Совершенстование системы управления персоналом
Рассмотрение кадровой политики как элемента системы управления персоналом. Изучение мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на изучаемом предприятии. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.06.2022 |
| Размер файла | 3,7 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
Раздел 1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии
1.1 Сущность управления персоналом
1.2 Факторы управления персоналом на предприятии
1.3 Эффективность системы управления персоналом
Раздел 2. Анализ управления персоналом в ООО «Балтийская Топливная Компания»
2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия
2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей
2.3 Анализ системы управления персоналом на предприятии
Раздел 3. Направления совершенствования управления персоналом в ООО «Балтийская Топливная Компания»
3.1 Кадровая политика как элемент системы управления персоналом
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персоналом
3.3 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
кадровый персонал мотивация стимулирование
Актуальность темы. Одним из ключевых навыков успешной деловой и личной жизни является правильная мотивация. Ведь невозможно предпринять ни одного шага до тех пор, пока ты сам не поверишь, что твое действие возможно.
Управление сотрудниками - это непосредственная задача каждого руководителя, и от того, насколько качественно он будет выполнять свою работу, напрямую зависит успех компании. Эффективное управление персоналом в организации - очень широкое понятие, которое включает в себя все аспекты взаимодействия сотрудников с компанией.
Выработка той или иной модели управления персоналом организации - это многоэтапный процесс, в котором не остается без внимания ни один фактор: ни глобальные цели организации, ни специфика деятельности компании, ни мотивационный профиль сотрудников. Разработав определенную философию управления персоналом организации, рабочая группа разрабатывает и шаги, посредством которых будут решаться управленческие вопросы.
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Сущность управления персоналом - эффективное решение проблем, связанных с управлением людьми. Выделяют 3 фактора, оказывающие воздействие на людей в организации: иерархическая структура организации, культура, рынок.
Цель работы - провести разработку рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на примере ООО «Балтийская топливная компания».
Задачи работы:
- изучить теоретические основы управления персоналом на предприятии;
- провести анализ управления персоналом в ООО «Балтийская Топливная Компания»;
- разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Балтийская Топливная Компания»;
- рассчитать экономическую эффективность сделанных предложений.
Объект исследования - ООО «Балтийская Топливная Компания».
Предмет исследования - система управление персоналом на предприятии.
Степень разработанности проблемы изложена в научных трудах отечественных и зарубежных авторов.
Методологическую базу исследования составили общенаучные методы исследования: системный анализ, метод дедукции и индукции, диалектический метод, анализ документов.
Информационную базу исследования составили книги, журналы, документы предприятия, интернет статьи.
Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.
Раздел 1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии
1.1 Сущность управления персоналом
Управление сотрудниками - это задача каждого руководителя, и насколько эффективно он будет выполнять свою работу непосредственно, влияет на успех компании. Эффективное управление персоналом в организациях - очень широкое понятие, которое включает в себя все аспекты взаимодействия работников с компанией.
Успешное развитие любой организации, независимо от характера и масштабов его деятельности напрямую зависит от эффективности работы сотрудников.
Высококвалифицированных и компетентных сотрудников, удовлетворенных условиями и оплатой своей работы, демонстрирует высокий уровень производительности. Поэтому хорошо организованный процесс подбора, оценки, распределения и мотивации сотрудников могут достичь своих целей управления [4].
Для того, чтобы понять, что совершенствование системы персоналом управления организации, необходимо провести анализ существующей системы, выявление ее недостатков, которые мешают компании полностью работают.
Как правило, в современных условиях наиболее распространенные «болевые точки» системы управления являются:
низкая корпоративная культура, отсутствие способности сотрудников работать для достижения общих целей;
несовершенство системы подбора и найма работников, высокая текучесть кадров;
неэффективная система материальной и нематериальной мотивации сотрудников;
устаревших или установленных правил, спонтанно улучшаться или переместить специалистов.
Рассматривая совершенствование управления персоналом на примере небольшой компании со штатом до пятидесяти человек или предприятия, состоящего из десятков структурных подразделений, можно заметить, что система руководства кадрами в обоих случаях включает ряд стандартных процессов (подбора, найма, адаптации, распределения и перемещения, развития и обучения, мотивации, оценки и аттестации и т. д).
Поэтому целесообразно анализировать каждый процесс отдельно, чтобы выявить возможные недочеты: поочередно исправляя их, возможно, повлиять на эффективность работы системы в целом.
Совершенствование системы управления персоналом организации, насчитывающей не одну сотню сотрудников, иногда требует значительного вливания ресурсов (в том числе и финансовых). В некоторых случаях целесообразно передавать аудит такого масштаба на аутсорсинг.
На сегодняшний день развитие торговой компании зависит не только в удовлетворенности клиентов, но и в качестве обслуживания. Процесс качественного обслуживания в индустрии гостеприимства базируется на компетентных сотрудников управления.
Менеджеру по персоналу необходимо с большим вниманием относится к подбору персонала.
Так, в крупных компаниях, при приеме на работу персонала проводят конкурсный отбор, который предполагает ряд этапов [2]:
заполнение анкеты;
прохождение психологических тестов.
Менеджер должен подобрать таких работников, которые не только выполняют свою работу, но также обращают внимание на клиентов. Дружелюбный и отзывчивый персонал - это большой плюс для компании
Менеджер должен разработать эффективную систему измерения производительности и обеспечить взаимосвязь оплаты труда с его производительностью. Надо создать условия, в которых сотрудники получают удовольствие от своей работы и общественного признания своих достижений. Все это обеспечит эффективную работу и продвижение сотрудников.
