Для ООО «Феникс» можно выделить две группы принципов:

1 .принципы, которые характеризуют требования к созданию системы управления персоналом ООО «Феникс»,

2 . принципы, которые определяют направления развития системы управления персоналом ООО «Феникс».

ТребованиякформированиюООО«Феникс»первойгруппы принципов предполагает:

1. Оптимизацию соотношения функций управления персоналом ООО «Феникс»,

2. Обусловленность функций управления персоналом ООО «Феникс» целям производства,

3. Экономичная обоснованность системы управления персоналом ООО «Феникс»,

4. Перспективность управления персоналом ООО «Феникс».

Дляоптимизацииуправленияипростотысистемыуправления персоналом ООО «Феникс» требуется:

1. Обеспечение соблюдения иерархии,

2. Обеспечение научности системы управления персоналом,

3. Обеспечение прозрачности системы управления персоналом ООО «Феникс» в контексте подчин?нности и роли.

Для определения направлений повторойгруппеООО«Феникс» необходимо установление принципов:

1.Принцип концентрации управления персонала ООО «Феникс», 2.Принцип специализации системы управления персонала ООО «Феникс»,

3. Принцип гибкости системы управления персоналом ООО «Феникс» или адаптивности,

4. Принцип преемственности управления ООО «Феникс»,

5. Принцип ротации:

- передача,

- движение опыта.

Таким образом, нам следует отметить широкие возможности ООО

«Феникс» в области организации и проведения системы оценки и аттестации персонала в данной организации.

2.3 Анализ действующей системы аттестации персонала в организации «Феникс»

Анализируя действующую систему аттестации персонала в компании ООО «Феникс», необходимо отметить, что внутреннее «Положение об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ООО «Феникс» возлагает ответственность за внедрение и работу системы аттестации на специалистов отдела кадров.

Эти сотрудники принимают участие непосредственное участие в работах ООО «Феникс» по:

· формированию и организации работы аттестационной комиссии ООО «Феникс»,

· создают необходимую документацию, в том числе, положения, инструкции, которые регламентируют работу системы управления персоналом ООО «Феникс»,

· составляют списки и графики в контексте аттестации,

· контролируют процесс проведения аттестаций в ООО «Феникс».

Также специалисты отдела кадров ООО «Феникс», осуществляют отслеживание целей аттестации и четкое их донесение до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «Феникс».

Действующее в Российской Федерации законодательство предусматривает: аттестация работников, есть одно из условий по изменению трудового договора, а потому оно имеет в качестве цели улучшение подбора и расстановки кадров ООО «Феникс» в области их дальнейшего:

· продвижения персонала по служебной лестнице,

· сохранения сотрудников в прежней должности,

· перевод сотрудника на новое место работника,

· увольнение сотрудника, в том числе на основании сокращения штатов в случае неполной занятости,

· стимулированиясотрудниковдляповышенияквалификации сотрудников,

· улучшения качества и эффективности работы персонала ООО «Феникс»,

· обеспеченияболеетеснойсвязивобластизаработнойплатыи результатов труда.

Конкретизируя данное обстоятельство, сообщим, что порядок проведения аттестации может опираться на положения государственных нормативных актов, в том числе ТК РФ:

- в части закрепления прав работодателя в расторжении трудового договора с сотрудников, в случае если последний не соответствует занимаемой должности либо выполняемой работе. Данные права реализуется на основании недостаточной квалификации, представлена п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ,

-в части принятия локальных нормативных актов, определяющих порядок проведения аттестации, должны приниматься при учете мнения представительного органа работников на основании ч. 2 ст. 81 Трудового кодекса РФ,

-в части перечня категорий работников, которые не подлежат увольнению по не прохождению аттестации содержатся в ч. 1, 4 ст. 261, ст. 264 Трудового кодекса Российской Федерации.

Таким образом, в соответствии с результатами аттестации, руководитель ООО «Феникс» имеет основание:

· для понижения или повышения сотрудника ООО «Феникс»;

· повышения или понижения его должностного оклада;

· установления, изменения или отмены надбавок к окладу сотрудника ООО «Феникс»,

· повышения или освобождения работника от должности.

При этом, в соответствии с трудовым законодательством аттестацию не проходят:

· сотрудники проработавшие в данной конкретной должности менее года;

· беременные женщины и женщины, которые имеют детей возрастом до года;

· женщины, которые находятся в отпуске по беременности и родам, а также по уходу за ребенком до трех лет, в случае, когда они проходят аттестацию не менее чем через год после выхода сотрудницы на работу.

Отметим, что в контексте реализации целей аттестации в ООО «Феникс» предполагается:

- рациональное использование специалистов ООО «Феникс»,

- повышение эффективности труда и ответственности сотрудников ООО «Феникс» за порученное дело,

- укрепление корпоративной культуры ООО «Феникс».

Однако в процессе аттестации, которая проводиться ООО «Феникс» в настоящее время, данные цели выглядят фрагментированными и не увязанными в единую, комплексную систему.

Данное обстоятельство делает их в недостаточной степени эффективным, а зачастую и просто бессмысленным.

Для реализации процесса аттестации, генеральным директором ООО

«Феникс» издается внутренний приказ по проведению аттестации и назначению аттестационной комиссии, включая председателя, секретаря и членов комиссии, из числа менеджеров и высококвалифицированных специалистов ООО «Феникс».

