Мотивация персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«САРАТОВСКИЙ национальный исследовательский

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н.Г. ЧЕРНЫШЕВСКОГО»

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

Мотивация персонала в организации

Студента (ки) 4 курса 443 группы

направления 38.03.03 Управление персоналом организации

Экономический факультет

Рамазановой Дианы Ибрагимовны

Научный руководитель

д.э.н., профессор Н.С. Землянухина

Зав. кафедрой

к.э.н., доцент Л.И. Дорофеева

Саратов 2022



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты исследования мотивации и стимулирования основных концепций труда персонала

1.1 Характеристика базовых теорий мотивации и стимулирования персонала

1.2 Методы анализа и оценки системы управления мотивацией и стимулированием персонала

2. Управление стимулированием и мотивацией труда персонала на АО «Газпромбанк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ и оценка системы управления мотивацией персонала

2.3 Анализ и оценка системы управления материальным и нематериальным стимулированием труда персонала

3. Программа повышения эффективности мотивации и стимулирования сотрудников АО «Газпромбанк»

3.1 Предложения, рекомендации и мероприятия по повышению мотивации сотрудников АО «Газпромбанк»

3.2 Предложения, рекомендации и мероприятия по совершенствованию технологий и процедур стимулирования персонала

Заключение

Список использованных источников



Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством мобилизации имеющегося кадрового потенциала для обеспечения оптимального использования ресурсов. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Переход к рыночной экономике внес свои особенности в управление персоналом - возросла роль личности работника. Соответственно и начало меняться соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала достаточно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности, во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью курсовой работы является изучение существующей системы мотивации персонала и разработка ее эффективного управления в АО «Газпромбанк».

В связи с представленной целью курсовой работы был поставлен следующий ряд задач:

1. рассмотреть теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала;

2. проанализировать классические теории мотивации;

3. проанализировать методы оценки системы управления мотивацией и стимулирование персонала;

4. проанализировать и оценить систему управления мотивацией персонала, а также основные материальные и нематериальные методы стимулирования;

5. разработка мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в АО «Газпромбанк»;

6. предложить ряд мероприятий по совершенствованию технологий и процедур стимулирования персонала для АО «Газпромбанк».

Объектом исследования является мотивация и стимулирование персонала в АО «Газпромбанк». Предмет исследования - методы управления мотивацией, а также технология и процедуры стимулирования персонала в АО «Газпромбанк». В данной работе были использованы следующие теоретические и практические методы исследования такие как: методы анализа и синтеза, наблюдения и сравнительного анализа, опрос, экономико-статистический, а также изучение литературных источников. В процессе написания данной работы были использованы следующая теоретическая и методологическая база:

1. отчетность АО «Газпромбанк» за 2019-2021 гг.;

2. устав и кадровая политика АО «Газпромбанк»;

3. научная литература;

4. статьи периодических изданий;

5. ресурсы глобальной сети.

Данная работа включает в себя три главы, приложение, введение и заключение, список использованных источников. В первой главе рассмотрены методологические основы мотивации, во второй представлен анализ системы управления мотивацией персонала в АО «Газпромбанк», в третьей главе разработан проект по совершенствованию системы управления мотивацией персонала на этом предприятии.

мотивация персонал стимулирование материальный



1. Теоретические аспекты исследования мотивации и стимулирования основных концепций труда персонала

1.1 Характеристика базовых теорий мотивации и стимулирования персонала

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. К примеру, некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие недовольны, или для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить. Отсюда возникают вопросы о том, что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности. Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации к трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.

Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации, то есть речь идет о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу - не только подбор, обучение и расстановку кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности. Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работника с целями компании. Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечен в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

1. активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;

2. обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда;

3. создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;

4. сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;

5. привлечь в штат высококвалифицированных работников;

6. задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия [15].

