и применяются в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности. В этом случае вознаграждение можно определить как все то, что человек считает ценным для себя. В качестве примеров различного отношения к ценности можно привести: чемодан с долларами (как ценность для различных людей в разных ситуациях), дружеские отношения, хорошая беседа. Среди всего разнообразия возможных ценностей для человека различают внутреннее и внешнее вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения связан с созданием соответствующих условий работы и точная постановка задачи. В современной практике это понятие существенно расширено.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается человеку организацией. Такими вознаграждениями могут быть: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Внешнее вознаграждение может проявляться как знаки признания полезности труда сотрудника, в том числе дополнительные выплаты, дополнительно оплачиваемый отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, страховки и т.д.

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо - основателя поведенческой школы теории управления. Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения целей мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания - «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.



2. Система мотивации труда работников организации

2.1 Понятие мотива

Центральное место в мотивации занимает мотив. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [22, c. 36].

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения, целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдаст обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную, не удовлетворен профессиональным ростом, испытывает недостаток самостоятельности, испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований, испытывает перегрузку или недогрузку и т.п.

Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда различаются:

- по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

- по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

- по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

2.2 Разработка системы мотивации труда

Система мотивации персонала организации - это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Чтобы понять, необходима ли разработка новой системы мотивации труда в организации, нужно изучить поведение персонала, в частности выявить проблемы поведения персонала, к которым могут быть отнесены следующие:

- персонал опаздывает на работу;

- вместо выполнения работы сотрудники занимаются личными делами;

- работники задерживаются на обеденном перерыве;

- у персонала регулярно плохое настроение и апатия;

- работники не выполняют в срок возложенную на них работу.

Если в организации будет диагностирована хотя бы одна из выше перечисленных проблем, это свидетельствует о низкой мотивации персонала и необходимости реформирования системы мотивации.

Разработать систему мотивации персонала необходимо для того, чтобы действия сотрудников были эффективны и приводили к увеличению прибыли организации. Правильная мотивация персонала -- залог успеха. Система мотивации персонала эффективна, если сотрудник понимает, как его действия влияют на конечный результат деятельности организации, на её доход и на заработную плату каждого работника.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации такие как:

-материальные и нематериальные;

-положительные и отрицательные;

-внешняя и внутренняя;

-общекорпоративная, групповая и индивидуальная;

-самомотивация.

Для того, чтобы эффективно управлять и вносить коррективы в систему мотивации персонала, необходимо, в первую очередь, выяснить, что движет сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации, и что снижает их настрой на работу с высокой отдачей.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1) формирование структуры персонала организации и определение размера постоянной части заработной платы;

2) декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников;

3) разработка механизмов стимулирования высокопроизводительного труда.

В настоящее время все руководители знают, что кроме предоставления рабочего места и заработной платы необходимо еще и целенаправленно мотивировать персонал. Однако многие организации сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения эффективной системы мотивации. Рассмотрим самые распространенные из них.

Недостаточное понимание значения мотивации персонала. Смысл данной проблемы заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. При этом не учитывается возможность мотивационного воздействия, например, таких факторов как возможность перевода на работу на новом оборудовании, снижение дневных норм для успешно работающих сотрудников.

Преобладание «карательной» системы мотивации персонала. Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает, когда руководство принимает решение по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.

Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство организации использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект.

Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача сотрудникам поощрения через большой интервал времени после получения хорошего результата в работе снижает мотивирующий эффект поощрения.

Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации - важное условие. Регулярный мониторинг необходим, потому что у сотрудников меняются ожидания и интересы, кроме того, они привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их труда.

Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Для этого необходимо изучать зарубежный опыт внедрения инновационных управленческих технологий в менеджменте персонала, а так же практику успешных в этой сфере белорусских предприятий.

Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники не знают, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

Нестабильность системы мотивации. Если в организации практикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует отменять их без серьезной причины, такой, например, как кризис организации и необходимость в экономии материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов.

Отсутствие гласности. Открытая информация о справедливом повышенном вознаграждении передовиков производства стимулирует других работников активизировать свое трудовое участие в деятельности коллектива. Сокрытие информации о премировании сотрудников порождает недоверие к руководству и снижает трудовой энтузиазм работников.

Чтобы решить данные проблемы, при разработке системы мотивации необходимо ориентироваться на следующие принципы:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее;

- значимость: вознаграждение должно быть значимым для сотрудника;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.



3. Способы и методы мотивации в структуре менеджмента организаций Беларуси

Способы мотивации труда работников можно разделить на две группы - финансовые и нефинансовые. К первой группе относятся заработная плата и все иные выплаты со стороны нанимателя (премии, бонусы, дополнительные вознаграждения и т.д.).

При примерно одинаковых условиях оплаты труда у разных нанимателей работник будет обращать внимание на нефинансовые преимущества работы. Под нефинансовыми способами мотивации труда подразумеваются все методы, не касающиеся оплаты труда. К ним относятся: режим труда и отдыха, техническая оснащенность рабочего места, медицинское страхование, предоставление за хорошую работу сувениров и подарков, наличие собственной базы отдыха, медицинского учреждения, общефирменные мероприятия и многое другое.

