Формування лідерських якостей у керівника підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОБЛЕМ УПРАВЛІННЯ

1.1 Стилі керівництва: порівняльний огляд

1.2 Традиційна система класифікації стилів керівництва

1.3 Важливість лідерства в менеджменті

РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ТА ВДОСКОНАЛЕННЯ НА НЬОМУ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА

2.1 Загальна організаційно - економічна характеристика досліджуваного підприємства

2.2 Вибір ефективного методу та стилю управління як запорука загальної ефективності діяльності підприємства сфери послуг

2.3 Удосконалення стилю керівництва на підприємствах

ВИСНОВКИ

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ



ВСТУП

Сьогодні культура управління та ведення бізнесу підприємств тільки формуються. Однак топ-менеджмент організацій різних сфер це розуміє організація -- динамічна структура, виробничі та інші процеси, що потребують постійного розвиток і вдосконалення, а отже, і зміни. Основна складність полягає у вищому менеджменті здатний ініціювати та підтримувати зміни. Як показує світова практика, головна перешкода цьому брак або відсутність лідерів на всіх рівнях організації та неправильно сформульовані цілі діяльності підприємства. Основним напрямком діяльності організації є отримання максимального прибутку з мінімальними витратами часу та коштів. Наскільки правильна ця бізнес-ідея?

Проблеми консерватизму підприємства у впровадженні змін та потреба в освіті залишаються актуальними лідерські якості співробітників.

Об'єктом дослідження є лідерські якості.

Предметом дослідження є формування лідерських якостей у керівника підприємства.

Реалізація мети передбачає вирішення наступних завдань:

- здійснити теоретичний аналіз поняття «лідерство» та дослідити основні етапи розвитку лідерства як соціально-політичного явища;

- узагальнити основні види та стилі лідерства;

- характеризувати соціально-психологічні особливості менеджменту;

- розглянути та визначити особливості розвитку особистісних, професійних та лідерських якостей у керівника;

- з'ясувати основні інструменти формування та розвитку лідерських якостей у керівника;

- запропонувати та обґрунтувати основні напрямки вдосконалення керівників серед керівників підприємства.

Особливий інтерес у контексті дослідження становлять наукові розробки вітчизняних та зарубіжних вчених, у яких на сучасний лад аналізуються та переосмислюються проблеми лідерства, а саме: М. Армстронга, П. Бендера, Д. Гоулмана, Дж. Бойетт, К. С. Камерон, В. Зігерт, Т. С. Кабаченко, В. І. Кноррінг, С. Кові, В.Ю. Котельникова, Б.В.Кудряшова, І.К.Макарова, Ч.Й. Маргерісон, М. Х. Мексона, В. В. Травіна, В. М. Чернишова, О. Чиркова, О. С. Яхонтова та ін.



РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОБЛЕМ УПРАВЛІННЯ

1.1 Стилі керівництва: порівняльний огляд

Управлінська діяльність - специфічний вид трудового процесу. Управлінська праця має свої особливості порівняно з безпосередньо продуктивною працею, в результаті якої створюються матеріальні цінності. Управління - це перш за все робота з людьми, а їхня трудова діяльність є об'єктом управлінського впливу. Це творча, переважно розумова праця, яка здійснюється людиною переважно у формі нервово-психічних зусиль. Процес розумової праці складається з таких елементарних дій або операцій, як: слухання, читання, говоріння, контактування, спостереження за дією, мислення, міркування тощо. Управлінська праця здійснюється двома типами працівників - керівниками та керівниками [ 5].

Керівництво - це право особи давати офіційні вказівки підлеглим і вимагати їх виконання. Це право випливає з повноважень керівника, які визначають його компетенцію в рамках офіційної організації. Діапазон лідерства залежить від статусу лідера, тобто чи є він одноосібним керівником, чи особою, яка очолює колективний орган управління. Керівник - одноосібний керівник здійснює керівництво на основі одноосібного прийняття рішень і контролю за процесом роботи, несучи повну відповідальність за діяльність організації.

Управління -- це цілеспрямована діяльність керівника, який очолює організацію (підприємство). Управління здійснюється через функції та методи управління, комунікації тощо через управлінські рішення.

Ефективне лідерство неможливе без певних важелів та інструментів, які б забезпечували життєздатність організації за допомогою інструментів управління, зокрема через ієрархію. Тому лідерство передбачає підпорядкування одних людей іншим. Це підпорядкування здійснюється через такі поняття, як вплив, влада і залежність.