Подбор - это очень важный вопрос отбора подходящих кандидатов на вакантные рабочие места. При наборе может быть сформирована кадровая комиссия по отбору кандидатов. Другой метод - это тестирование для определения уровня профессиональных знаний и личного интервью. Интервью является наиболее распространенным типом занятости.
Оценка сотрудников - важное условие в управлении персоналом предприятия. Этот фактор влияет на трудоспособность штата сотрудников. Оценка проводится специалистом по кадрам или руководством.
Для составления объективной оценки можно использовать [7]:
видеонаблюдение, позволяющее следить за всем происходящим на производстве (этот инструмент дает возможность сделать управление персоналом успешными);
отзывы контрагентов.
Одним из основных средств влияния на работоспособность сотрудника является мотивация, которая включает в себя следующие компоненты:
система компенсации морального и материального плана;
профессиональное повышение квалификации;
повышения интереса к выполняемой работе;
активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами;
Сущность мотивации заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников на эффективную работу и выполнение. Чаще всего используются такие методы мотивации: анализ анкетных данных, тестирование, анкетирование. Наиболее распространенным является анкетирование, которое позволяет проводить оценку квалификационных данных сотрудника.
Руководитель предприятия должен постоянно совершенствовать работу, проводимую для непрерывного обучения, которая обеспечивает повышенную производительность и стимулирует персонал.
Одним из методов обучения является тренинги.
Наиболее действенным стимулом является материальное поощрение, премирование. Можно без сомнений сказать, что часто, от навыков и гостеприимства персонала зависит репутация гостиницы. Успех любого гостиничного предприятия зависит от профессионализма менеджеров и умения эффективно управлять сотрудниками.
Таким образом, для того чтобы повысить эффективность выполнения работы, используют различные виды мотивации, которая стимулирует персонал к более высокой производительности. Работа предприятия будет эффективной и продуктивной, когда все клиенты будут довольны обслуживанием.
Кадровая политика организации предусматривает, прежде всего, стратегию управления персоналом организации, которая учитывает стратегию организации. Кадровая стратегия включает в себя [19]:
определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в области управления персоналом, как экономических аспектов (принятая стратегия управления персоналом), так и потребностей и интересов работников (достойная заработная плата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.) следует принимать во внимание.);
формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен быть сводом этических норм, которые не должны нарушаться в работе с персоналом организации. С развитием организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может быть указан;
определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации [8].
Реализация кадровой политики происходит либо в письменной форме, когда имеются специальные документы, которые обязательно ознакомлены со всеми сотрудниками организации, либо в устной форме, когда кадровая политика существует как совокупность концептуальных законов и правил. Следует отметить, что в любом случае требуется понимание и поддержка кадровой политики со стороны руководства, поэтому желательно разработать специальные документы.
Таким образом, кадровая политика - общее направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационный механизм разработки целей и задач, направленных на поддержание, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание квалифицированной и высокоэффективной сплоченной команды, способной своевременно реагировать на постоянно меняющиеся рыночные требования с учетом стратегии развития организации.
Управление персоналом - крайне трудоемкое, но необходимое для любой деятельности компании. Без документального и кадрового обеспечения управления персоналом кадровая служба просто не сможет полноценно функционировать.
Традиционно службой управления персоналом считаются все подразделения компании, занимающиеся управлением персоналом. Они могут заниматься стратегической деятельностью (анализ кадровой ситуации и формирование системы управления персоналом), краткосрочным и среднесрочным планированием (определение критериев отбора специалистов, подбор и расстановка кадров, формирование кадрового состава, обучение подчиненных). Среди основных задач этих служб является создание благоприятных условий труда, а также формирование организационной культуры и ее поддержание.
Управление людскими ресурсами должно быть обеспечено набором инструментов, необходимых для его успешного осуществления. Этот комплекс состоит из различных типов систем управления персоналом [4]:
штатное расписание - необходимый количественный и качественный состав сотрудников;
нормативно-методическое обеспечение. Документы организационных, методических, административных, хозяйственных субъектов, регулирующих деятельность службы, а также типовые справочные материалы, необходимые для регулирования трудовых отношений и организации работы. Необходимо поддерживать процессы принятия решений, разработки методической документации, нормативного управления.
- программное обеспечение учета. Обеспечение условий, необходимых для ведения бизнеса, и их сопровождение на протяжении всего рабочего цикла.
- информационная поддержка. Реализованы решения, определяющие необходимый и приемлемый объем информации, правила ее размещения и предпочтительные формы. Данный вид управления персоналом представляет собой массив оперативной и нормативной информации, классификаторов и систем документации. Первый состоит из систем: кодирования информации, организации и хранения документации, управленческой документации. Вторая - информационная база на компьютерных носителях и программы для работы с этой базой.
- организационное обеспечение - это работа отдельных подразделений компании, выполняющих задачи и функции управления персоналом.
- техническая и материальная поддержка. Расчет и распределение средств, необходимых для работы с сотрудниками.
Наличие в организации всех вышеперечисленных видов управления персоналом - является показателем эффективности системы. Их согласованность и взаимодействие также являются необходимым условием.
1.2 Факторы управления персоналом на предприятии
Особые ситуации по-разному влияют на то, как предприятие работает с персоналом. Этот фактор является движущей силой процесса, который определяет его природу. Кадровые факторы являются наиболее важными условиями и причинами по своему характеру, значимости и силе, которые являются источниками влияния на формирование, организацию и осуществление процесса, на который влияет персонал организации, способный определить его характер.
Принято различать две категории факторов [11]:
1. факторы окружающей среды - это те, на которые организация может практически не влиять;
2. факторы внутренней среды - это те, которые организация может влиять и в дальнейшем контролировать.
