Профессиональный подбор кадров и пути его усовершенствования

Новый человек, как правило, легко добывается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации. Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников но многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, средние школы; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочно работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, гак и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации. Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но и в этом случае работники не являются временными. Схема найма специалиста на работу приведена на рис. 5.11.

Размещено на http://www.allbest.ru/

При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут быть следующего содержания:

Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

Что кандидат реально хочет в жизни?

Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

Как бы друг мог описать кандидата?

Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

Планирует ли кандидат продолжать образование?

Как кандидат работает в стрессовых условиях?

Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

Что является наиболее важным для кандидата в работе?

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Приведем пример анкеты [Прил.??] (с. 409).

Источники набора кадров различны по эффективности. В табл. 5.6 приведены результаты исследования, проведенного в США.

Оценка качества набранных работников в процентах рассчитывается следующим образом:

где Р_к - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, в процентах;

П_р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Таблица 5.6

Эффективность различных источников набора персонала

Наименование источника найма	Удельный вес принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	58
Публикация объявлений	40
Различные агентства	32
Прямое распределение в колледжах	13
Внутри компании	65
Лица, случайно зашедшие в поисках работы	57
Справочники-списки ищущих работу	82

Пусть» например, Р_к рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), П_к = 35% и О_р= 85%. Тогда:

К_н = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приводятся в табл. 5.8).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

Таблица 5.8

Методы оценки и отбора персонала

№	Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1.	Интеллект		++	++			+
2.	Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3.	Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4.	Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5.	Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6.	Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7.	Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8.	Внешние вид и манеры			+			++
9.	Мотивация )готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод)

2.3 Оценка организации отбора претендентов на вакантную должность

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и 1/3 - применяли центры оценок.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения должности;

широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы.

Непосредственный руководитель, иногда более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию придается большое значение.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При всем том в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т. е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием" внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатом на вакантную должность м степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример оценки деловых и личных качеств руководителей приведен в табл. 5.7.

Таблица 5.7

Социограмма начальника производственного отдела А.С.Иванова

С р е д н и й б а л л	Груп-пы кач-в	Качества	Номер кач- ва	Баллы
				1	2	3	4	5
	Деловые и социальные 4,7	Принципиальность	1.
		чувство долга	2.
		принципиальный подход к делу	3.
		предприимчивость	4.
		воля	5.
		Настойчивость	6.
		Способность доводить дело до конца	7.
		Требовательность к себе	8.
		Требовательность к подчиненным	9.
		Чувство ответственности	10.
		Производительность труда	11.
		Качество труда	12.
		Решительность	13.
		Энергичность	14.
		Трудолюбие	15.
		Способность создать сплоченный коллектив	16.
		Добросовестность	17.
		Дисциплинированность	18.
		Способность поддержать высокую дисциплину в коллективе	19.
		Самостоятельность в принятии решения	20.
		Забота о людях	21.
		Инициатива	22.
		Новаторство	23.
	Профессиональная квалификация и знания работника, 4,5	Опыт работы	24.
		Знания в области техники и технологии	25.
		Знания в области экономики	26.
		Знания в области организации и управления	27.
		Знаний в области психологии	28.
		Социологии	29.
		Педагогики	30.
		Конкретные знания в области выполняемой работы	31.
		Общее образование	32.
		Культурный уровень	33.
		Отношение к повышению своей деловой квалификации	34.
		Отношение к повышению квалификации подчиненных	35.
	Личные, 4,7	Здоровье	36.
		Работоспособность	37.
		Чувство собственного достоинства	38.
		Справедливость	39.
		Честность	40.
		Самообладание и выдержка	41.
		Способность находить выход из затруднительных положений	42.
		Коммуникабельность	43.
		Моральная устойчивость	44.
		Скромность	45.
		Чувство юмора	46.
	Авторитет, 4,8	Специалиста	47.
		Руководителя	48.
		Воспитателя	49.
		человека	50.
4,7		1 балл - зона очень слабого руководителя 2 балла - зона слабого руководителя 3 балла - зона среднего руководителя	4 балла - зона хорошего руководителя 5 баллов - зона лучшего руководителя

Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность осуществляется в рамках кадрового планирования предприятия и реализуется с помощью целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Подбор персонала включает следующие элементы:

· расчет потребности в кадрах рабочих мест и служащих;

· профессиональная основа кадров;

· формирование резерва кадров.