При аттестации персонала ООО «Феникс», предполагает реализацию процесса, который может позволить:

- эффективно оценить результаты работы персонала ООО «Феникс»,

- сформировать кадровый резерв ООО «Феникс»,

- оптимально установить фонд оплаты труда, а также материального вознаграждения ООО «Феникс».

Аттестация сотрудников ООО «Феникс» осуществляется в несколько этапов:

1. Подготовка для проведения аттестации сотрудников ООО «Феникс»,

2. Проведение аттестации сотрудников ООО «Феникс»,

3. Подведение итогов аттестации сотрудников ООО «Феникс».

При этом, конкретное содержание работы по аттестации на каждом этапе получает собственную специфику.

При реализации этапа подготовки к проведению аттестации в ООО

«Феникс» на первый план выступают такие задачи, как:

- осуществление разработки плана проведения аттестации;

- реализация выбора методов и типовых форм по оценке исполнителей, а также непосредственной процедуры оценки;

- осуществление подготовки внутренних инструкций для лиц, которые проводят аттестацию;

- реализация составления списка работников ООО «Феникс», которые подлежат аттестации;

- реализация подготовки графика проведения аттестации;

- реализацияоповещенияработниковООО«Феникс»посрокам проведения аттестации;

- реализация подготовки и размножения бланков, типовых форм, которые необходимы для аттестации.

Реализация аттестации в ООО «Феникс» как правило, имеет место в совокупности с проведением некоторых подготовительных мероприятий и подготовки требующегося пакета документации. Практически, каждый сотрудник компании ООО «Феникс» от своего непосредственного руководителя получает форму оценки эффективности сотрудника.

Образец данной формы по сотрудникам ООО «Феникс» представил в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Образец формы оценки эффективности сотрудника

Ф.И.О сотрудни ка, должност ь	рабочие показате ли в баллах	уровень квалификац ии в баллах	профессиональн ый опыт в баллах	сильны еи слабые места (по пункта м)	возможност ипо переводу сотрудника наболее сложныеи ответственн ые участки

Формы оценки эффективности сотрудников ООО «Феникс» в которых отражаются результаты предыдущих аттестации, предоставляются в аттестационную комиссию ООО «Феникс». Предварительно форма оценки должна быть заполнена аттестуемым сотрудником, после чего заполнению подлежит е? заполнение непосредственным руководителем. После этого, сотрудник ООО «Феникс» должен ознакомиться с заполненной формой, при этом данное ознакомление должно произойти не менее чем за две недели до проведения аттестации. Аттестационная комиссия ООО «Феникс» изучает предоставленные материалы, а также заслушивает сообщение самого аттестуемого по его работе. На заседании комиссии приглашается непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника, в том числе: начальник отдела, его заместитель, либо один из директоров. Оценка работы аттестуемого производится с учетом по его личному вкладу:

· в выполнение планов подразделения ООО «Феникс»,

· квалификации сотрудника и исполнения данным сотрудником должностных обязанностей.

На основании предоставленных данных, аттестационной комиссией, открытым голосованием дается одна из таких оценок деятельности сотрудника:

- имеет соответствие занимаемой должности;

- имеет соответствие занимаемой должности при условии улучшения работы, а также выполнения рекомендаций комиссии, при повторной аттестации через год;

- не имеет соответствия занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии ООО «Феникс» должны быть занесены в протокол.

В ООО «Феникс» имеет место система объективных и субъективных факторов, которые следует относить к числу недостатков системы аттестации, в том числе:

1. По некоторым специалистам, в случае их назначения членом аттестационной комиссии, определенная проблема появляется при предоставлению работнику негативной обратной связи с указанием на допущенные ошибки, просчеты, а также низкие рабочие показатели сотрудников.

2. По сопротивлению в области построения объективной системы оценки работы персонала, ООО «Феникс» появляется из-за того, что по результатам оценки могут иметь место негативные последствия в отношении подчиненных, включая увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др. Для некоторых директоров тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

3. Низкая информированность менеджеров ООО «Феникс» в целом, проявляется, в неумении применять результаты по проведенной оценке работы персонала.

Рассматривая основные элементы имеющейся системы оценки работы персонала в ООО «Феникс», отметим, что:

· цели процедуры аттестации являются фрагментированными и не увязанными в единую, комплексную систему, что делает их в недостаточной степени эффективным, а зачастую и просто бессмысленным;

· данная система не имеет комплексного характера включенности ни в систему кадрового менеджмента предприятия в частности, и, соответственно, не обеспечивают собой комплексной включенности системы аттестации персонала в общую систему менеджмента предприятия.

Данная проблема возникла, как показал проведенный анализ, из-за того, что научно-методическое обеспечение в системе оценки работы персонала в ООО «Феникс» в недостаточной степени удовлетворительное, поскольку:

- ООО «Феникс» на сегодняшний день практически не использована современная номенклатура методов, осуществления процесса оценки персонала;

- не в полной мере исследована передовая отечественная и зарубежная сумма опыта в проведении конкретных мероприятий в области оценки персонала ООО «Феникс»;

-ограниченным является выбор инструментария ООО «Феникс» по оценке, проверке профессиональных и личностных качеств;

- формальное ведение разработки ООО «Бас-тон» должностных инструкций;

- несистематичность анализа закрепляемости и успешности нанятых работников ООО «Феникс».