Управленческая функция - это особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации управленческой работы, являющийся частью ориентированного на конкретную основу управленческого процесса.
Существуют следующие функции в системе управления персоналом:
1) персонал;
2) развитие людских ресурсов;
3) заработная плата;
4) обеспечение безопасности и здоровья работников на работе;
5) регулирование трудовых и личных отношений работников;
6) управление мотивацией;
7) управление социальным развитием команды;
8) правовая помощь;
9) кадровая информационная поддержка;
10) линейная функция управления и т. д.
Функция является частью управления, которая отделена от основных функций управления (регулирование, планирование, учет, анализ и т. д.).
Принципы управления персоналом: правила, руководящие принципы и стандарты, которым должны следовать менеджеры и эксперты в процессе управления персоналом. Принципы управления человеческими ресурсами объективно отражают требования действующих финансовых законов, поэтому они сами по себе являются объективными.
Таких принципов существует множество, но при любых обстоятельствах управление людскими ресурсами осуществляется на основе следующих принципов [5]. Современные концепции и подходы к управлению человеческими ресурсами различают следующие принципы управления человеческими ресурсами:
стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;
подход сотрудника как решающий фактор организационной эффективности и конкурентоспособности;
экономическая целесообразность инвестирования в подготовку и развитие людских ресурсов;
социальное партнерство и демократизация государственного управления;
обогащение рабочей силы и улучшение качества трудовой жизни;
непрерывное обучение и развитие людских ресурсов;
профессионализация управления людскими ресурсами.
отбор, подбор и расстановка кадров;
сочетание единства лидерства и коллегиальности, централизации и децентрализации.
Система управления людскими ресурсами включает [9]:
постановка целей организации, определение ее целей и функций, средства их успешной реализации, способы побуждения персонала воспринимать их как необходимые для своей деятельности;
создание организационной структуры управления человеческими ресурсами, разработка системы обучения и переподготовки;
определение и построение вертикальных и горизонтальных операционных взаимодействий между менеджерами и подчиненными во время разработки, утверждения и реализации управленческих решений.
Технология управления людскими ресурсами требует способности применять методы активного воздействия на способность организации выявлять и мобилизовывать рабочую силу и направлять ее на достижение поставленных целей, организовывать коммерциализацию людских ресурсов, обеспечивать социальное развитие организации и улучшать свою деятельность.
Современные концепции управления человеческими ресурсами основаны на принципах и методах управления, с одной стороны, и концепции комплексного личностного развития и теории человеческих отношений - с другой.
Концепция управления персонала - это система взглядов, теоретических и методологических на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления кадровыми ресурсами, а также институциональных подходов и практических создания механизма ее реализации в контексте конкретной деятельности организаций.
Включает в себя развитие методов управления человеческими ресурсами, создание системы управления людскими ресурсами и разработку технологии управления персоналом.
Система управления людскими ресурсами - это набор концепций, систем и технологий управления людскими ресурсами для этой деятельности и результирующей кадровой политики организации.
Система управления персонала требует подготовки [12]:
цели и мероприятия;
организационная структура управления;
вертикальные и горизонтальные операционные отношения между отделами в процессе подтверждения, разработки, утверждения и реализации управленческих решений.
Методы управления персоналом включают в себя:
организация отбора, подбора, приема персонала, оценки вашего бизнеса, ориентации и адаптации;
управление карьерой бизнеса и продвижение по службе;
мотивация и организация работы; и управление стрессом, в обеспечении социального развития организации;
взаимодействие с персоналом.
Система управления персоналом - это набор принципов и методов управления персоналом, состоящий из шести взаимосвязанных подсистем:
1) кадровая политика;
2) набор персонала;
3) оценка персонала;
4) размещение персонала;
5) адаптация персонала;
6) подготовка персонала.
Таким образом, система управления персоналом должна быть отправной точкой для ее развития (например, конституция страны) и должна быть отражена в соответствующих документах (например, устав компании).
1.3 Эффективность системы управления персоналом
Стимулирующие выплаты представляют собой механизм материального поощрения работников и мотивирования их средствами заработной платы. Трудовой кодекс определяет порядок их назначения в ст. 129, 135. Здесь также прописаны условия, при которых производится отмена данного вида начислений.
ТК РФ определяет следующие виды стимулирующих выплат, формирование которых происходит из бюджетных денег и средств, полученных в ходе деятельности, приносящей определённый доход [1]:
- премиальные начисления;
- вознаграждения;
- доплаты и надбавки.
Существует две разновидности премий. Первая обусловливается самой системой оплаты трудовой деятельности. Если механизм распределения зарплаты основан на премировании, данные выплаты стимулирующего характера учитываются при расчёте среднего заработка. Ориентируясь на мнение профсоюзного комитета, работодатель определяет периодичность начисления премий, условия получения и размер (в процентном соотношении к окладу или тарифу).
Выделяют также единовременные премии, являющиеся поощрением работника за успехи в трудовой деятельности. То, как начисляются эти стимулирующие выплаты, определяет работодатель.
Единовременные премиальные начисления не учитываются при исчислении средней заработной платы, и споры по их поводу не рассматриваются в суде.
Вознаграждения работников также можно подразделить на два вида. Первый из них выдаётся в конце года (тринадцатая зарплата). Данная выплата представляет собой дополнение к основной системе оплаты труда. Порядок и условия начисления регламентируются ст. 135 ТК РФ. Они могут определяться положениями локального характера или регулироваться централизованно.
Вторая разновидность - материальное поощрение за выслугу лет. Она имеет вид ежемесячных надбавок к зарплате или ежегодного вознаграждения. Расчёт объёма данных выплат производится с учётом тарифной ставки, среднего заработка или оклада [3].