Лідерство в цьому аспекті - це процес використання влади для впливу на людей.

Вплив -- це поведінка однієї людини, яка змінює поведінку, стосунки, почуття іншої людини.

Вплив може бути відчутним, частковим або майже непомітним. Вплив відчутний, якщо керівник діє на підлеглого проти його волі. У випадку, коли керівник нав'язує свою волю підлеглому, вплив може бути майже непомітним за рахунок придушення волі підлеглого. Якщо підлеглий і керівник за власним бажанням діють в одному напрямку, то цей вплив може бути непомітним.

Влада - це можливість впливати на поведінку інших.

Влада потребує наявності певного важеля впливу. Ці важелі можуть мати адміністративний і соціально-психологічний характер.

У відносинах між керівником і підлеглим у процесі використання влади існує пряма пропорційна залежність (баланс сил): влада керівника над підлеглими зростає, якщо посилюється їхня залежність від нього [21].

Ця залежність може приймати різні форми - прямо чи опосередковано підлеглі залежать від управлінського рішення керівника. У свою чергу, підлеглі впливають на керівника, оскільки саме вони реалізують на практиці всі його рішення, розпорядження, накази та розпорядження і від них залежить виконання дорученої роботи.

Поряд з поняттям «лідерство» в менеджменті використовується також поняття «лідерство». Лідерство -- один із механізмів інтеграції групової діяльності, коли окрема особа або частина групи об'єднує та спрямовує дії всієї групи для досягнення цілей підприємства.

Лідерство - це поява особливого статусу у керівника або іншого члена групи. Для цього статусу характерні стосунки, засновані на довірі, авторитеті, високому рівні кваліфікації, готовності підтримати у всіх починаннях, особистих симпатіях, здатності вчитися та вчитися з досвіду. Лідерство - це об'єктивне явище, що характеризує відносини між людьми в групі. Він породжується потребами та практикою неформального управління. Лідерство може проявлятися по-різному, але в групі завжди є людина, яка користується особливим авторитетом і довірою більшості її учасників. Ця довіра народжується внаслідок її людських якостей, кваліфікації, ставлення до справи та до людей. Людина, яка має такий статус у групі, називається лідером.

Відносини лідера можуть збігатися з формальними повноваженнями керівника. У цьому випадку керівник поєднує в собі і посаду, і керівника. Але відносини між лідером і офіційною владою можуть не збігатися і навіть суперечити один одному. Тоді виникає конфліктна ситуація, яку часто доводиться спостерігати в практиці управління колективом. У зв'язку з цим у менеджера є два варіанти уникнути конфлікту: або домогтися лідерства у своїй практиці, що можливо, якщо дослідити і зрозуміти причини і рушійні сили цього статусу; або будувати відносини з неформальним лідером так, щоб вони не призводили до конфлікту, а ще краще, щоб вони доповнювали і підсилювали формальну діяльність менеджера. Це один із важливих аспектів мистецтва управління[ 17].

Прояви і характер лідерства залежать від багатьох факторів. Серед них головну роль відіграють особистісні якості людей і - не тільки керівника, а й кожного члена групи. У лідерстві важлива роль належить психологічним особливостям людини. Часто причиною виникнення лідерських відносин є такі риси характеру, як чесність, впевненість, оптимізм, ентузіазм, порядність, переконливість, наполегливість та ін. Але було б неправильно пов'язувати лідерство лише з індивідуальними особливостями. Це явище групової діяльності та прояв відносин, які виникають у процесі цієї діяльності.

В менеджменті важливо, як повинен поводитися керівник підприємства, який є керівником, які засоби впливу і стиль поведінки найбільш ефективні для спрямування зусиль колективу на досягнення цілей організації.

Відповіді на ці питання дає теорія лідерства, яка була розроблена американськими вченими-біхевіорістами та доповнена та розвинена вченими з інших країн. Існує три підходи до виявлення значущих факторів ефективного лідерства: з позиції особистісних якостей, поведінковий і ситуаційний.

Підхід з позиції особистих якостей. Відповідно до цієї теорії (теорії великих людей) найкращі керівники мають певні особистісні якості, які притаманні всім (чесність, високий рівень інтелекту, знань, ефектна зовнішність, ініціативність, дисциплінованість, висока впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість). ) [20] .