Таким образом, следует отметить, что в практике аттестации в ООО

«Феникс» требует корректировки, что связано с преобладанием формального подхода к возможностям аттестации, и используются пока еще в недостаточной мере. Учитывая данное обстоятельство, разработка системы оценки работы персонала ООО «Феникс», которая будет наилучшим способам отвечать целям данной организации, а также ее потребностям и складывающейся в ней организационной культуре, есть задача довольно сложная.

Рассмотрев основные элементы имеющейся системы оценки работы персонала в ООО «Феникс», нами было установлено, что:

- данная система не имеет комплексного характера включенности ни в систему кадрового менеджмента предприятия. Она не обеспечивают собой комплексной включенности системы аттестации персонала в общую систему менеджмента предприятия,

- имеющаяся в настоящее время система аттестации персонала предприятия, как будто бы существует «сама по себе», не реализуя реальной цели по реализации миссии организации и выполнения конкретных менеджеральных задач.

Данное обстоятельство было отчетливо установлено во время формального проведения аттестации сотрудников ООО «Феникс».

В данной связи, в качестве наиболее действенного стимула по разработке и внедрению новых систем по оценке работы персонала становится перевод задачи по повышению эффективности работы всех категорий персонала ООО «Феникс» в область важнейшего приоритета компании. В состоянии нестабильной рыночной среды, проведение оценки работы персонала организации становится одним из основных факторов, которые определяют дальнейшее е? развитие. Именно поэтому в ООО «Феникс» ставится цель разработки конкретных, практических предложения по совершенствованию системы оценки работы и аттестации персонала, которые направлены на рост эффективности труда сотрудников ООО «Феникс».



3. Совершенствование системы аттестации персонала на примере организации «Феникс»

3.1 Направление совершенствования методов аттестации персонала организации, ООО «Феникс»

Формирование системы по оценке персонала, которая основана на инновационных современных методах, в случае выбора позволяет наиболее рациональный и эффективный отбор в числе наиболее мотивированных кандидатов к работе в ООО «Феникс».

Создание скоординированной системы оценки и аттестации персонала ООО «Феникс» должно включить в себя некоторые конкретные шаги, или этапы.

Совокупность данных этапов приведена на таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Совокупность этапов проведения аттестации - оценки персонала в компании ООО «Феникс»

№ пп	Номер этапа	Название этапа
1	2	3
1	Первый этап	Диагностика состояния и проблемы
2	Второй этап	Выявление альтернатив
3	Третий этап	Оценка альтернатив
4	Четвертый этап	Окончательный выбор
5	Пятый этап	Реализация, контроль и обратная связь

Рассмотрим данные этапы проведения оценки - аттестации персонала ООО «Феникс».

Первый этап - Диагностика состояния и проблемы.

Первым шагом в пути по решению проблемы, как определения непосредственного состояния проблемы и ее сути, а также е? диагностики. Таким образом, следует признать, что без должной оценки персонала нельзя эффективно управлять непосредственной организацией.

Имеющиеся методы оценки в ООО «Феникс», как показывает наше исследование, в недостаточной степени неэффективны и излишне формальны. В случае, если руководитель кадровой службы, а также высшее руководство компании, осознает данную ситуацию, в качестве проблемной, т.е. требующая решения.

Таким образом, именно с данного обстоятельства начнется выработка управленческого решения.

Метод «Assessment Center» предполагается в мировой практике управления человеческими ресурсами, как наиболее точный и эффективный метод по оценке деловых и личностных качеств сотрудников.

Данный метод, при его опосредованной комплексности и сложности, есть инструмент, который можно применить по многим сферам управления персоналом, в том числе «Assessment Center» можно использовать в случае найма, обучения, мотивации, а также, естественно, и оценке, и аттестации персонала.

Основная цель «Assessment Center», как представляется из самого названия метода, представляет собой оценку персонала.

«Assessment Center» предполагает то, что лучшим и наиболее быстрым способом предварительной оценки потенциального или реального сотрудника, является наблюдение в отношении того, как сотрудник выполняет задачи, которые типичны для должности, которая он занимается или будет заниматься.

При помощи тестов, деловых игр и упражнений, важные для этих должностей функции, имеется возможность смоделировать в лабораторных условиях, в контексте тех требований, которые предъявляются к данным сотрудникам.

При помощи квалифицированного наблюдения за работой испытуемого сотрудника имеется возможность определить, в какой мере данный сотрудник отвечает требованиям, установленных к данной должности, либо работы вообще, имеют необходимые для е? реализации качества.

«Assessment Center» дает возможность выявления потенциала сотрудника ООО «Феникс» и его личностные характеристики.

Могут быть искусственно созданы критические, стрессовые, сложные ситуации, т.к. в использовании иных методов трудно оценивать поведение сотрудника в нестандартной ситуации.

«Assessment Center» есть эффективный метод оценки для персонала ООО «Феникс» при условиях нестабильной внешней среды, а также жесткой конкуренции и требовании внедрения инноваций, в случае, когда от сотрудника требуется креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, а также стрессоустойчивость и навыки работы в команде.