Перечень доплат и надбавок включает начисления, установленные законодательными актами, и выплаты, вводящиеся по усмотрению работодателя. К первым относятся надбавки за звания, ранги и категории, учёные степени, должности и классы. Вторые могут включать доплаты за мастерство и профессионализм, высокие показатели трудовой деятельности, достижения. Для введения данного вида материальных поощрений не требуется особое положение о стимулирующих выплатах. Они могут быть установлены приказом или распоряжением руководства. При возникновении одного из вышеуказанных обстоятельств руководитель учреждения заполняет образец приказа на назначение выплаты стимулирующего характера, и работник получает определённую надбавку к заработной плате.
Если труд рядовых работников оценивается руководителем, то оценка деятельности руководящего звена производится сотрудниками властных структур, контролирующих работу учреждений данного типа.
Критерии и показатели, по которым определяется, положено ли руководителю стимулирующее вознаграждение, отражаются в его трудовом договоре.
Эффективность труда руководителя во многом зависит от его работы с кадрами. Он должен обеспечить укомплектованности учреждения квалифицированными работниками и довести среднюю зарплату, по крайней мере, до минимальных показателей по региону [10].
При соблюдении всех вышеуказанных условий лицо, занимающее руководящую должность, может рассчитывать на стимулирующие выплаты в пределах зарплатных фондов.
Условия и процедуры предоставления вознаграждения, надбавок и стимулирующих выплат устанавливаются ТК РФ, а также положением утвержденным организацией. Подготовка данного документа ведется с учетом требований, определенных трудовым законодательством РФ. Размер поощрений определяется руководством на основе суммы заработной платы.
Регулярные сборы определяются приказом директора с фиксированной продолжительностью. Другие выплаты работникам могут быть определены и определены профсоюзным комитетом или уполномоченной комиссией. Работодатель вправе самостоятельно использовать различные средства мотивации работников.
Математические, статистические и аналитические методы используются для количественной оценки состава поддержки персонала в управлении людскими ресурсами организации. Наиболее часто используемые методы [14]:
1) Экономико-математическое моделирование.
При таком способе можно выразить экономические явления посредством математических моделей: оценить интенсивность плановых задач кадровой службы, определить дефицит ресурсов и получить представление обо всех количественных характеристиках процессов управления. Для этих моделей определяются оптимальные показатели, то есть необходимое и достаточное количество сотрудников.
2) Метод аналогий.
Можно определить требования к службе HR, проанализировав аналогичные услуги в других компаниях. Однако следует отметить, что этот метод вероятен, поскольку сходство структур отдела кадров может оказаться случайным, а существенные характеристики могут быть не особенно важными. Поэтому этой методики не всегда достаточно для точного определения количественного состава работников.
3) Экспертный метод.
Помогает определить потребности специалистов в области людских ресурсов на основе мнений экспертов в этой области. Теоретически это самодостаточный метод исследования, основанный на навыках и знаниях специалиста по персоналу. На практике этот метод используется только как неотъемлемая часть других методов.
4) Метод прямого расчета.
Означает наличие достаточного числа сотрудников на основе расчета затрат на рабочую силу для выполнения временных административных функций и устранения отклонений. Можно определить количество сотрудников, используя трудоемкость, то есть затраты на рабочую силу для выполнения работы. Показатели затрат на рабочую силу определяются методами хронометража, расчета или анализа.
Определенная трудоемкость позволяет рассчитать количественный состав за определенный период времени. Например, вам нужно рассчитать это число на основе года. Для этого нужно знать:
общая интенсивность выполняемой работы в год (тонны, человеко-часы);
коэффициент учета времени, затраченного на работу, который не соответствует интенсивности труда (K ~ 1,15);;
фонд рабочего времени (F, количество часов на одного работника в год).
Зная эту информацию, можно рассчитать точное количество сотрудников по формуле [17]:
Ч = Т * К/Ф (1)
На практике все вышеперечисленные методы используются при планировании людских ресурсов для формирования кадровой политики. Кроме того, стоит отметить, что в современном бизнесе наблюдается тенденция относительного роста количественного состава кадровых служб. Во многом это связано с автоматизацией многих бизнес-процессов, а также с растущей популярностью аутсорсинга персонала, поскольку сторонние компании участвуют в управлении персоналом.
Таким образом, кадровая работа должна рассматриваться как система, которая включает в себя кадровую политику, отбор, оценку, размещение, адаптацию и обучение персонала и должна быть отражена в ключевых нормативных документах компании.
В целом по разделу можно сделать следующие выводы.
Управление персоналом являются специфической областью научного знания и объектом развития научной теории. Можно выделить три основные области управления персоналом как науки:
1) управление персоналом с теоретической ориентацией сосредоточено на теоретических научных целях.
2) Управление персоналом как метод с акцентом на прагматическую научную цель.
3) Управление персоналом как прикладная наука.
Управление как наука имеет свой концептуально-категориальный аппарат, то есть набор терминов, содержание и объем которых позволяют правильно представлять закономерности, отношения и факторы этой науки. К ним относятся: рабочая сила, сотрудники, эксперты, персонал и другие. Существенными характеристиками персонала являются трудовые отношения с работодателем и наличие определенных качественных характеристик.
Раздел 2. Анализ управления персоналом в ООО «Балтийская Топливная Компания»
2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия
ООО «Балтийская топливная компания» было создано в Санкт-Петербурге в 2008 году для эффективного управления бункерными холдинговыми компаниями.
Уже более 12 лет компании группы успешно эксплуатируют собственный флот танкеров для снабжения судов высококачественным топливом и всеми видами нефти. «Балтийская топливная компания» имеет все необходимые разрешения от департаментов морского и речного транспорта Министерства транспорта России для осуществления своей деятельности, как на внутреннем водном транспорте, так и в речных и морских портах.