Консультант з лідерства У. Беніс, завдяки узагальненню психологічних особливостей лідерів, підкреслив, що для лідера важливо мати такі якості: управління увагою; управління цінністю; довірче управління; самоуправління.

Якості, які дозволяють їм стати лідерами, дослідники об'єднали в такі групи: фізіологічні, психологічні, інтелектуальні та ділові.

Однак, як показує практика, наявність або відсутність цих рис не означає, що людина обов'язково стане лідером. Хоча провідні бізнес-школи все ще пропонують навчальні курси для розвитку лідерських навичок, вони стосуються лише вдосконалення ділових навичок і навичок спілкування. Однак немає певної думки про набір якостей, які повинні бути притаманні справжньому лідеру. Оскільки такого набору якостей немає , ефективність лідерства буде ситуативною, хоча в управлінні людьми особистісні якості керівника важливі.

Поведінковий підхід. Відповідно до цієї позиції ефективність лідерства визначається не особистими якостями, а манерою поведінки керівника. Дослідники в цій області констатували, що ефективність лідера залежить від його поведінки з підлеглими, і на основі різних типів поведінки сформувалися різні стилі лідерства. К. Левін, який першим дослідив ефективність стилів лідерства, виділив три основні стилі [7] :

* авторитарний;

* демократичний;

* ліберальний

Розробники підходу (група американських вчених-біхевіорістів) шукали найбільш оптимальний стиль керівництва і тривалий час вважали цей стиль демократичним.

Наприкінці 50-х років Д. Макгрегор розробив дві концепції людської поведінки «X» і «Y».

Концепція «X» виражає традиційний підхід до функції менеджменту, яка полягає у використанні людської праці за призначенням за бажанням організації. Вважається, що без активного втручання керівника працівники залишаються пасивними. Такі ідеї призвели до швидкого розвитку бюрократичних і традиційних авторитарних організацій, які приділяли велику увагу примусу та контролю [12] .

Концепція «Y» розглядає людину як активний елемент організації, який усвідомлює важливість цілей фірми і прагне вдосконалювати свою роботу, не чекаючи вказівок зверху. Ця точка зору базується на припущенні, що [12] :

* праця є природною для людини;

* оплата праці та трудові зусилля взаємозалежні;

* Винахід і креативність обов'язково будуть помічені та заохочені. Р. Лайкерт виділив ще чотири стилі лідерства, які він назвав:

* експлуататорський і авторитарний;

* доброзичливий і авторитарний;

* консультативно-демократичний;

* на основі участі.

Причому найбільш ефективним, на його думку, є останній стиль, який дозволяє створити наближену до ідеальної систему взаємовідносин в організації, яка базується на повній довірі та дружніх стосунках між працівниками та керівниками.

Але виявилося, що такого оптимального стилю не існує: стиль керівництва змінюється залежно від ситуації. Звідси і назва - ситуаційний підхід до стилю управління. Відповідно до ситуаційних теорій лідерства, ефективність того чи іншого стилю лідерства залежить від ситуації, в якій він застосовується (наскільки обставини дозволяють керівнику впливати на підлеглих). Найвідомішими ситуаційними моделями є: ситуаційна модель Ф. Фідлера, теорія життєвого циклу П. Герсі та К. Бланшара, модель «шлях - мета» Т. Мітчелла та Р. Хауса, модель прийняття рішень В. Врума - Ф. Йеттона. .

1.2 Традиційна система класифікації стилів керівництва

Культура лідерів визначається їх компетентністю, стилем керівництва, вмінням приймати рішення, володінням мистецтвом спілкування, діловою етикою. Поєднання цих елементів визначає авторитет лідера в колективі [4,17].

Стиль керівництва тісно пов'язаний з культурою управління. Розглядаючи поняття «стиль» з точки зору менеджменту, можна зробити висновок, що стиль керівництва - це гнучка поведінка керівника по відношенню до співробітників, яка змінюється з часом залежно від ситуації і проявляється в способах виконання управлінської роботи підлеглим. керівнику [20, 22].

Кожна організація -- це унікальне поєднання осіб, цілей і завдань. Кожен лідер - це унікальна особистість, яка вирізняється з-поміж інших наявністю певних здібностей і вмінням ними користуватися. Тому стилі лідерства не завжди можна віднести до певної категорії. Загальновизнаною є система поділу стилів керівництва на авторитарний (автократичний - одна крайність) і ліберальний (друга крайність), середньою ланкою між якими є демократичний стиль. Цю типологію запропонував К. Левін [26].