Также первым этапом этого процесса предполагается выявление качеств, которые должны быть оценены, прежде всего.

Вторым важным направлением возможного использования «Assessment Center» по управлению персоналом ООО «Феникс» есть развитие и обучение персонала.

Данный метод представляет собой серьезное преимущество в сравнении ко многим иным методам обучения, поскольку участие в

«Assessment Center» может обеспечивать не только дополнительные знания, но также и дополнительный опыт.

Не следует отказаться от восприятия мнения экспертов о том, что

«Assessment Center» таким же образом, решается задача по развитию склонности сотрудника в области самопознания и их информирования по уровню профессиональных знаний и навыков.

Другой сферой применения метода «Assessment Center», является его связь с оценочной и обучающей функцией. То есть предполагает создание кадрового резерва организации ООО «Феникс», к примеру, по подбору и обучению резерва руководящего состава данной организации.

Таким же образом, данный метод может использоваться для создания команд и рабочих групп, к примеру, проектных, в области реализации «team- building».

В числе структурных элементов «Assessment Center» в данном случае может использоваться специальными упражнениями, которые направлены к организации взаимодействия участников, в повышении доверия внутри групп по обучению коммуникативным навыкам и т.п.

Также «Assessment Center» может быть применен в области мотивации персонала ООО «Феникс» в двух направлениях.

Первое, само участие в «Assessment Center» может быть использовано, в качестве награды, поощрения за работу, к примеру, зачастую руководителем отбираются для участия только лучшие работники, поскольку реализация «Assessment Center» обычно не дешево обходятся организации.

Второе, сотрудник, который оцен?н в процессе «Assessment Center», в качестве успешного сотрудника, с большим потенциалом в развитии, может быть дополнительно награжден данной организацией.

Таким образом, «Assessment Center» может предполагать, в отличие от иных методов по управлению персоналом, одновременно совокупность целей:

первое, непосредственная оценка персонала;

второе, непосредственное принятие решений, как метод принятия решения или метод мозговой атаки;

третье, деловая игра, как часть этого метода, может становиться тренингом в области профессиональных и личных качеств сотрудников;

четвертое, данный метод может быть использован в построении или сплочении команды,

пятое, данный метод может быть применен для мотивации сотрудников организации,

шестое, данный метод может быть примен?н в формировании и обучении кадрового резерва организации.

При реализации первого этапа Центра оценки - «Assessment Center» в ООО «Феникс» нам требуется учитывать, что данная организация в настоящее время динамично развивается, поэтому помимо найденных качеств, за счет системы аттестации надо также просчитать такие возможности, как:

- оценку профессионального потенциала сотрудников ООО «Феникс» в будущем,оценку гибкость сотрудников ООО «Феникс» в ближней и среднесрочной перспективе,

- оценку готовности сотрудника к предстоящим изменениям ситуации в ООО «Феникс» в случае ее реорганизации, реинжиниринга или ребрендинга организации,

- оценку инициативности сотрудника.

Отметим, что «Assessment Center» или Центр оценки, в отличия от ранее существовавшего ООО «Феникс» метода аттестации персонала, не локальный, а комплексный метод аттестации, включающий:

1. тестирования персонала ООО «Феникс», деловых игр, организуемых для сотрудников всех уровней ООО «Феникс», собеседований (интервью) с конкретными сотрудниками ООО «Фе-

- организации деловых и производственных упражнений для персонала ООО «Феникс»,

- тренингов для персонала ООО «Феникс»,

- некоторых иных методов для оценки и обучения в управлении персонала ООО «Феникс».

Второй этап - Выявление альтернатив.

После оценки ситуации, как проблемной для ООО «Феникс» можно предположить пути решения для этой проблемы. В случае, исследуемом нами, следует предложить следующие варианты по решению данных, выявленных проблем.

Имеют место:

2. первое, разные предложения по субъекту оценки, вопрос того, кем будут оцениваться рядовые сотрудники, требуется рассмотреть по следующим направлениям:

высшие руководители, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу,

аттестационная комиссия организации, непосредственно сами сотрудники, клиенты организации,

3. эксперты, пригашенные со стороны.второе, по вопросу о критериях оценки, т.е. по тому, что оценивать. В данном случае, также имеется множество вариантов:

пооценкедеятельностисотрудника,вобластисложности, эффективности, качества, отношения к ней и пр.,

по оценке достижения цели,

по количественному и качественному результату, по индивидуальному вкладу,

по вкладу в общие итоги подразделения, а также организации ООО «Феникс» в целом;

по оценке наличия у работника разнообразных качеств, необходимых в работе, в том числе: знаний, навыков и даже, черт характера, по степени выраженности данных черт, по овладению сотрудниками теми или иными функциями.

4. третье, по вопросу, который возникает при выработке конкретного управленческого решения по оценке работников, т.е. по методам использования.

Именно при решении этого вопроса следует определиться по первым двум проблемам выбора альтернатив. Таким образом, во время разработки альтернативных вариантов требуется принять к рассмотрению следующие методы.

Методы качественные, то есть методы, имеющие описательный характер и определяющие качества работников, без установления их численного, количественного выражения. К данным методам следует относить:

метод матричный,

метод системы произвольных характеристик, метод оценки выполнения,

метод групповой дискуссии.