Основные направления деятельности «Балтийской топливной компании»:
Заправка судов нефтепродуктами:
Продажа и поставка судового топлива в восточной части Финского залива и на Неве;
Услуги по перевалке нефтепродуктов:
Перевалка на нефтяном складе;
Перевозка нефтепродуктов автомобильным транспортом;
Перевалка нефтепродуктов в порту Санкт-Петербург;
Услуги по заправке судов (баржи);
Транспортировка нефтепродуктов по внутренним водам Российской Федерации;
Транспортировка нефтепродуктов по международным морским путям.
Экологическая служба (сбор и утилизация трюмных вод, нефтесодержащих вод):
Сбор судовых нефтяных отходов в порту Санкт-Петербурга и на реке Неве;
Сбор сухих отходов с судов;
Транспортировка нефтяных отходов;
Переработка нефтяных отходов.
Проверка готовности по АЧС к локализации и ликвидации разливов нефти порта «Большой порт Санкт-Петербург» и акватории Финского залива и порта Новороссийск;
Оптовая торговля нефтепродуктами;
Предоставление услуг по буксировке судов;
Предоставление услуг по техническому управлению для заправки судов третьих компаний.
Высокое качество нефтепродуктов, поставляемых клиентам, гарантируется поставщиками, в том числе крупнейшими нефтяными компаниями России, а также строгой системой контроля качества ООО «Балтийская топливная компания». Компания эксплуатирует более десятка судов.
Подразделения компаний являются членами Ассоциации российских морских и речных компаний, Санкт-Петербургского нефтяного клуба и внесены в Реестр бункерных компаний при межкомитете Санкт-Петербурга и Ленинградской области по транспортировке нефтепродуктов.
Организационная структура ООО «БТК» - это система взаимосвязей всех подразделений, обеспечивающих его работу (приложение А).
Мы же более детально рассмотрим структуру производства ООО «БТК»
Рисунок 1 - Структура производства
Например, инженер-метролог - это специалист, который отвечает за точность измерений. Его задача - привести оборудование в техническое состояние, соответствующее стандартам. Таким образом, он контролирует, регулирует, проверяет оборудование. Занимается заключением контрактов на ремонт и проверку оборудования.
Начальник котельной относится к категории менеджеров и служит административным ресурсом, с помощью которого руководитель предприятия влияет на работу подчиненных ему сотрудников.
Он обеспечивает функционирование подразделения и несет ответственность за то, что происходит во вверенной ему области.
Главный механик руководит разработкой нормативных документов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтные и эксплуатационные нужды. Обеспечивает нормативную исправность, поддержание заданной надежности и доступности оборудования, запасных частей.
Главный энергетик отвечает за эффективное распределение энергоресурсов, грамотную эксплуатацию энергосистем, бесперебойное электроснабжение производства. Руководит организацией и планированием работы энергетических цехов и ферм, разработкой графиков ремонта энергетического оборудования и электросетей, планов производства и потребления электроэнергии, энергетического топлива, пара, газа, воды, сжатого воздуха, норм потребления и режимов потребления всех видов энергии путем "энтерпрайз".
Оператор котельной обеспечивает бесперебойную работу водогрейных и паровых котлов различных систем, работающих на жидком, газообразном топливе и электрическом отоплении. Выполняет ручные и механизированные операции. В то же время в нем используется охранная автоматика различной сложности и контрольно-измерительные приборы.
Главный инженер имеет всю необходимую и полную информацию от технических отделов;
- проверяет деятельность всех технических структур компании.
- вносит предложения по инновациям в производстве, привлечению новых сотрудников, переподготовке существующего персонала;
- участвует в разработке программы рационального развития предприятия.
Руководитель производственной службы руководит работой производственных и диспетчерских подразделений предприятия, а также:
- Управляет работой производственных складов (судов, барж)
- Обеспечивает своевременную регистрацию, учет и регулирование исполнения заказов.
- Координирует работу подразделений компании, принимает меры по обеспечению ритмичности выполнения производственных графиков, предотвращению и устранению нарушений хода производственного процесса.
Руководитель лаборатории составляет список и определяет количество реактивов, закупаемых лабораторией, на основе номенклатуры и квалификации реактивов, указанных в методах испытаний, с учетом предполагаемого количества образцов, полученных для анализа.
- Обеспечивает безопасные и безаварийные условия труда.
- Организует выполнение служебных обязанностей всеми сотрудниками лаборатории, с этой целью планирует их работу на год, квартал и месяц.
Лабораторная служба соблюдает правила внутреннего распорядка, законы, инструкции и другие нормативные акты по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности.
- Проводит лабораторные исследования.
- Занимается составлением (заполнением документации) заключения по результатам лабораторных исследований.
Начальник службы инвентаризации
- Управляет производственной деятельностью группы запасов топлива.
- Обеспечивает членов группы геодезическими и измерительными приборами, нормативными и справочными материалами
- Организует учет топлива на производстве, учетные регистры (приход, расход).
Сюрвейер готовит отчет об измерении судна, в котором описывается последовательность событий (сколько нефтепродуктов было загружено/выгружено) и в какую цистерну, а также заполняет соответствующие документы (измерение судна до и после погрузки). Таким образом, инспектор выступает в качестве независимого свидетеля, фиксируя ситуацию и предоставляя всю важную информацию в случае конфликта (нехватки топлива).
Руководитель перевалочного участка НП разрабатывает, совершенствует и контролирует соблюдение требований нормативно-технической документации по внедрению нового оборудования и передовых технологий на объектах по приему, хранению и отгрузке нефти и нефтепродуктов. Координирует работу технических служб организации по испытанию новых технических средств, комплексной автоматизации и механизации производства, планированию и внедрению научно-технических достижений, нового оборудования и передовых технологий.