Принимая во внимание физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые благосклонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства, оценивается соответствие работника вакантному месту.

В большинстве случаев выбирается работников, который имеет наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может базироваться на образовании кандидата, равных его профессиональных привычек, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, в особенности более высокого уровня, главное значение имеют привычки отладки межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с ее подчиненными.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решение людей о поступлении на работу, на прогулы, на решение того, сколько они должны делать, если и следует ли вообще выйти из организации. Установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.

При качественной работе, которая дает чувства удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Если же работа неприятная, число прогулов значительно возрастает.

Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемой организацией работнику за выполненную работу и имеет сильное важное значение. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желательного уровня производительности. Кроме заработной платы организация представляет своим работникам разные дополнительные льготы, например, выход на пенсию после определенного количества лет, отработанных в данной сфере.

Организация имеет разветвленную структуру, большое количество отделений, служб и звеньев на территории других предприятий. Организацией обслуживается один из районов города и близлежащие поселки городского типа, областные города.

Важное значение имеет престиж профессий, используемых в данной области, кроме того, организация имеет тенденции к развитию или к стабильности персонала.

Показатели для определения качества размещения кадров (прикладки).

Рассмотрев данные показатели, можно утверждать, что уровень квалификации персонала довольно высокий.

Первый шаг к тому, чтобы сделать работу работника как можно более профессиональной, есть профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Руководство должно всегда помнить, что организация - это общественная система, в каждый работник - это личность.

Показатели адаптации работников в коллективе (в % по результатам опрашивания персонала организации).

1. Срок работы в данной организации

* до 2 месяцев; 20%

* до 2 до 6 месяцев; 13%

* до 6 до 12 месяцев; 18%

* свыше года. 49%

2. Что повлияло на Ваш выбор профессий?

* материальная заинтересованность; 25%

* профессиональный интерес; 38%

* другие мотивы. 63%

3. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь коллег?

* до 2 месяцев; 80%

* до 2 до 6 месяцев; 15%

* до 6 до 12 месяцев; 3%

* свыше года. 2%

4. Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

* устраивает; 67%

* не устраивает; 12%

* не определились. 21%

5. Вообразите себе, что Вы освободились из организации. Возвратились бы Вы на свое бывшее рабочее место?

* не возвратился бы ни при каких обстоятельствах; 10%

* возвратился бы в самом крайнем случае; 8%

* возвратился бы не очень охотно; 5%

* возвратился бы с удовольствием; 48%

* тяжело ответить. 29%

6. Бывают ли у Вас конфликты:

Объект конфликта	Время от времени	Редко	Не бывает
С руководителем подразделения	18%	67%	15%
С заместителем руководителя	26%	64%	90%
С исполнителями	83%	12%	5%

7. В какой мере выраженные в Вашей работе следующие критерии?

Критерии	Целиком	В основном	До некоторой степени	Совсем не выраженные
1. Стремление к глубокому знанию работы в организации	17%	25%	34%	24%
2. Интерес к делам и перспективам коллектива	52%	23%	13%	12%
3. Внимание к событиям, которые имеют прямое отношение к профессиональным обязанностям	80%	15%	2%	3%
4. Стремление принимать самое активное участие в принятии решений	15%	28%	51%	6%
5. Стремление доказывать до конца	76%	20%	4%	0%
6. Чувство принадлежности к коллективу	57%	34%	5%	4%
7. Активное отношение к окружающим	85%	12%	2%	1%

8. В какой мере выраженные в Вашей работе следующие факторы?

Факторы	В целом	Часть	До некоторой степени	Совсем на выраженные
1. Обеспечение работой	100%	0%	0%	0%
2. Соотношение работы профессии	82%	12%	6%	0%
3. Соответствие работы квалификации	79%	17%	3%	1%
4. Разнообразие работы	24%	35%	36%	5%
5. Соответствие характера работы способностям и склонностям	35%	28%	14%	23%
6. Возможности повышения квалификации	96%	2%	1%	1%
7. Информированность о делах коллектива	31%	26%	22%	21%
8. Соответствующая заработная плата	14%	17%	57%	12%
9. Возможность продвижения	12%	17%	68%	3%
10. Помощь и поддержка руководителя	34%	32%	21%	13%
11. Хорошие отношения с администрацией	25%	35%	39%	1%
12. Хорошие взаимоотношения с коллегами по работе	62%	26%	8%	4%
13. Удачный режим работы	54%	13%	30%	3%
14. Удачное рабочее место	32%	18%	15%	35%