Вчені також дотримуються такого поділу: стиль, орієнтований на роботу, і стиль, орієнтований на людину.

Т. Н. Лобанова і Я. В. Михайлов порівнювали характеристики авторитарного і демократичного стилів керівництва (рідко зустрічаються нейтральний або ліберальний) [26].

Таблиця 1 Порівняння стилів управління

Авторитарний стиль	Демократичний стиль
1 Бажане використання командних методів управління	Акцент на соціально-психологічні та економічні методи
2 Орієнтація на завдання	Орієнтація на людину
3 Централізація повноважень	Делегування повноважень
4 Ідентичність у рішеннях	Колегіальність у рішеннях
5 Придушення ініціативи	Заохочення ініціативи
6 Жорсткий контроль	Помірний контроль
7 Мінімум інформації, вузька публічність	Повна інформація, широкий розголос
8 Перевага надається замовленням	Бажано заохочення
9 Нетерпимість до критики	Толерантність до критики
10 Жорсткість, напористість, іноді грубість у спілкуванні	Доброзичливість, ввічливість, тактовність у спілкуванні

Демократичний стиль більш зручний для підлеглих, які проявляють ініціативу щодо вдосконалення роботи, яку вони виконують. Він успішно виконується за таких умов:

- стабільний, стабільний колектив;

- висока кваліфікація працівників;

- наявність активних, ініціативних, нестандартно мислячих і діючих співробітників;

- неекстремальні умови виробництва;

- можливість значних матеріальних витрат [4].

Авторитарний стиль можливий за наявності принаймні двох умов: а) цього вимагає виробнича ситуація; б) персонал добровільно і охоче погоджується на авторитарні методи управління.

Авторитарний стиль має ряд переваг:

- забезпечує чіткість і оперативність управління;

- створює єдність управлінських дій для досягнення поставлених цілей;

- мінімізує час прийняття рішень, в невеликих організаціях забезпечує швидке реагування на зміну зовнішніх умов;

- не вимагає великих витрат;

- на молодих, новостворених підприємствах дозволяє більш успішно і швидко долати труднощі становлення.

До недоліків авторитарного стилю можна віднести:

- придушення ініціативи, творчого потенціалу виконавців;

- відсутність дієвих стимулів до праці;

- громіздка система управління;

- у великих організаціях - високий рівень бюрократії в управлінні;

- низька задоволеність виконавців своєю роботою;

На відміну від авторитарного стилю, демократичний стиль керівництва дозволяє:

- стимулювати прояв ініціативи, розкривати творчий потенціал працівників;

- більш успішно вирішувати нестандартні, інноваційні задачі;

- з більшою користю використовувати стимули праці;

- включають також психологічні механізми мотивації праці;

- підвищення задоволеності роботою;

- створити сприятливий психологічний клімат в організації.

Уявлення демократичного лідера про робітників відрізняються від уявлень автократичного лідера:

Праця - природний процес. Якщо умови створені, люди не лише візьмуть на себе відповідальність, а й дотягнуться до неї.

Якщо люди впливають на організаційні цілі, вони будуть використовувати управління та самоконтроль.

Здатність до творчого розв'язування завдань є загальною, а інтелектуальний потенціал середньостатистичної людини використовується лише частково [24].

Основна перевага демократичного стилю полягає в тому, що співробітники переконані, що вони не виконують наказ «зверху», а діють на основі власно розробленої та обраної стратегії дій у даній ситуації. Це серйозний стимул і сприяє злагодженій роботі.

Для ліберального стилю характерні такі особливості:

- відхід керівника від прийняття важливих рішень;

- відсутність повного контролю за станом справ і підлеглими, не приділення їм належної уваги;

--уникнення відповідальності шляхом прийняття колективних рішень;

- байдужість до критики з боку оточуючих;

- байдужість до персоналу.

Цей стиль, як правило, шкідливий для будь-якої організації, за винятком випадків, коли керівник має слабкі організаційні здібності, а персонал висококомпетентний.

Сучасні дослідники також виділяють інноваційно-аналітичний стиль, при якому поведінка керівника має широке бачення проблем і розуміння роботи з людьми, що межує з умінням глибоко не втручатися в особисті справи підлеглих, і партисипативний стиль керівництва, що характеризується підвищена увага до людини та її прагнення зрозуміти підлеглих, особливості їх характеру та потреб [9].