Числовые или количественные методы, по результатам применения которых может быть определен уровень деловых качеств работников, приданием ему достаточной степени объективности. К таким методам можно отнести:

метод определения рангового порядка,

метод определения заданной балльной оценки, метод установления свободной балльной оценки, метод системы графического профиля.

Таким образом, при реализации второго этапа аттестации персонала по методике Центра оценки - «Assessment Center» для ООО «Феникс» могут быть предложены комбинированные методы, в основу которых положена

совокупность описательного принципа и количественной характеристики. К таким методам оценки следует относить:

тестирование сотрудников ООО «Феникс», метод суммируемых оценок ООО «Феникс»,

система заданной группировки сотрудников ООО «Феникс», метод наблюдения ООО «Феникс».

В отличие от ранее имевшихся у ООО «Феникс» методик аттестации и оценки персонала, применение ООО «Феникс» позволит также применить нетрадиционные методы аттестации, в том числе:

-деловые игры,

-метод 360 градусов,

-метод критического инцидента.

Данная возможность исключительно важна для такой динамично развивающейся организации, как ООО «Феникс»

Третий этап - Оценка альтернатив.

Предлагая несколько вариантов по решению проблем оценки и аттестации персонала в ООО «Феникс» следует выбрать оптимальный, наиболее эффективный вариант. При этом, эффективность тех или иных методов оценки может быть определ?н по следующим критериям:

-по отражению результатов в отношении полноты, достоверности и объективности;

-по экономичности по всем ресурсам;

-по учету особенностей работников конкретных сфер занятости.

При этом, недостатки традиционных методов, в том числе комбинированных, качественных, количественных, сфокусированы в отношении отдельного работника, вне организационного контекста и должно быть основано на субъективном мнении руководителя, а также окружающих сотрудника коллегах.

Данные оценки достаточно эффективны в больших иерархических организациях, которые действуют в рамках достаточно стабильной внешней среды. При этом, конечно же, данные оценки не лишены определенных недостатков.

Достоинствами традиционных методов является их простота при использовании и в обработке результатов.

В качестве достоинств нетрадиционных методов можно выделить:

-новыми методами оценки рассматривается рабочая группа, то есть подразделение, бригада, временный коллектив, в качестве основной единицы

организации, акцент делается на оценке работника со стороны его коллег, а также способность работы в группе.

-оценка по отдельному сотруднику и рабочей группы осуществляется при учете результатов всей организации,

-принимается во внимание не столько успешность выполнения сегодняшних функций, сколько способности аттестуемого в области профессионального развития в освоении новых профессий и навыков,

-адаптация нетрадиционных методов оценки к условиям каждой конкретной организации осуществляется легко и точно по каждому этапу развития организации, в соответствии с задачами, стоящими перед организацией в данный момент целей.

Таким образом, при реализации третьего этапа Центра оценки -

«Assessment Center» для ООО «Феникс» было установлено то, что единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность в данном контексте для ООО «Феникс», является метод оценочных центров.

Недостатком нетрадиционных методов может считаться то, что: данный метод «Assessment center», как правило требует значительных

затрат ресурсов и времени, желательность привлечения экспертов, консультантов и игротехников со стороны, может вызвать риск утечки информации и это может представлять угрозу для организации.

При выборе субъекта оценки, т.е. при выборе тех лиц, которые будут организовывать и проводить мероприятия по оценке персонала ООО «Феникс», он будет пребывать в зависимости от окончательного решения по применению того или иного метода.

В основном вопрос предполагает необходимость / ненужность привлечения сторонних экспертов, поскольку внутри любой организации, в том числе ООО «Феникс», каждый менеджером, так или иначе, оцениваются собственные работников. Совсем необязательно в строго формализованном варианте.

Качества сотрудников, которые подлежат оценке, должны быть определены целями по конкретной оценочной процедуре в ООО «Феникс» по конкретным этапам развития.

Четвертый этап - Окончательный выбор.

Прежде чем будет принято окончательное решение в отношении выбора того или иного метода, руководством ООО «Феникс» должно быть принято решение в отношении того, что им ожидается в результате оценки, и то, с какой целью данная оценка осуществляется.

В данном случае руководство ООО «Феникс» предполагает в качестве задачи, реализацию проведения регулярной ежегодной оценки персонала, в случае динамичного развития организации.

Соответственно, в процессе оценочных мероприятий требуется выяснить потенциал тех или иных сотрудников ООО «Феникс», поскольку количественные и качественные достижения их работы уже оценены и находят собственное выражение в доходах всей фирмы, а также в качестве обслуживания клиентов. Способность сотрудников ООО «Феникс» к дальнейшему развитию и совершенствованию, а также их способности и желание предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, поскольку именно эти качества в современных динамично меняющихся условиях рынка предполагают уровень эффективности и успешности деятельности ООО «Феникс».

При оценке этих качеств сотрудников в ООО «Феникс» я предполагаю в качестве наиболее приемлемого и эффективного метода оценки, применять «Assessment Center».

Преимуществом метода «Assessment Center» при оценке персонала в сравнении с иными методами оценки на основании проведенного анализа литературных источников, а также изучения мнений специалистов и практики применения данного метода, являются следующие:

По основанию результатов оценки персонала ООО «Феникс» должны быть приняты управленческие решения: -по продвижению работников,

-по изменению в системе мотивации,

-по обучению персонала, -по найму и увольнению персонала.