Все задачи должны быть понятны и четко структурированы, ведь именно благодаря ним формируются такие же ясные и доступные цели мотивации персонала. На сегодняшний день все достаточно крупные компании уже начинают осваивать вопросы мотивации и стимулирования персонала, так как они понимают, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать. Постепенно это понимание приходит и в более мелкие организации и необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как долгосрочная инвестиция. Принципы - это то, на чем строится вся система мотивации и стимулирования персонала. Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.

Симулирование персонала строится на следующих принципах:

1. Доступность - условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны, демократичны и доступны.

2. Ощутимость - работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единого порога нет, ведь в разных организациях в каждом коллективе действенность стимула будет отличаться.

3. Постепенность - нежелательно утверждение завышенных вознаграждений, так как такой метод может принести только отрицательный опыт, ведь у работников сформируется новый нижний порог на уровне завышенного вознаграждения.

4. Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой - учащение вознаграждения (например, некоторые предприятия переходят на еженедельную оплату труда и в таком случае работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением, так как проходит немного времени). То есть необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и моментом поощрения прошло минимальное количество времени.

5. Комплексность - многие компании используют единственный вид стимулов - денежный, выплачивая работнику только заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений, так как они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов - в настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии.

В целом на предприятии стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из определенных структурных элементов [21]:

1. цели - то, к чему стремится организация - являются «фундаментом» системы в любой компании. Именно это определяет, какие действия персонала она хочет стимулировать, для реализации чего и необходимо решить ряд задач;

2. стратегия и политика компании в данной сфере - где стратегия - определение перспективных целей и постановка срока для их достижения, а политика организации - образ действий, которые также направлены на это;

3. принципы - были подробно описаны выше;

4. функции - делят на два вида: основные и специальные. Функции довольно разнообразны в неодинаковых компаниях, но есть и такие, которые являются основными для большинства предприятий: нормирование; планирование; организация; координация и регулирование; мотивация и стимулирование; контроль; учет; анализ. К специальным можно отнести такие, как маркетинг, управление основным производством, управление персоналом и тд;

5. технология формирования системы;

6. материальное и нематериальное стимулирование - конкретные виды, которые применяются в рамках одного предприятия.

Методы стимулирования могут быть подразделены на два крупных комплекса: материальные и нематериальные. В свою очередь, первые подразделяются на денежные и неденежные. Итак, именно материальные методы признаются мощными способами для стимулирования работников и соответственно чаще всего применяются руководителями компании. Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату, а для обеспечения более эффективной деятельности назначаются премии, но не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе (например, работа без брака, производство товаров высокого качества и пр.). Критерии премирования должны быть понятны работникам, как и система их начисления. Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности. Примерами неденежных материальных стимулов: предоставление служебного автомобиля, ноутбука, оплату питания, выдачу бесплатных абонементов, предоставление путевок, подарки и т.п. Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект - они оказывают сильное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников. Например, такие как: присвоение наград; публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ; «доска почета»; включение работников в процесс принятия важных для компании решений; профессиональные конкурсы. Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель. Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а значит - грамотно их стимулировать.

Также формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:

1. Неготовность к взаимозаменяемости - руководитель всегда должен уметь выполнить ту работу, какую он спрашивает с других.

2. Ожидание вознаграждения только за наличие знаний, а не за их использование для дела.

3. Отсутствие воображения - руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств, а также способен формировать четкие планы.

4. Эгоизм - руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились все те, кто действительно заслужил ее. Это же должно происходить и в обратную сторону - если подчиненный допустил ошибку, руководитель обязан взять на себя часть его вины.

5. Вероломство - руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.

6. Авторитарность в управлении - для хорошей работы сотрудникам часто нужно осознание командности, единства, а также то, что их руководитель не только укажет, что делать, но и сам будет в этом участвовать [9].