1.3 Важливість лідерства в менеджменті

Лідерство в управлінні -- це процес владного впливу одного працівника (керівника) на роботу інших.

Щоб розкопати функції лідера, йому потрібна влада, тобто здатність виливатися на поведінку інших. Владу можна визначити як здатність впливати на поведінку інших. Влада невіддільна від управління, вона надає можливості лідеру виконувати свої функції.

Лідерство і влада залежать від індивіда, на якого спрямований цей вплив, від ситуації, в якій він перебуває, і від стилю лідерства, який використовує той чи інший лідер.

Стиль керівництва - це стійкий спосіб дій, прийомів керівника в процесі управління. Він описує, як менеджер виконує свою роботу. Стиль керівництва виявляється у виконанні службових обов'язків, підході до вирішення проблем, манері спілкування з людьми і тактовності, у впливі на почуття, думки і поведінку підлеглих.

Стиль керівництва характеризує не тільки стиль роботи керівника, а й стиль роботи всього апарату управління. Стиль керівництва має об'єктивну і суб'єктивну сторону. Стиль роботи окремого керівника завжди індивідуальний, тому що є формою самовираження його особистості.

Суб'єктивна сторона стилю обумовлена індивідуальними якостями керівника і головним чином його психічним складом. Об'єктивна сторона стилю керівництва визначається принципами управління.

Авторитарний стиль заснований на тому, що авторитарний керівник має достатньо влади, щоб нав'язувати свою волю підлеглим. Автократ максимально повно централізує повноваження і позбавляє підлеглих свободи у прийнятті рішень. Він навіть може використовувати погрози, щоб виконати роботу. Коли автократ уникає негативного примусу і замість цього використовує винагороду, його називають «доброзичливим автократом».

Залишаючись авторитарним лідером, «доброзичливий автократ» виявляє активну турботу про настрої підлеглих. Він дозволяє підлеглим брати участь у плануванні завдань, але залишає за собою право приймати остаточні рішення.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення співробітників необхідними ресурсами, встановленням відповідальності за цілі організації та цілі групи працівників.

Керівник демократичного стилю замість того, щоб жорстко контролювати підлеглих у процесі їх роботи, зазвичай чекає завершення роботи, щоб оцінити її. Демократичний стиль керівництва має бути підкріплений високоефективною системою контролю. Тому цей лідер витрачає відносно більше часу на організацію та тарганів.

Ліберальний стиль керівництва полягає в тому, що керівник прагне виконувати свої функції в умовах значної свободи дій своїх підлеглих. Засобами впливу є запит і задоволення потреб підлеглих. Такий керівник не дає критичної оцінки діям своїх підлеглих, він ухиляється від вжиття ефективних заходів щодо підтримання порядку в організації (підприємстві).

Діяльність такого керівника характеризується пасивністю та бюрократизмом у роботі. Дослідники стверджують, що часто авторитарне керівництво дозволяє виконувати більше роботи, ніж демократичне.

У порівнянні з демократичним стилем керівництва ліберальний обсяг роботи зменшується, якість роботи знижується.

Менеджер, орієнтований на роботу (орієнтований на завдання), насамперед стурбований виконанням завдання та розробкою системи винагороди для підвищення продуктивності.

Для керівника, орієнтованого на особистість, головною турботою є співробітники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну участь працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих тощо.

Однак буває, що стиль керівництва акцентує увагу і на роботі, і на людині.

На досліджуваному підприємстві керівник не використовує постійно якийсь один стиль управління, він змінює його в залежності від обставин, що складаються на підприємстві. Однак найчастіше це демократичний стиль керівництва. Це проявляється в активних консультаціях з підлеглими з багатьох питань, делегуванні повноважень своїм підлеглим, добрих стосунках з усіма працівниками, інформуванні підлеглих про стан справ на підприємстві тощо.

Стиль управління та його формування залежить насамперед від особистих якостей керівника, ступеня зрілості трудового колективу в цілому та його окремих членів, особливостей ситуації.