Начальник смены по перевалке НП организует погрузочно-разгрузочные и складские операции в соответствии с технологическими процессами (слив вагонов, вагонов) с соблюдением правил по охране труда и пожарной безопасности.
Оператор железнодорожной разгрузки NP отвечает за расположение цистерн вдоль фронта разгрузки-наполнения и вагонов вдоль фронта погрузки и разгрузки.
- Ведет учет оперативных отчетов о работе товарного парка, документации по всем операциям по перекачке, приему и сдаче продукции, по приему порожних вагонов.
- Оформляет сертификаты на простые резервуары.
- Следит за исправностью обслуживаемого инвентаря и оборудования.
- Контролирует работу дренажников.
Оператор автоматической сливной установки
- Ведет учет количества сливаемых ам (и количества израсходованного топлива)
- Распределяет, какое топливо, в какой сосуд будет сливаться.
- Контролирует соблюдение правил охраны труда и пожарной безопасности.
Технический директор автопарка организует работу Отдела эксплуатации автопарка (сервиса) и руководит его сотрудниками.
- контролирует работу по техническому обслуживанию судов в порту
- организация работы технического персонала флота;
- мониторинг технического состояния судов;
- техническое обслуживание, снабжение судов необходимыми запасными частями, инструментами и материалами для замены;
- организация текущего ремонта судов
Начальник службы безопасности судоходства координирует и контролирует работу подразделений судоходной компании и подведомственных организаций по обеспечению безопасности судоходства и безопасной транспортировки грузов. Направляет и контролирует работу экипажей судов пароходства по надлежащей организации общекорабельной и навигационной службы на судах, соблюдению действующих нормативных и руководящих документов, направленных на обеспечение безопасности мореплавания, отработку мер по борьбе с живучестью судна, готовность экипажей действовать в чрезвычайных ситуациях.
Капитан судна (должностная инструкция занимает десятки страниц, поэтому я выделю пару основных из них) организует;
- Надлежащее управление судном и управление навигацией, безопасность плавания, поддержание порядка на судне, охрана окружающей среды, предотвращение причинения любого вреда судну и находящимся на нем людям и грузу, выполнение производственных задач:
- Соблюдение правил перевозки пассажиров, грузов, багажа и надлежащий уровень обслуживания пассажиров.
- Соблюдение требований регламента о рабочем времени и времени отдыха работников экипажа, охране труда на судне.
Старший помощник капитана (старший помощник капитана) в его обязанности входит;
- составить грузовой план с учетом специфики и свойств груза, соблюдения допустимой осадки и требуемого дифферента, обеспечения остойчивости и прочности судна, а также последовательности портов разгрузки;
- своевременно подготовить и доставить подписанное капитаном уведомление о готовности судна к грузовым операциям;
- непосредственное управление грузовыми операциями, балластированием и дебалластированием судна, подготовкой трюмов к приему груза с учетом его особенностей, требований правил пожарной безопасности, безопасности при грузовых операциях и предотвращения загрязнения окружающей среды;
- оформлять грузовые документы, вести грузовую книгу, составлять и представлять отчет о грузе капитану на подпись;
Моряки обеспечивают
- Выполнение обязанностей, связанных с швартовкой судна и постановкой на якорь.
- Техническое обслуживание корпуса судна, палуб, судовых помещений.
- Эксплуатация спасательных шлюпок и плотов, дежурных катеров.
- Выполнение малярных и такелажных работ.
Начальник отдела снабжения осуществляет:
- управление работой отдела снабжения.
- организует работу по подбору поставщиков, подбору наилучших условий поставки материалов и услуг, необходимых для Компании.
- составляет инструкции по сопровождению товаров и документов, проходящих через отдел снабжения.
Менеджер отдела снабжения координирует и осуществляет взаимодействие отделов во время закупок. Совершать покупки централизованно, с экономической выгодой и в географически выгодных регионах.
Таблица 1 - Штатное расписание оплаты труда персонала за 2021 г, руб.
|
Наименование |
Кол-во (чел) |
Оклад в месяц (руб). |
Процентные выплаты |
Всего ФОТ в месяц, руб. |
ФОТ в год |
Социальные отчисления |
|
|
Директор |
1 |
20000 |
60000 |
80000 |
960000 |
288000 |
|
|
Руководители отделов |
3 |
12000 |
36000 |
144000 |
1728000 |
345600 |
|
|
Специалисты |
17 |
9000 |
27000 |
612000 |
7344000 |
2203200 |
|
|
Рабочие и обслуживающий персонал |
55 |
8000 |
24000 |
1760000 |
21120000 |
6336000 |
|
|
Итого |
76 |
2596000 |
31152000 |
9345600 |
Фактический фонд оплаты труда в год составляет: 3115,2 тыс. руб., социальные отчисления 9345,6 тыс. руб.
Система оплаты труда персонала предусматривает оплату по окладу и процентные выплаты в зависимости от объема реализации услуг. Размер процентных выплат за 2021 год составляет около трех окладов, что предусмотрено системой оплаты труда для усиления материальной заинтересованности персонала в росте объема реализации.
2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей
В табл.2 рассмотрим динамику основных финансово-экономических показателей ООО «БТК» за 2019-2021 годы.
Согласно рассчитанных показателей можно отметить, что валовая прибыль в 2021 г по сравнению с 2019 г увеличилась на 10623 тыс. руб. или на 11,36%, это произошло за счет увеличения валовой выручки на 46122 тыс. руб. или на 23,09 %.