Исходя их всех вышеуказанных проблем в формировании мотивации персонала, руководители должны грамотно осознавать свою роль в этом процессе и соответственно справедливо осуществлять мотивацию и стимулирование персонала. Ведь именно начальнику отводится решающая роль для мотивации сотрудников и, если руководитель не желает участвовать в этом процессе, то не сможет получить впечатляющих результатов труда. Для облегчения этой задачи им стоит обратиться к существующим теориям мотивации.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации - содержательный и процессуальный. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда и К. Альдерфера. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий по В. Вруму, теория справедливости Адамса, модель Портера - Лоулера, а также теория «X» и «Y» МакГрегора.

1. Теория ожидания В. Врума - базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1 - усилия, 2 - исполнение, 3 - результат. Работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится достаточно сложным.

2. Теория справедливости (равенства или беспристрастности) Адамса - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотносят своё вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды) и поэтому люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость. Есть два варианта развития:

а) личное вознаграждение выше, чем у других - стремление уменьшить интенсивность своего труда;

б) личное вознаграждение ниже, чем у других - в большинстве случаев это не оказывает сильного стимулирующего влияния на повышение интенсивности их труда; человек сохраняет интенсивность своей работы на достигнутом уровне.

3. Модель Портера - Лоулера - в их модели, показанной на рисунке 2, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, что в основном соответствует модели Врума. Однако существенным является то, что усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о своей роли, т.е. достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что этот уровень усилий повлечет за собой оправданный уровень вознаграждения. Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

4. Теория «X» и «Y» МакГрегора - рассматривает мотивацию человека с двух противоположных сторон:

а) Теория «X» человек не любит трудиться и по возможности избегает работы и ответственности - как результат менеджер вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения.

б) Теория «Y» - труд является естественным процессом, если условия благоприятные, работники будут стремиться к труду и принятию на себя ответственность. Человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации.

Следует подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».



1.2 Методы анализа и оценки системы управления мотивацией и стимулированием персонала

Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации. Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии. Однако актуальна проблема мотивации и стимулирования персонала тем, что существует высокая вероятность возникновения негативных последствий в тех случаях, когда мотивационным процессам в организации не уделяется должное внимание.

Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [34]:

1. высокая текучесть кадров;

2. высокая конфликтность внутри коллектива и в отношении клиентов;

3. низкий уровень трудовой дисциплины и межличностных коммуникаций;

4. некачественный труд;

5. низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

6. сбои в производственном процессе;

7. неудовлетворенность сотрудников работой;

8. низкий профессиональный уровень персонала;

9. безынициативность сотрудников;

10. негативная оценка персоналом деятельности руководства;

11. неудовлетворительный морально психологический климат;

12. нежелание сотрудников повышать свою квалификацию. Причем анализ перечисленных негативных последствий низкого уровня трудовой мотивации персонала показывает, что большая их часть формируется под влиянием социально-психологических и административных аспектов мотивационного состояния организации. Таким образом, данные проблемы становятся следствием недостаточного внимания к социально-психологическим методам управления трудовой мотивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования организации. В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда [6]. Оценка системы мотивации персонала предприятия является необходимым средством выявления несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики и сложившейся в конкретном подразделении или организации в целом ситуации, свидетельствующей о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников. Считается некорректным в оценке мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей, так как необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр.[38]. Оценка степени мотивации персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметров вознаграждения работников организации результатам их трудовой деятельности. Цель изучения системы мотивации персонала предприятия состоит в установлении и устранении несоответствия действительного мотивационного состояния и уровня удовлетворенности персонала трудом запланированным целям, интересам предприятия, интересам и потребностям сотрудников и клиентов. Кроме того, анализ должен представить убедительные свидетельства того, что мотивационная политика компании распространяется в организации результативно и поддерживается в рабочем состоянии. К основным задачам анализа системы мотивации персонала относят [6]:

1. изучение состояния системы мотивации труда;

2. оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;

3. выявление возможностей для улучшения мотивационного состояния организации;

4. разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

5. оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

6. контроль выполнения предложенных мероприятий. Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника. Кроме того, важными принципами проведения оценки системы мотивации называют:

1. принцип единообразия - каждая проверка осуществляется по единой установленной процедуре, что обеспечивает ее упорядоченность, однозначность и сопоставимость;

2. принцип системности - планирование и проведение проверок по различным процессам мотивационной системы осуществляется с учетом особенностей структуры данной системы;

3. принцип документированности - проведение каждой проверки определенным образом документируется, с целью обеспечить сохранность и сравнимость результатов оценки системы мотивации;

4. принцип предупредительности - каждая проверка планируется, и персонал проверяемого подразделения заранее уведомляется о цели, области, времени и методах проведения проверки, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия и исключить возможность уклонения персонал;

5. принцип регулярности - проверки должны проводиться с определенной периодичностью, чтобы обеспечить включенность всех процессов мотивационной системы и всех подразделений организации;

6. принцип доказательности - процедуры и методы, используемые в проверках, должны обеспечивать надежность заключений;

7. принцип независимости - проводящие проверки лица не несут прямой ответственности за проверяемую деятельность и не должны зависеть от руководителя этого подразделения, чтобы исключить возможность необъективных и пристрастных выводов [34]. Оценка уровня мотивации - сложная методическая проблема.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты из многих областей, которые часто рассматривают две группы показателей: количественные и качественные. Соответственно можно выделить и две группы методов оценки:

1. Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом. Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться.

2. Оценка мотивации персонала в качественных показателях - является одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов - проведение на предприятии социологических исследований, представляющих анкеты удовлетворённости сотрудников: характером и условиями работы, уровнем заработной платы, применяемыми формами стимулирования. На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов. Методы, используемые для оценки мотивации [16]:

1. Опросы - позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток - ответы работников могут быть неискренними из-за влияния фактора «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны и соответствовать общепризнанным нормам.

2. Психологические тесты - с их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.

3. Проективные методики - они включают в себя разнообразные методы - ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы. Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования. Применяют, как правило, два типа интервью [34]:

1. свободная беседа - проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации. В этом случае исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, иногда задавая ему направляющие вопросы;

2. формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов. В этом случае роль интервьюера активнее - он задает большое количество вопросов, а собеседник лишь отвечает на них. Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты:

1. опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте;

2. сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать его состояние при проведении интервью;

3. следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц;

4. имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов. Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение (например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс). Причем результатом могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определенных операций) показатели. Таким образом, система мотивации персонала - упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации [10] - представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом. Она может быть представлена в виде трехкомпонентной системы:

1. первый компонент - совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система;

2. второй компонент - система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии;

3. третий компонент - сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника. Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать ее оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут различаться.



2. Управление стимулированием и мотивацией труда персонала на АО «Газпромбанк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Акционерное общество «Газпромбанк» (АО ГПБ) - один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших банков России по всем основным показателям и занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы по размеру собственного капитала. Уставный капитал Банка составляет 19 997 777 000 рублей. Акционерами «Газпромбанк» (Открытое акционерное общество) являются: 1) ОАО «Газпром» - 41,73%; 2) Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД» - 50% + 1 акция; 3) ООО «Новфинтех» - 6,98%; 4) «Менеджмент» - 1,29%.

Банк обслуживает ключевые отрасли российской экономики - газовую, нефтяную, атомную, химическую и нефтехимическую, черную и цветную металлургию, электроэнергетику, машиностроение и металлообработку, транспорт, строительство, связь, агропромышленный комплекс, торговлю и другие отрасли. Розничный бизнес также является стратегически важным направлением деятельности Банка, и его масштабы последовательно увеличиваются. Частным клиентам предлагается полный набор услуг: кредитные программы, депозиты, расчетные операции, электронные банковские карты и др.