Таким образом, в данном параграфе для аттестации - оценки персонала ООО «Феникс» выбирается комплексный метод «Assessment Center» - Центр оценки.

Пятый этап - Реализация, контроль и обратная связь.

3.2 Обоснование экономической эффективности программы аттестации персонала организации «Бас-тон»

Для обоснования экономической эффективности программы аттестации персонала ООО «Феникс» следует сообщить, что результаты аттестации персонала должны быть четко увязаны с мотивацией персонала по результатам оценки и аттестации.

Можно предложить такую систему мотивации для сотрудников ООО

«Феникс» по результатами их участия в оценочной деловой игре, в соответствии с программой «Assessment Center».

Сотрудники ООО «Феникс», ставшие победителями деловой игры, назначаются:

по первым трем местам, набравшим максимальные баллы, могут быть предложены поощрения в виде бонусов за победу, в том контексте, что данный бонус - существенен и составляет не менее 50% от размера среднемесячной заработной платы сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы второму призеру, 15% третьему.

При этом, материальные стимулы требуется сочетать со стимулами нематериальным, поскольку сама по себе победа в игре, есть стимул для дальнейшей эффективной работы, следует усилить данный эффект, широко оповестив об успехах данных сотрудников другим работникам, на информационном стенде, корпоративном издании, интернет-сайте, доске почета.

Данные широкие сообщения должны служить для мотивации других сотрудников к более эффективной работе, а также развитию своих профессиональных качеств.

Сотрудники, которые показали неудовлетворительные результаты могут быть подвержены негативному стимулированию. При этом, конечно же следует очень тщательно проработать причины получения таких результатов.

Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких- либо оценочных категориях, к примеру: аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д., требуется применить стимулы, которые эффективно действуют в отношении данного конкретного сотрудника.

Несомненно, что человек, хорошо проявивший себя в ходе деловой игры - творческая личность, а соответственно и его стимул к работе должен быть оригинальным.

Сотрудники, набравшие большее количество баллов по определенным направлениям, к примеру: по умению организовывать, способностям планировать, вести администрирование, могут получать такие неординарные бонусы, как повышение ответственности, наряду с существенным ростом полномочий.

Таким образом, мы можем рассмотреть показатели экономической эффективности по варианту, при котором метод Центр оценки был примен?н при:

-формировании кадрового резерва,

-выдвижении персонала,

-продвижения персонала.

При измерении затрат в данном варианте можно способствовать компании ООО «Феникс» прийти к выводу о стоимости одного специалиста, который включен в кадровый резерв.

При этом, стоимость специалиста, который прошел процедуру оценки и зачислен в кадровый резерв может быть рассчитана по следующей формуле:

Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

В результате внедрения мероприятий «Assessment Center» в аттестация персонала ООО «Феникс» увеличится эффективность совокуное использования ресурсов предприятия:

- при этом, выручка на одного работника возраст?т на 172,42 тыс. руб. или на 34,78 %;

- по фондоотдаче основных фондов можно предполагать рост на 1,58 руб./ руб. или на 36,63 %;

- покоэффициентуоборачиваемостиоборотныхсредствможно предположить рост на 5,64 оборота или 36,71%.

Таким образом, общий экономический эффект от внедрения

«Assessment Center» в ООО «Феникс» предположительно составит 490,87 тыс. руб.

В общем, сопоставляя затраты по проведению процедуры оценки, составляющей по договору внешнего обслуживания - 250 тыс. руб. с возможной стоимостью:

обучения сотрудника, для обеспечения получения им недостающих знаний и навыков, которые могут составить до 300 тыс. руб.

стоимостью поиска, подбора и адаптации внешних специалистов, составляющее более 350 тыс. руб.

Менеджер ООО «Феникс» должен принять оптимальное управленческое решение по механизму закрытия вакантной должности, принимая в качестве ориентира, также:

временные затраты,

общую политику фирмы в вопросах продвижения персонала, прочие внутренние факторы.

Однако, в данном контексте с экономической точки зрения наиболее эффективным будет подготовка специалиста их набранного кадрового, полученного через процедуру «центр оценки».

Таким образом, в данном параграфе мы установили, что реализации программы аттестации и оценки персонала ООО «Феникс» будет иметь очевидную экономическую эффективность.



Заключение

Таким образом, в заключении данного исследования следует сказать, что цель, поставленная во введении была достигнута, а задачи последовательно решены.

Система аттестация персонала является и элементом кадровой работы, и важнейшим инструментом в области управления кадрами предприятия, отсутствие которого делает невозможным эффективную деятельность предприятия.

В процессе анализа системы аттестации ОАО «Феникс» были выделены следующие проблемные моменты проблемы:

· цели процедуры аттестации являются фрагментированными и не увязанными в единую, комплексную систему, что делает их в недостаточной степени эффективным, а зачастую и просто бессмысленным;

· данная система не имеет комплексного характера включенности ни в систему кадрового менеджмента предприятия в частности, и, соответственно, не обеспечивают собой комплексной включенности системы аттестации персонала в общую систему менеджмента предприятия.