Существует большое количество нефинансовых вознаграждений и льгот, которые при определенных обстоятельствах могут выступить решающим фактором выбора в пользу того или иного нанимателя.

Нефинансовые способы мотивации и стимулирования труда можно разделить на несколько групп:

Льготы, связанные с режимом труда и отдыха.

К данной группе относится возможность предоставления нанимателем социального отпуска для получения образования, возможность получения социального отпуска без сохранения заработной платы по уважительным причинам (свадьба, смерть близких родственников и др.). При этом большое значение имеет, прописаны ли конкретные случаи предоставления данного вида социального отпуска и его продолжительность в локальных нормативных правовых актах нанимателя.

Также к данной группе нефинансовых мотиваторов труда относится возможность установления работнику режима гибкого рабочего времени и продолжительность трудового отпуска.

В последнее время распространение получает практика, когда работнику за определенные достижения в работе предоставляются нерабочие оплачиваемые дни. Работник может накапливать такие дни и использовать их в совокупности, таким образом получая за высокий результат труда дополнительный мини-отпуск;

Материальные нефинансовые вознаграждения.

К данной группе относятся подарки, которые организация презентует своим сотрудникам к различным праздникам (Новый год, день основания организации и т.д.). Также сюда можно отнести сувениры с фирменной символикой организации, которые сотрудники могут использовать в повседневной жизни - ручки, брелки, ежедневники, кружки и т.д.

Необходимо учитывать и подарки фирмы на юбилеи сотрудников, подарки за стаж работы в организации, бесплатные билеты в театр, кино, цирк, подарки по случаю рождения детей.

На предприятиях пищевой промышленности распространена практика выдачи работникам пайков из продукции собственного производства к праздникам. Довольно часто работник организации может приобрести продукцию, выпускаемую нанимателем, со значительной скидкой.

В некоторых организациях практикуются бесплатные обеды. Сотрудник тратит меньше времени на питание вне места расположения организации и, соответственно, может больше времени уделить работе, а не организации обеденного перерыва.

Существенным фактором, стимулирующим труд у нанимателя, будет являться возможность получения беспроцентного займа;

Корпоративные мероприятия.

Корпоративные мероприятия являются не только одним из видов нематериальной мотивации, но и способствуют формированию коллектива, как единой команды, и повышению авторитета организации в целом не только среди сотрудников.

Организация и проведение корпоративных мероприятий способствует неформальному общению сотрудников, сплочению коллектива. Приглашение на такие праздничные вечера клиентов и постоянных партнеров способствует повышению лояльности к компании.

Все корпоративные мероприятия можно разделить в зависимости от цели их проведения:

Корпоративные мероприятия с празднично-развлекательной целью. Наиболее типичные примеры - празднование наступление Нового года, годовщины основания фирмы и др. Как правило, проводятся в форме ужина в ресторане, кафе либо выезда на природу;

Корпоративные мероприятия с целью сплотить коллектив. При организации подобного мероприятия необходимо учитывать, что ужин «за счет компании» в ресторане не всегда принесет желаемый эффект. При организации подобного мероприятия нужно четко сформулировать его цель и задачу. Для достижения цели в виде сплочения коллектива наиболее часто используют совместные походы в кино, театр, спортивные мероприятия. Предоставляют сотрудникам абонементы для совместного посещения бассейна;

Корпоративные мероприятия как способ отметить лучших сотрудников. В торжественной обстановке руководитель организации или непосредственный начальник отмечают лучших сотрудников, их достижения. Как правило, подчеркивается, что цель достигнута, в том числе из-за работы в сплоченном коллективе. Мероприятия сопровождаются совместным чаепитием, кофе-паузой;

Корпоративные мероприятия с целью наладить коммуникационные связи между начальниками структурных подразделений и рядовыми сотрудниками;

Корпоративные мероприятия в виде спортивных соревнований. Победа в спортивных соревнованиях над организацией-конкурентом или вышестоящей организацией подымет престиж победителя и повысит лояльность к такой фирме.

Признание трудовых заслуг.

Признание трудовых заслуг работника и устная благодарность начальника, особенно строгого и требовательного, уже само по себе может являться серьезной мотивацией труда для работника.

Среди наиболее распространенных нематериальных признаний трудовых заслуг работника являются:

устная благодарность;

признание успехов работника на общем совещании;

размещение фотографии работника на доске почета организации;

информация о трудовых успехах работника в средствах массовой информации;

почетная грамота;

письменная благодарность.

Оснащенность рабочего места.

За рабочим местом среднестатистический сотрудник организации проводит восемь часов пять дней в неделю. От оборудования рабочего места во многом зависит производительность труда.