Газпромбанк занимает сильные позиции на отечественном и международном финансовых рынках, являясь одним из российских лидеров по организации и андеррайтингу выпусков корпоративных облигаций, управлению активами, в сфере частного банковского обслуживания, корпоративного финансирования и других областях инвестиционного банкинга. В числе клиентов Газпромбанка - около 4 миллионов физических и порядка 45 тысяч юридических лиц.

В настоящее время Газпромбанк владеет семью дочерними и зависимыми банками в России, Белоруссии, Армении, Швейцарии и Люксембурге, имеет представительства в Астане (Казахстан), Пекине (Китай), Улан-Баторе (Монголия) и Нью-Дели (Индия). В России региональная сеть Газпромбанка представлена 32 филиалами, расположенными от Калининграда до Южно-Сахалинска. Общее число офисов, предоставляющих высококачественные банковские услуги, превышает 500. Также Газпромбанк является членом Российского национального комитета Международной торговой палаты.

Основные направления деятельности филиала АО ГПБ: расчетно-кассовое обслуживание; кредитование юридических лиц, частных клиентов; вкладные операции; операции с иностранной валютой, с ценными бумагами; депозитарные услуги; все виды услуг по международным банковским картам; аренда индивидуальных банковских сейфов; консультации по всем вопросам работы с Банком.

Управление банком осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации и Уставом Банка. В соответствии со ст. 9 устава банка органами управления банком являются:

1. общее собрание акционеров;

2. совет директоров;

3. единоличный (Председатель Правления) и коллегиальный (Правление) исполнительные органы. Законодательством Российской Федерации и уставом банка определены перечни решений, которые принимаются исключительно Общим собранием акционеров, и решений, которые принимаются Советом директоров. Высшим органом управления банка является Общее собрание акционеров. Совет директоров банка осуществляет общее руководство деятельностью банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом от 26 декабря 1995 года №208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом банка к компетенции Общего собрания акционеров. Газпромбанк располагает самой современной технологической базой для осуществления различных финансовых операций в интересах своих клиентов. В частности, Банк оказывает такие услуги как:

1. проведение денежных переводов;

2. проведение операции по текущим счетам;

3. выплата дивидендов;

4. оказание депозитарных услуг;

5. операции с монетами из драгоценных металлов и слитками золота.

Региональная сеть Газпромбанка покрывает значительную часть территории России. Это позволяет клиентам Банка получать весь комплекс качественных банковских услуг независимо от того, в каком месте страны они живут или находятся. Организационная структура «Газпромбанка» является вертикальной, т.е. носит иерархический характер. К органам управления банка относятся: Собрание акционеров, Совет директоров, Правление во главе с Председателем. Высшим органом управления является Собрание акционеров, которое обычно организуется один раз в год, но может носить и внеочередной характер. Данные по организации управления в АО «Газпромбанк» представлены в приложении. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью банка. Количественный состав Совета директоров утверждается Общим собранием акционеров, но не может быть менее 5 человек. К компетенции Совета директоров относятся важнейшие направления деятельности и дальнейшего развития банка. Руководство текущей деятельностью осуществляется коллегиальным органом - Правлением, и единоличным - Председателем Правления. Также в организационной структуре банка задействованы и тематические Комитеты, работающие на регулярной основе: кредитный, инвестиционный, технологический, по стратегии, по управлению активами и пассивами, по клиентской политике, по корпоративному управлению и вознаграждениям. Банк предоставляет широкий комплекс услуг по обслуживанию внешнеэкономический деятельности клиентов, начиная со стадии подготовки контракта, заполнения паспорта сделки и заканчивая контролем над исполнением обязательств по контракту. На стадии переговоров банк проводит экспертизу платежных условий внешнеторгового контракта (выбор наиболее выгодной формы расчетов). После подписания контрактов клиентам оказывается помощь в составлении паспорта сделки по контрактам, предполагающим расчеты в рублях и иностранной валюте и других документов валютного контроля. Проводится проверка соответствия условий внешнеторгового контракта валютному законодательству РФ. Банк при обслуживании внешнеторговых контрактов своих клиентов активно использует документарные формы расчетов, гарантирующие защиту интересов клиента. Банк имеет широкую сеть представительств во многих странах для осуществления сделок с нерезидентами. Отсюда многие небольшие банк открывают счета лоро в Банке для осуществления расчетов по внешнеэкономической деятельности.