В качестве причин указанных проблем в ООО «Феникс» в выделены следующие: на предприятии не используется современная номенклатура методов, осуществления процесса оценки персонала;

не в полной мере исследована передовая отечественная и зарубежная сумма опыта в проведении конкретных мероприятий в области оценки персонала;

ограниченным является выбор инструментария по оценке, проверке профессиональных и личностных качеств;

формальное отношение к разработке должностных инструкций;

отсутствие систематичного анализа закрепляемости и успешности нанятых работников.

Для решения данных проблем в работе предложено в качестве наиболее приемлемого и эффективного метода оценки, применять «Assessment Center». Преимуществом метода «Assessment Center» при оценке персонала в сравнении с иными методами оценки на основании проведенного анализа литературных источников, а также изучения мнений специалистов и практики применения данного метода, является возможность снижения эмоциональной напряженности, а также негативных эмоций, которые обычно связаны с оценкой деятельности персонала. Кроме того, метод «Assessment Center» дает возможность выявить потенциал сотрудника, а также его личностные характеристики, стандартное поведение в условиях коллектива.

В результате оценки эффективности предложенных рекомендаций по внедрению метода «Assessment Center» был сделан вывод о его экономической эффективности.



Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. (принята всенародным голосованием 12.12.1993), офиц. текст: М.: Юридическая литература, 2016 - 120 c.,

2. Гражданский кодекс РФ. [Принят Государственной Думой 21 октября 1994 г. N 51-ФЗ], офиц. текст: - М.: ЗаконЪ 2016 - 480 с.,

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. офиц. текст: - М.: Юридическая литература, 2016 - 420 с.,

4. Налоговый кодекс Российской Федерации. офиц. текст, - М.: Маркетинг, 2011 - 420 с.,

5. Конвенция о защите прав человека и основных свобод. (Заключена в г. Риме 04.11.1950) (с изм. от 13.05.2004) (вместе с «Протоколом [N 1]» (Подписан в г. Париже 20.03.1952), Протоколом N 4 об обеспечении некоторых прав и свобод помимо тех, которые уже включены в Конвенцию и первый Протокол к ней (Подписан в г. Страсбурге 16.09.1963), Протоколом N 7 (Подписан в г. Страсбурге 22.11.1984)), // Электронная база

«Консультант»: [Электронный ресурс], Режим доступа: : http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_29160/(Обращение 16.10.2016 г.);

6. Арустамов, Э. А. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие для вузов / Э. А. Арустамов, А. Н. Пахомкин, Т. П. Митрофанова.-2-е изд., испр. -М.: Дашков и К', 2014.- 331 с.

7. Багиев, Г.Л., Тарасевич, В.М., Анн, X. Маркетинг Учебник для ВУЗов. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн Изд. 5-ое переаботанное и дополненное. М.: Экономика 2014 - 380 с.,

8. Баронин, В.К. Как не стать звездой. / В.К. Баронин // Легионер. 2002.

№ 12. С. 17-19,

9. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 372 с.,

10. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ер?мин./ Т.Ю. Базаров - М: Юнити-Дата, 2012. - 563 с.,

11. Белкин, В.Н, Белкина Н.А. Мотивы и стимулы. / В.Н. Белкин, Н.А. Белкина // Социальная защита. - 2010. - № 7. - С. 44-47.,

12. Большов, А.В. Менеджмент: теория и практика./ А.В. Большов. - Казань, Изд. КазГУ 2014 - 280 с.,

13. Бусов, В. И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) : учеб. для бакалавров / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков ; под ред. В. И. Бусова. - М. : Юрайт, 2015. - 430 с.,

14. Бутакова, М. М. Экономическое прогнозирование: методы и приемы практических расчетов : учебные пособия для вузов / М. М. Бутакова.- М.:КНОРУС, 2014.-166 с.,

15. Валиева, О.В. Управление персоналом: конспект лекций. / О.В. Валиева - М.: Приор-Издат, 2010. - 175 с.,

15. Веснин, В.Р. Менеджмент - учебное пособие. / В.Р. Веснин - М: Издательство Проспект, 2015 г. - 504 с.,

16. Воронина, Е.В., Курашина, А.В. Формирование нормативно- правовой базы деятельности корпоративных структур в России. / Е.В. Воронина, А.В. Курашина // Правовая политика и правовая жизнь. 2007. № 4. С. 102 -106.,

17. Гелих, О.Я. Управление и насилие: социально-философский анализ./ О.Я. Гелих - СПб.: Книжный Дом, 2016. - 380 c.,

18. Гелих, О.Я., Князева, Е.Н. Управление и синергетика / 4-е изд./ О.Я Гелих, Е.Н. Князева - СПб.: Книжный Дом, 2014. - 140 с.,

19. Граник, И. Бизнес с понятием. / И. Граник // Коммерсантъ. 2014. № 74 С.5

20. Данилец, А.В. Бизнес-планирование производственного сектора. / А.В. Данилец - СПб: Изд. СПбГУЭФ - 2012 - 180 с.

21. Друкер, П. Менеджмент XXI века./ П. Друкер - М.: Экономика и бизнес. 2014 - 520 с.,Дятлов, В. А. и др. Управление персоналом. /В.А, Дятлов - М.: ACADEMA, 2016. - 168 с.,

22. Ильин, А.И. Экономика предприятия. Краткий курс / А.И. Ильин. - Минск: Новое знание, 2015. - 236 с.