Таблица 2 - Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «БТК» за 2019-2021 годы
|
Показатель, тыс. руб. |
2019 год |
2020 год |
Отклонение |
2021 год |
Отклонение |
Отклонение 2021/2019 |
Относительное отклонение,% |
|||
|
Абсолютное, тыс. руб. |
Относительное отклонение,% |
Абсолютное, тыс. руб. |
Относительное отклонение,% |
Абсолютное, тыс. руб. |
||||||
|
Валовая выручка |
199744 |
210784 |
11040 |
5,53 |
245866 |
35082 |
16,64 |
46122 |
23,09 |
|
|
Валовые затраты |
94824 |
103628 |
8804 |
9,28 |
141723 |
38095 |
36,76 |
46899 |
49,46 |
|
|
Валовая прибыль |
93520 |
107156 |
13636 |
14,58 |
104143 |
-3013 |
-2,81 |
10623 |
11,36 |
На рис.2 рассмотрим динамику основных финансово-экономических показателей ООО «БТК» за 2019-2021 годы.
Рисунок 2 - Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «БТК» за 2019-2021 годы
Согласно рис.2 можно сделать вывод, что валовая прибыль в 2021г. по сравнению с 2020г. снизилась на 2,81%, это произошло за счет роста валовой себестоимости на 36,76%. Валовая прибыль в 2021г. по сравнению с 2020г. увеличилась на 11,36%, это произошло за счет увеличения валовой выручки на 23,09 %.
В табл. 3 проведем расчет структуры выручки ООО «БТК» за 2019-2021 годы
Таблица 3 - Структура выручки ООО «БТК» за 2019-2021 годы
|
Показатель |
2019 год |
2020 год |
2021 год |
Абсолютное отклонение 2021/2019 |
Абсолютное отклонение 2021/2020 |
||||||
|
тыс.руб. |
уд.вес, % |
тыс.руб. |
уд.вес, % |
тыс.руб. |
уд.вес, % |
тыс.руб. |
уд.вес, % |
тыс.руб. |
уд.вес,% |
||
|
Выручка |
188344 |
94,3 |
199284 |
94,54 |
232866 |
94,7 |
10940 |
0,25 |
33582 |
0,17 |
|
|
Доходы от участия в других организациях |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Проценты к получению |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Прочие доходы |
11400 |
5,71 |
11500 |
5,46 |
13000 |
5,29 |
100 |
-0,25 |
1500 |
-0,17 |
|
|
Валовая выручка |
199744 |
100 |
210784 |
100 |
245866 |
100 |
11040 |
100 |
35082 |
100 |
Согласно рассчитанным показателям можно сделать вывод, что в структуре выручки за 2021г. по сравнению с 2020г. наблюдается увеличение на 10940 тыс. руб. или на 0,25%. В 2021 году по сравнению с 2020 годом наблюдается увеличение выручки на 33582 тыс. руб. или на 0,17%.
По прочим доходам за 2020г. по сравнению с 2020г. наблюдается увеличение на 100 тыс. руб., в 2021 году по сравнению с 2020 годом на 1500 тыс. руб.
На рис.3 рассмотрим структуру выручки ООО «БТК» за 2019-2021 годы
Рисунок 3 - Структура выручки ООО «БТК» за 2019-2021 годы
В структуре выручки в 2021 году прочие доходы составляют 5,29%, выручка составляет 94,7%.
В табл.4 проведем анализ структуры затрат ООО «БТК» за 2019-2021 годы
Таблица 4 - Структура затрат ООО «БТК» за 2019-2021 годы
|
Показатель |
2019 год |
2020 год |
2021 год |
Абсолютное отклонение 2020/2019 |
Абсолютное отклонение 2021/2020 |
||||||
|
тыс.руб. |
уд.вес, % |
тыс.руб. |
уд.вес, % |
тыс.руб |
уд.вес, % |
тыс.руб. |
уд.вес, % |
тыс.руб. |
уд.вес, % |
||
|
Себестоимость продаж |
73830 |
77,86 |
81124 |
78,28 |
117993 |
83,26 |
7294 |
0,42 |
36869 |
4,97 |
|
|
Коммерческие расходы |
11500 |
12,13 |
11650 |
11,24 |
11750 |
8,29 |
150 |
-0,89 |
100 |
-2,95 |
|
|
Управленческие расходы |
2250 |
2,37 |
2800 |
2,70 |
3104 |
2,19 |
550 |
0,33 |
304 |
-0,51 |
|
|
Проценты к уплате |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Прочие расходы |
7244 |
7,64 |
8054 |
7,77 |
8876 |
6,26 |
810 |
0,13 |
822 |
-1,51 |
|
|
Валовые затраты |
94824 |
100 |
103628 |
100 |
141723 |
100 |
8804 |
100 |
38095 |
100 |
В целом можно отметить, что в 2020г. по сравнению с 2019г. наблюдается увеличение валовых затрат на 8804 тыс. руб., а в 2021г. по сравнению с 2020г. на 38095 тыс. руб. Данное увеличение произошло за счет роста коммерческих и управленческих расходов.
В табл.5 проведем расчет динамики рентабельности деятельности предприятия ООО «БТК» за 2019-2021 годы
Таблица 5 - Динамика рентабельности деятельности предприятия ООО «БТК» за 2019-2021 годы
|
Показатель |
2019 год |
2020 год |
Абсолютное отклонение, % |
2021 год |
Абсолютное отклонение, % |
Абсолютное отклонение 2021/2020 |
|
|
Рентабельность продаж, % |
46,8 |
50,8 |
4,0 |
42,36 |
-8,48 |
-4,46 |
|
|
Рентабельность затрат, % |
98,6 |
103,4 |
4,8 |
73,5 |
-29,92 |
-25,14 |
На рис.4 представим динамику показателей рентабельности деятельности предприятия ООО «БТК» за 2019-2021 годы.