2.2 Анализ и оценка системы управления мотивацией персонала АО «Газпромбанк»

Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему. В АО «Газпромбанк» достаточно важным вопросом будет отследить проблему текучести кадров. Существует два типа текучести кадров: активная и пассивная. Активная текучесть обусловлена неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.п.). Пассивная текучесть связана с неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированность, систематическое невыполнение обязанностей, опоздания, появление на работе в нетрезвом состоянии и т.д.)

В численность уволенных входят все работники, оставившие работу в организации, независимо от оснований прекращения трудового договора.

Проанализируем, сколько работников и по какой причине было уволено из банка за последние 3г. (табл.1).

Таблица 1 - Уволенные из банка за период с 2019 по 2021 гг.

Показатель	2019г (чел.)	2020г (чел.)	2021г (чел.)	Итого
С среднесписочное число работников	8730	8702	8685	чел.	%
Всего по сокращению штатов По с по собственному желанию По со по переводу По на пенсию за появление на работе в нетрезвом состоянии и прогулы Ух	15 1 6 4 2 2	28 9 8 4 4 3	18 - 6 6 3 4	62 10 20 14 9 9	100 16,13 32,26 22,57 14,52 14,52

Из таблицы видно, что в АО «Газпромбанк» достаточно стабильная ситуация с количеством уволенных сотрудников, так как разница между годами почти не заметна. Большинство работников (32,79%), уволенных из банка за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они работники более низкого звена структуры предприятия. Это означает, что условия, созданные для работы с клиентами, не соответствуют потребностям и желаниям работников. На втором месте - перевод сотрудников в другие банки (22,95%), что может также указывать на некоторые недостатки в системе управления персоналом. Также в 2020 г. очевидно проведение некоторого сокращения сотрудников предприятия, что говорит о выявлении банком своих слабых мест и проведении реструктуризации. Заметно, что проблема по поводу сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину предприятия, постепенно увеличивается по сравнению с 2019 г., что не является для банка такого уровня хорошим знаком.

Стоит рассчитать абсолютное и относительное изменение численности работников АО «Газпромбанк».

Абсолютное изменение рассчитывается как разность между отчетным и базисным периодом, где за базисный взят 2019 год:

1) 2019 - 2020 гг: 8702 - 8730 = -28 человек.

2) 2019 - 2021 гг: 8685 - 8730 = -45 человек.

Расчет относительного отклонения в виде темпа прироста рассчитывается как соотношение отчетного периода к базисному, взятому здесь 2019 году умноженное на 100% за разницей 100%:

1) 2019 - 2020 гг: 8702 / 8730 * 100% - 100% = -0,32%

2) 2019 - 2021 гг: 8685 / 8730 * 100% - 100% = -0,52%

Таким образом, на предприятии наблюдается слабая тенденция к увеличению численности увольняющихся сотрудников, причем наибольший процент ушедших с данной работы был связан с активной текучестью персонала, а наименьший процент - с пассивной.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров для отражения движения персонала в организации. Для этого воспользуемся следующей формулой:

Кт = Чу / З * 100, (1)

где Кт - коэффициент текучести кадров;

Чу - число уволенных сотрудников;

З - среднее число сотрудников занятых в течение года;

1) 2019 год: Кт = 15 / 8730 * 100 = 0,17%

2) 2020 год: Кт = 28 / 8702 * 100 = 0,32%

3) 2021 год: Кт = 18 / 8685 * 100 = 0,21%

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии АО «Газпромбанк» абсолютно стабильная ситуация на 2020 год исходя из коэффициента текучести кадров, который значительно ниже пороговых значений в 3-5%. Это значит, что банк постоянно проводит мероприятия по предвосхищению ситуаций, вызывающих отток сотрудников из компании.