Производительность труда зависит от оснащения рабочего места необходимым для работы современным оборудованием, средствами связи, расходными материалами, канцелярскими принадлежностями и многим другим. Распространены ситуации, в том числе в государственных организациях, когда в качестве поощрения за достижения в трудовой деятельности начальник обещает сотруднику новый компьютер, принтер и т.д.

Также к данной группе нематериального стимулирования труда можно отнести предоставление сотруднику личного автомобиля, отдельного кабинета для работы или его ремонт, привлечение в помощь сотруднику секретаря или помощника;

Возможность повышения статуса сотрудника.

В такой ситуации речь идет, прежде всего, о перспективах карьерного роста. Не всегда профессионал в своем деле будет работать в организации без перспектив повышения в должности продолжительный период даже в случае мотивации в виде достойной оплаты труда.

Не последнюю роль играет возможность получения дополнительного образования за счет средств нанимателя. В случае успешного прохождения обучения и получения соответствующего документа часто следует повышение в должности.

Большим стимулом в трудовой деятельности является поручение работнику ведения ВИП-клиента фирмы или курирование крупного или особо важного проекта [4].

В основном, на предприятиях как частной, так и государственной формы собственности используется метод материального стимулирования работников. На подавляющем большинстве предприятий Республики Беларусь данный метод мотивации персонала является основным, на некоторых - единственным, тогда как за рубежом он применяется в комбинации с десятками других методов.

Основным видом материального стимулирования работников является премирование. Под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка с целью поощрения за дополнительные результаты труда, характеризующих их личностные качества (отношение к труду, проявление творческой инициативы в выполнении заданий и т.д.).

Премирование является составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной систем оплаты труда.

По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой оплаты труда, делятся на две группы:

- премии за основные результаты труда;

- премии за улучшение отдельных сторон производственной деятельности (специальные системы премирования).

От премирования следует отличать поощрения (награждение) отличившихся работников, которые на практике производятся вне связи с системой оплаты труда (награждение орденами и медалями, почетными грамотами правительства, присвоение почетных званий и т.п.).

Наниматели совместно с профсоюзными комитетами при их наличии самостоятельно разрабатывают и утверждают положения о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности на основании коллективных договоров, соглашений.

С целью создания гибкой системы премирования ее показатели должны обеспечивать непосредственную связь с эффективностью хозяйствования, то есть с результатами производственно-финансовой деятельности предприятия: увеличение объемов производства и реализации продукции (работ, услуг), рост производительности труда, увеличение балансовой и чистой прибыли, повышение рентабельности производства и реализации продукции, увеличение доли экспортируемой продукции в объеме производства, улучшение качества продукции, снижение затрат на производство продукции (работ, услуг), экономия всех видов материальных и трудовых ресурсов и др.

При установлении показателей премирования необходима оценка их напряженности, что позволит дифференцировать размеры премий по подразделениям, рабочим местам, обеспечивая более высокое вознаграждение за труд при большей его напряжённости. При этом размеры премий рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим целесообразно устанавливать за каждый процент (пункт) улучшения показателей по сравнению с нормативным (плановым) уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

Финансовое стимулирование труда работника подразумевает, прежде всего, внедрение в организации гибкой системы оплаты труда. Основным критерием оплаты при такой системе является производительность труда конкретного работника. Результат труда, а не количество отработанно времени.

При внедрении прогрессивной системы оплаты труда, нанимателю важно определиться в приоритетах результата труда каждого работника. Для оптимизации условий оплаты труда, нанимателю необходимо определить размер оплаты труда каждого работника в зависимости от его личного вклада в итоговый результат. При этом нанимателю особенно важно определить понятие «результат работы» в каждой конкретной организации в зависимости от целей ее деятельности.

Новые подходы к стимулированию труда предполагают постепенный отказ от повременной системы оплаты труда и ее замену на систему оплаты труда, состоящую из базовой ставки и значительного количества стимулирующих выплат, зависящих от индивидуального вклада каждого работника в результат деятельности организации.

Под гибкой системой оплаты труда понимается такая система, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от личных заслуг и от общей эффективности работы предприятия, обеспечивает возможность избежать разовых сокращений базовой зарплаты. Гибкая система позволяет своевременно и адекватно реагировать на изменение результативности труда работника через индивидуализацию его заработка. Здесь при определении размера оплаты труда учитываются не только стаж, квалификация, профессиональное мастерство, но и значимость работника для предприятия, его способность достичь определенных целей, внося свой вклад в процветание предприятия.

Все многообразие гибких систем можно разделить на гибкие тарифные и бестарифные.

В гибких тарифных системах основой формирования заработка работника является тариф, который дополняется различными премиями, доплатами, надбавками (отражающими результативность труда работника по итогам работы, как правило за месяц, но может быть и квартальная премия, премия по итогам года). От привычных систем гибкая тарифная система отличается тем, что:

разрабатывается для нужд конкретного предприятия с учетом его специфики;

основой ее формирования является не единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), а перечень (картотека) тех работ, которые выполняются на данном предприятии и классифицируются по уровню сложности и значимости именно для данного предприятия;

...