Структура ценностных ориентаций персонала организаций

Ранговые места	Оцениваемые возможности
1	Соответствие интересов на работе и вне его
2	Общаться с интересными и знающими коллегами
3	Получать достаточную зарплату
4	Работать в сплоченном коллективе
5	Работать в хороших санитарно-гигиенических условиях
6	Продвижение
7	Иметь перспективу на жилье
8	Создать себе определенное общественное положение
9	Иметь спокойную работу по определенным кругам обязанностей

Проведенное исследование показало, что трудовой коллектив в организации стабильный, что имеет тенденцию к развитию. Большинство работающих удовлетворены своим рабочим местом и не собираются изменять его на другие, но есть и некоторые сложности, например, возможность продвижения в организации практически не выражена. Взаимоотношения с коллегами и администрацией в большинстве случаев хорошие, режим работы многих людей устраивает и, можно сказать, что практически весь персонал организации работает с профессиональным интересом. Кроме того, высокий приток молодых специалистов и действующие работники имеют возможность повысить свой профессиональный уровень.

3. Направления усовершенствования профессионального подбора кадров в условиях стабилизации рыночных отношений

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Маркетинг персонала включает:

исследование рынка рабочей силы;

исследование качеств кандидатов, а также го: требований и возможностей;

воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего места в организации (реклама должностей);

проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты, рабочие) и выбор путей ее привлечения;

формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, Состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления.

Принципиальная схема маркетинга отражена на рис. 3.3.

Организация выступает в роли "охотника", который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.

В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к результату.

Поиск необходимых работников (менеджеров, производственных кадров) осуществляется с помощью объявлений в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других средствах массовой информации; консультантов по кадровому менеджменту государственных служб занятости; неформальных коммуникаций (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность); реакции на непосредственное заявление о приеме на работу; договоров о сотрудничестве с учебными заведениями; конкурсов на замещение вакансий; ярмарок вакансий; механизмов выборов предварительного резерва; систем тестирований, собеседования.

Факторы мотивации могут быть совершенно различными. Их перечень включает: возможность гибкого использования рабочего времени; предоставление участия в управлении организации путем приобретения ее акций; возможность продолжения или получения образования; мотивация нововведений; предоставление творческих заданий; социальные гарантии; благоприятные условия работы, карьеры; гарантии места работы; имидж предприятия, его размеры; стиль управления; техника безопасности; оклад.

Возрастание роли маркетинга персонала обусловлено:

а) необходимостью взаимодействия между рынками рабочих мест, покупателей рабочей силы и самой рабочей силы;

б) потребностью внутрифирменного кадрового регулирования и рационального использования потенциала кадров.

В составе кадровой службы крупных организаций уместно подразделение маркетинга персонала для решения задач:

кадрового маркетинга внутри организации;

планирования деловой карьеры;

регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы;

создания единой информационной сети кадрового менеджмента.

Список использованных источников

1. Закон України "Про підприємство в Україні" № 887-ХІІ від 27 березня 1991 р. // ВВР. 1991. № 24. с. 272.

2. Закон України "Про оплату праці" № 108/95-ВР від 24 березня 1995 р. // ВВР. 1995. № 14. ст. 121 (із змінами і доповненнями, згідно із Законом України від 23 січня 1997 р. № 20/97ВР).

3. Закон України "Про зайнятість населення" № 665/97-ВР від 21 листопада 1997р.// Урядовий Кур'єр. 1997. 25 грудня.

4. Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенного управления // Вопросы экономики,1997, № 2, С. 154.

5. Алокема В. Некоторые аспекты совершенствования подготовки менеджеров производственной сферы. // Персонал. 1997. № 4. С. 54-57.

6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002, 327 с.

7. Бевз В., Павленко Ю. Социальная защита населения в условиях перехода к рынку // Экономика Украины. 1993. № 2. С. 62-67.

8. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управленире персоналом: Учеб.пособие. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. 352 с.

9. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб.пособие. М.: ОАО «Из-во «экономика», 1998. 150 с.

10. Бурнард Ф. тренинг навыков консультирования - СПб.: Питер, 2002. 256 с. (Серия «Эффективный тренинг»).