В численность принятых включают лиц, зачисленных в отчетном периоде в организацию приказом (распоряжением) нанимателя о приеме на работу. Произведем расчет прибывших сотрудников и других коэффициентов в АО «Газпромбанк» за период с 2019 по 2021 гг. в таблице 2.

Таблица 2 - Расчет коэффициентов движения кадров в АО ГПБ

№	Показатели	Численность работников
		2019г.	2020г.	2021г.
1	Среднесписочная численность работников, чел.	8730	8702	8685
2	Принято на работу всего, в т.ч.:	18	26	25
2.1	- принято нанимателем	10	11	13
2.2	- по направлению из числа окончивших учебные заведения	3	9	6
2.3	- переведенных из других организаций	2	4	3
3	Оборот по приему, %	0,21	0,30	0,29
4	Уволено - всего	15	28	18
5	Оборот по увольнению, %	0,17	0,32	0,21
6	Число работников, проработавших в организации в течение года (с 1 января по 31 декабря включительно)	8672	8668	8651
7	Коэффициент постоянства кадров, %	99,34	99,61	99,61

Оборот по приему:

1. на 2019 г.: 18 / 8730 * 100% = 0,21%

2. на 2020 г.: 26 / 8702 * 100% = 0,30%

3. на 2021 г.: 25 / 8685 * 100% = 0,29% Рост данного коэффициента по сравнению с базовым периодом свидетельствует о динамике развития организации. Оборот по увольнению:

1. на 2019 г.: 15 / 8730 * 100% = 0,17%

2. на 2020 г.: 28 / 8702 * 100% = 0,32%

3. на 2021 г.: 18 / 8685 * 100% = 0,21% Исходя из полученных результатов АО «Газпромбанк» набирает сотрудников в достаточном для покрытия количестве выбывших, то есть на предприятии не происходит застой работы, и увеличиваются постепенно масштабы компании. Коэффициент постоянства кадров:

1. на 2019 год: 8672 / 8730 = 99,34%

2. на 2020 год: 8668 / 8702 = 99,61%

3. на 2021 год: 8651 / 8685 = 99,61% Этот показатель должен в идеальном состоянии стремиться к 1, что мы и наблюдаем в АО ГПБ. Он характеризует наличие работников, которые трудятся на данном предприятии продолжительный срок, и рассчитывается в виде удельного веса числа работников со стажем пять и более лет в общей совокупности работающих. Высокое значение данного коэффициента обычно свидетельствует о наличии единой сплоченной команды, способной с успехом достигать поставленных целей. Таким образом, в настоящий момент система управления мотивацией персонала является достаточно совершенной и не требует никаких усовершенствований, кроме поддерживающих на этом же уровне мероприятий. Есть только несколько заметок по поводу очень маленького количества сотрудников, появляющихся на работе в нетрезвом состоянии, либо вовсе прогуливающих ее, но решение данной проблемы будет разобрано позже.

2.3 Анализ и оценка системы управления материальным и нематериальным стимулированием труда персонала

Основной акцент в системе стимулирования персонала АО «Газпромбанк» сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, то есть оно обеспечивает как минимум гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, а также его своевременную выплату в полном объеме. Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца. Должностные оклады руководителям, техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда работников действует повременно-премиальная система оплаты труда, которая производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

1. премия за выполнение и перевыполнение планов;

2. единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий;

3. премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

4. единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

5. единовременное вознаграждение за выслугу лет;

6. вознаграждение за непрерывный стаж работы;