Рисунок 4 - Динамика показателей рентабельности деятельности предприятия ООО «БТК» за 2019-2021 годы
В целом можно отметить, что в 2021 году по сравнению с 2020 годом наблюдается снижение рентабельности продаж на 4,46%, рентабельности затрат на 25,14 %.
2.3 Анализ системы управления персоналом на предприятии
Трудовые ресурсы ООО «БТК» представлены руководителями, специалистами и рядовыми работниками компании. По данным внутреннего кадрового отчета, среднесписочная численность в 2021 году составила 76 человек, что на 4,11 % больше аналогичного показателя 2020 года. Увеличение численности персонала произошло за счет рядовых работников, что связано с ростом продаж. Численность руководителей на протяжении 2019-2021 гг. оставалась постоянной.
В таблице 6 приведены данные, характеризующие изменение кадрового состава ООО «БТК» за рассматриваемый период.
Таблица 6 - Состав и структура персонала предприятия ООО «БТК» за 2019-2021годы
|
Персонал |
Годы |
Абсолютное изменение |
Относительное изменение |
||||||
|
2019 год |
2020 год |
2021 год |
|||||||
|
Чел. |
Удельный вес, % |
Чел. |
Удельный вес, % |
Чел. |
Удельный вес, % |
||||
|
Среднесписочная численность работников, всего В том числе по категориям |
70 |
100 |
73 |
100 |
76 |
100 |
3 |
4,11 |
|
|
Рабочие |
8 |
11,4 |
9 |
12,3 |
10 |
13,2 |
1 |
11,11 |
|
|
Руководители |
9 |
12,8 |
9 |
12,3 |
9 |
11,8 |
0 |
0,00 |
|
|
Специалисты |
38 |
54,3 |
39 |
53,4 |
40 |
52,6 |
1 |
2,56 |
|
|
Служащие |
15 |
21,4 |
16 |
21,9 |
17 |
22,3 |
1 |
6,25 |
|
|
В том числе по образованию |
|||||||||
|
С высшим образованием |
52 |
74,3 |
53 |
72,6 |
54 |
71,1 |
1 |
1,89 |
|
|
Со средним |
18 |
25,7 |
20 |
27,4 |
22 |
28,9 |
2 |
10,00 |
|
|
Без образования |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
В том числе по возрасту |
|||||||||
|
до 20 лет |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
20-30 лет |
17 |
24,3 |
18 |
24,7 |
19 |
25 |
1 |
5,56 |
|
|
30-40 лет |
32 |
45,7 |
33 |
47,1 |
34 |
44,7 |
1 |
3,03 |
|
|
40-50 лет |
18 |
25,7 |
19 |
26 |
20 |
26,3 |
1 |
5,26 |
|
|
свыше 50 лет |
3 |
4,2 |
3 |
4,2 |
3 |
4,2 |
0 |
0,00 |
На предприятии наблюдается увеличение численности персонала в 2021г. по сравнению с 2020г. на 3 человека, основную долю в составе численности предприятия составляют специалисты и служащие. Основная доля персонала имеет высшее и среднее образование в возрасте от 30-40 лет и от 40-50 лет.
В табл.7 рассмотрим динамику показателей производительности труда персонала ООО «БТК» за 2019-2021годы.
Таблица 7 - Динамика показателей производительности труда персонала ООО «БТК» за 2018-202годы
|
Показатель |
2019 |
2020 |
Отклонение |
2021 |
Отклонение |
Отклонение 2021/2020 |
||||
|
абс., тыс. руб. |
отн.,% |
абс., тыс. руб. |
отн.,% |
абс., тыс. руб. |
отн.,% |
|||||
|
Валовая выручка, тыс.руб. |
199744 |
210784 |
11040 |
5,53 |
245866 |
35082 |
16,64 |
46122 |
23,09 |
|
|
Численность персонала, чел. |
70 |
73 |
3 |
4,29 |
76 |
3 |
4,11 |
6 |
8,57 |
|
|
Производительность труда на 1 чел./т.р. |
2853,4 |
2887,45 |
33,97 |
1,19 |
3235,08 |
347,6 |
12,04 |
381,59 |
13,37 |
|
|
ФОТ, тыс. руб. |
1709,7 |
2879,76 |
1170 |
68,43 |
4049,76 |
2340 |
136,9 |
1170 |
40,6 |
|
|
Производительность труда на 1 руб. ФОТ, тыс. руб. |
24,43 |
39,45 |
15,02 |
61,51 |
53,29 |
28,86 |
118,2 |
13,84 |
35,1 |
Согласно рассчитанных показателей в 2021 г по сравнению с 2020 г наблюдается рост производительности труда на 381,59 тыс. руб. или на 13,37%, это связано с ростом валовой выручки.
На рис.5 рассмотрим динамику показателей производительности труда персонала ООО «БТК» за 2019-2021 годы.
Рисунок 5 - Динамика показателей производительности труда персонала ООО «БТК» за 2019-2021годы
Согласно рис.5 наблюдается в 2021 г по сравнению с 2019 г увеличение производительности труда на 1 руб. ФОТ на 0,72%.
Показатели движения персонала предприятия за 2019-2021 годы представлены в таблице 8.
В целом можно отметить, что на предприятии в 2021г. по сравнению с 2020г. наблюдается увеличение по выбытию кадров на 0,06% и увеличение текучести кадров на 2,21 %, что отрицательно характеризует управление персоналом на предприятии.
Таблица 8 - Показатели движения персонала ООО «БТК» за 2019-2021годы