11. Валентей С., Нестеров Л. Человеческий потенциал: новые измерения и новые ориентиры // Вопр. экономики. 1999. № 2. С. 90-102.

12. Веснин В Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист. 1998. 495 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджммент» / под ред. Наумова А.И. М.: Гардарика, 1998. 288 с.

14. Грішнова О. А. Людський капітал України: сучасний стан та динаміка змін // Проблеми формування ринкової економіки: Міжвід. наук. зб. спец. вип. Управління людськими ресурсами: проблеми теорії та практики. К.: КНЕУ, 2001. С. 71-80.

15. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. М., 2002. № 5. С. 105-117.

16. Дашян М. нетрадиционные формы оценки кандидатов при приеме на работу // Управление персоналом. 2004. №10. С. 47-49.

17. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: Изд-во «БИНОМ», 1997. 432 с.

18. Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.

19. Забирова Л. Внешняя среда организации и ее влияние на стратегию управления человеческими ресурсами // Человек и труд. 2003. № 8. С.82-84.

20. Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом // Персонал. 1993. № 3-4.С.92-98.

21. Кац И. Антикризисное управление предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 2. С.82-85.

22. Колпаков В., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. Ч.1: Учеб.пособие. К.: МАУП, 2002. 280 с.

23. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: Изд-во ЗЕРЦАЛО, 1999. 384 с.

24. Кравченко А.И. Социология для экономистов: Учеб.пособие для вузов. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. 336 с.

25. Лескин А.А., Мальцев В.Н. Система поддержки управленческих и проектных решений. Л.: Машиностроение. Ленингр. Отделение,1990.167с.

26. Лук'янченко Н.Д. Управління працею на промислових підприємствах. Монографія. - Донбас, 1996. 330 с.

27. Лукьянченко Н.Д., Лытюк А.И. Комплексная оценка способности руководителей к предпринимательской деятельности / Экономика Украины. 1995. № 12. С. 76-78.

28. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. 376 с.

29. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Пробл. теории и практики управления. М., 2002. № 5. С. 99-105.

30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: «Дело», 1992. 702 с.

31. Методика комплексной оценки способностей руководителей промышленных предприятий к предпринимательской деятельности // Лукьянченко Н.Д., Лытюк А.И. и др. Донецк, ДонГУ, 1995. 69 с.

32. Промышленное предприятие и его люди: проблемы социально-экономического поведения / Под общ. Ред. В.М.Вороны, Е.И.Суименко. К.: Ин-т социологии НАН Украины, 2001. 352 с.

33. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 1998.-279 с.

34. Рэйс Ф. 1500 советов тренеру и менеджеру по персоналу. СПб.: Питер, 2003. 320 с.

35. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г. Основы управления персоналом: Учеб. пособие. Ростов н/Д, 2001. 480 с.

36. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный коспект лекций. К.: МАУП, 2002.152 с.

37. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учеб.пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. 336 с.

38. Смолик П. Управление процессом подбора персонала // Персонал. 2000 - № 4. С.101-105.

39. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Издательство «Питер», 2000. 416 с.

40. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы управления персоналом, М.: «Дело», 1997, -С. 16.

41. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. менеджмент и проектирование фирмы: Учеб.пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 415 с.

42. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001. 586 с.

43. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. СПб.: Питер, 2002. 1200 с.

44. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью оргагнизации. Учеб. пособие. М.: «Изд-во «Эксмо», 2004. 516 с.

45. Чернявский А. Кадровый менеджмент в кризисных ситуациях // Персонал. 2000.№ 4. С. 91-95.

46. Шаповал П. К вопросу о некоторых психологических аспектах и ипротиворечиях кадровой работы // Персонал. 2001. № 1. С.39-40.

47. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Издат. Группа НОРМА-ИНФРА -М, 1999. 572 с.

48. Шульга В.Г. Подготовка кадров на предприятиях холдинговых компаний // Вестник Донецкого университета. 2000.№ 1. С. 81-85.

49. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. К.: МАУП, 2000. 400 с.

50. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н.П., Васюкин О.В., Голебнев А.А., Подлесных В.Н. СПб.: Изд.дом “Бизнес-пресса”, 1999.-416 с.

51. Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1991. 380 с.

Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2003. 272 с

Размещено на Allbest.ru

...