7. вознаграждение по итогам года.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива: работникам предоставляются санаторно-курортные путевки раз в год. Для поддержания уровня квалификации работников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации, а затем совершаются кадровые перестановки. Также ввиду ежегодного изменения законодательной базы Российской Федерации проводится переподготовка персонала, благодаря которой учитывается все то, что затронуло экономику страны. Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер премии для сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности был проведен опрос. В этом опросе было отобрано 230 человек, из которых 154 сотрудника низшего и 76 сотрудников высшего звена. Им была предоставлена возможность выбора трех факторов из предложенных семи в порядке значимости для них в данный момент времени. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Факторы, мотивирующие к трудовой деятельности

№	Наименование мотива	Количество чел.	%
		Сотрудники низшего звена	Сотрудники высшего звена	Сотрудники низшего звена	Сотрудники высшего звена
1	Материальная мотивация сотрудников	148	64	96,1	84,21
2	Условия труда	142	59	92,21	77,63
3	Хорошая атмосфера в коллективе	127	57	82,47	75
4	Возможность карьерного роста	83	70	53,9	92,11
5	Уважение со стороны руководства	83	47	53,9	61,84
6	Стабильность предприятия	58	35	37,66	46,05
7	Гибкий рабочий график	39	28	25,32	36,84
Итого респондентов:	154	76	100	100

Следует отметить, что большинство опрошенных сотрудников низшего звена предприятия выбрали материальную мотивацию сотрудников и условия труда (96,1% и 92,21% соответственно) - рядовые работники, к которым относятся, например, сотрудники отдела кассовых операций, бухгалтерии, юридического отдела и другие. Остальные мнения в половине случаев (53,9%) разделились между возможностью карьерного роста и уважением со стороны руководства компании. Те сотрудники, которые находятся на более высокой должности, такие как начальники отделов, выбирают приоритетно возможность карьерного роста и только потом такой фактор как материальная мотивация сотрудников. Для 77, 63% сотрудников высшего звена предприятия важны условия, в которых они трудятся, а для 75% еще и хорошая атмосфера в коллективе. Два таких фактора как стабильность предприятия и гибкий рабочий график остались в наименьшем приоритете у работников, ввиду уже состоявшейся уверенности в устойчивости компании АО «Газпромбанк» и отсутствии необходимости в свободном режиме труда. Для наглядности описанных выше данных представлена гистограмма процентного соотношения выбора факторов стимулирования сотрудников разных звеньев.

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, материальная мотивация и хорошие условия труда наряду с положительной атмосферой в коллективе, а для рядовых работников - сначала материальная мотивация, а потом уже нормальные условия труда и социально-психологический климат. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой мотивационный подход.



3. Программа повышения эффективности мотивации и стимулирования сотрудников АО «Газпромбанк»

3.1 Предложения, рекомендации и мероприятия по повышению мотивации сотрудников АО «Газпромбанк»

В ходе анализа системы мотивации сотрудников на предприятии АО «Газпромбанк» было выявлено, что на данный момент компания абсолютно верно осуществляет свою кадровую политику, тем самым максимально оптимизирует кадровый потенциал предприятия.

Банк постоянно проводит мероприятия по предвосхищению ситуаций, вызывающих отток сотрудников из компании. Например, такие как:

1. Улучшение системы адаптации - позволяет новым сотрудникам быстрее привыкнуть к работе и коллективу и уменьшает вероятность ухода сотрудника в первый год.

2. Удобный график работы - рабочий день стандартной продолжительности с 9:00 до 18:00, наличие перерыва на обед с 13:00 до 14:00 и технических перерывов в течение дня.

3. Материальное стимулирование - премирование по результатам работы, перед праздниками, по окончании года или важного проекта.

4. Нематериальное стимулирование - почетная доска с фотографиями лучших сотрудников месяца, а также выдача грамот за выдающиеся успехи в работе.

5. Внимательное отношение к проблемам сотрудников - своевременное оказание помощи сотруднику (материальную/нематериальную) или возможность отпускать его раз в неделю уйти пораньше (забрать ребенка из детского садика) и т.п.

...