23. Ионова, А.Ф. Финансовый анализ: Учебник / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. - М.: Проспект, 2016. - 624 с.

24. Карлик, А.Е. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Е. Карлик, М.Л. Шухгальтер. - СПб.: Питер, 2014. - 464 с.

25. Касымова, Г. Ф. Вертикально-интегрированные компании как основа развития промышленных кластеров в регионе (на примере Республики Татарстан): автореф. дисс. ... канд. экон. наук, 10.03.,99. / Г.Ф. Касымова - Казань, 2008. 48 с.,

26. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие. / А.Я. Кибанов - М.: Проспект, 2013. - 80 c.,

27. Кибанов, А.Я. Управление персоналом учебник./ А.Я. Кибанов - М.: Инфра-М, 2013. - 448 с.,

28. Кириллова, Г.В. Управление персоналом: учебное пособие / Г.В. Кириллова, Н.Е. Соколова. - М: Изд-во МГОУ (Московский государственный областной университет), 2011. - 139 с.,

33.Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие. / Л.М. Королев - М.: Дашков и Ко, 2011. - 188 с.,

38. Мазур, И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие./ И.И. Мазур В.Д Шапиро - М.: Высшая школа, 2000. - 202 с.,

39. Маккей, X., Карлоф, Б. Как уцелеть среди акул: опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. / Х. Маккей, Б. Карлоф - М.: Экономика, 2013 - 240 с.,

40. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. - М: Юнити-Дата, 2012. - 222 с.,

41. Матвеева, Э.С. Направление совершенствования системы мотивации персонала: экономика и финансы / Э.С. Матвеева // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. - 2014. - № 4. - С. 21 - 34,

42. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон и др. -- М.: Изд-во Вильямс, 2012.--665 с.,

45. Минина, В.Н. Социология социальных проблем: аналитический обзор основных концепций / В.Н. Минина // Журнал социологии и социальной антропологии. 1999. №4. С. 145 - 149,

46. Минина, В.Н. Методология социального программирования. Диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук. / В.Н. Минина - М.: 1999 - 440 с.,

47. Нальгиев М.Б. Оптимизация организационных структур (на примере нефтяного бизнеса Республики Ингушетия): Автореф. дис. канд. экон.

наук. / М.Б. Нальгиев - М., 2006. - 48 с.,

48. ООО «Бас-тон». Бухгалтерский и аналитический учет предприятия. 50.Петров, В.И. Анализ использования трудовых ресурсов

предприятия: учебник. / В.И. Петров - М.: Современное управление, 2014. - 215 с.

51. Пугач?в,В.П.Планированиеперсоналаорганизации:учебное пособие./ В.П. Пугач?в - М: Изд-во Моск. ун-та, 2014. - 235 с.

52. Поддубный,А.Иерархия-матьпорядка./А.Поддубный// Менеджмент роста. 2016. № 2. С. 7-10,

53. Райзберг, Б. А. Прикладная экономика / Б.А. Райзберг -- М.: Бином, Лаборатория знаний, 2013.--318 с.,

54. Савицкая, Г.В. Анализхозяйственной деятельности предприятия: учебник./ Г.В. Савицкая - Минск: Инфра, 2015. - 384 с.

57.Сиротина,Т.П.Экономикаистатистикапредприятия/Т.П. Сиротина. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2014. - 200 с.,

59. Тихонов, А. В. Об институализации управления в современной России./ А.В. Тихонов // Управленческое консультирование № 1 2010 [Электронный ресурс], Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/ob- institutsionalizatsii-upravleniya-v-sovremennoy-rossii , (Обращение 18.09.2016 год),

60. Тихонов, А.В. Основания социологии управления./ А.В. Тихонов - М.: Гуманитарий, 2013. - 48 с.,

61. Фатхутдинов,Р.А.Производственныйменеджмент/Р.А. Фатхутдинов - СПб: Питер, 2015.-- 494 с.,

62. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения / Р.А. Фатхутдинов - М.: ИНФРА-М, 2013-- 342 с.,

63. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов

- СПб: Питер, 2012. - 442 с.,

64. Хунгуреева, И.П. Экономика предприятия: Учебное пособие / И.П. Хунгуреева и др. - Улан-Удэ.: Изд-вл ВСГ ТУ, 2004. - 240 с.,

65. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2011. - 400 с.,

66. Шапиро, С.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации: монография. / С.А. Шапиро- М.: Изд-во РХТУ им Д.И. Менделеева, 2016. - 195 с.,

67. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшеня - М.: Экономика 2015 - 355 с.

68. Экономика предприятия. Ч. 1 и 2: Учебное пособие / П.Ф. Парамонов и др. - Краснодар.: КГАУ, 2014. - 331 с.,

69. Экономика и статистика фирмы: Учебник/ Под ред. Ильенковой С.Д. - М.: Финансы и статистика, 2015.-240 с.,

70. Экономика предприятия./ Под ред. Ф.К.Беа, Э.Дихтла, М.Швайцера.- М.: ИНФРА - М, 2012.-928 с.,

Размещено на Allbest.ru

...