Формування стилю - тривалий, безперервний і складний процес. У стилі роботи окремих керівників часто можна виявити небажані риси, такі як, наприклад, спроби без потреби залучити підлеглих до обговорення будь-яких питань, надмірна кількість підлеглих. Це призводить до неефективного витрачання робочого часу, викликає у підлеглих почуття невдоволення, затягує вирішення проблем. Навпаки, деякі керівники віддають перевагу особистому прийняттю рішень і навіть тих, що входять до компетенції підлеглих. У стилі якогось менеджера присутні тенденції страху перед розумним ризиком, намагання уникнути вирішення нових складних проблем. Оскільки багато особливостей індивідуального стилю діяльності пов'язані з психологічними особливостями керівника, це слід враховувати при підборі управлінського персоналу.

Постійне ускладнення умов функціонування об'єктів управління і завдань, що постають перед ними, ускладнення системи зовнішніх і внутрішніх зв'язків зумовлюють, з одного боку, необхідність пошуку нових, раніше невідомих рішень і методів їх реалізації, а з іншого - відкривають ширші можливості використання типових (шаблонних) рішень і методів, які виправдали гру для виконання типових повторюваних робіт і операцій. Теорія управління, як і будь-яка інша наука, не дає рецептурних рекомендацій, її положення вимагають творчого осмислення, врахування ефективного впливу багатьох факторів, динаміки процесів управління.

У процесі управління ситуація змінюється настільки швидко, що методи і прийоми, які донедавна в, здавалося б, схожій ситуації давали ефект, через деякий час стають неефективними і навіть непридатними. Усе це зумовлює необхідність творчого підходу до вирішення управлінських завдань, який ґрунтується на широкому використанні досягнень науки та глибокому системному вивченні практики.

Успішне вирішення управлінських завдань вимагає певних навичок і досвіду. Тому від досвіду його практичної діяльності залежить зростання потенціалу менеджера, ступінь готовності до вирішення все більш складних завдань.

Важливим аспектом у виборі стилю управління є визначення типу влади, якій піддається керівник.

Управління розрізняє такі форми влади: влада, заснована на примусі; влада, заснована на винагороді; експертна влада; опорна потужність; законна влада; сила прикладу.

Сила примусу використовується в основному в організаціях, де керівники не визнають інших форм влади над підлеглими. Такий вплив на підлеглих відбувається переважно через страх (боязнь втратити роботу, бути незахищеним тощо).

Як відомо, потреби більшості людей задовольняються на робочому місці. Тут вона отримує засоби до існування, суспільне визнання результатів своєї праці. Підлеглий знає, що лідер має владу покарати його, а це заважає задоволенню потреб. Згодом підлеглі бояться втратити роботу, певні повноваження, втратити матеріальну винагороду і т. д. В принципі, керівник має широкі можливості впливати на підлеглих, використовуючи примус і страх.

Використання сили примусу є найлегшим, але найменш ефективним способом дій лідера. Як показує практика, в цьому випадку збільшується плинність кадрів, знижується рівень трудової дисципліни, погіршується психологічний клімат у колективі.

Недоліками використання такої форми правління є те, що вона часто призводить до великих витрат на управління, недовіри до керівництва, незадоволеності роботою та пасивного ставлення до використання своїх функцій тощо.

Влада на основі винагороди передбачає використання керівником бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на якісне виконання завдання (роботи).

Функціонування підприємства цілком залежить від здатності підлеглих традиційно визнавати авторитет легітимної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це винагорода). Підлеглий реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації, швидкість і передбачуваність управлінського впливу. Недоліками такої потужності є те, що:

1) традиції можуть бути спрямовані проти змін;

2) потенціал працівника може бути використаний погано, оскільки його здібності залишаються непоміченими, через те, що цей працівник не входить до формальної групи;

3) немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку, і задоволенням власних потреб - з іншого.

Цей вид потужності є основним на ПМЗ «Агрон» . . Вибір і застосування ефективної форми впливу на об'єкт управління сприяє досягненню цілей організації.

У цьому випадку влада ґрунтується на позитивній підтримці підлеглого керівника, щоб спонукати його до певних дій. З точки зору мотиваційної теорії очікування, виконавець знає, що у відповідь на вимоги керівника він отримає певну винагороду. Тому виконавець не чинить опір впливу керівника, більше того, свідомо виконує доручені йому дії. Це перевага влади, заснованої на винагороді, над владою, заснованою на примусі та страху.

Експертна влада заснована на впевненості підлеглого в тому, що керівник володіє спеціальними знаннями і навичками, які дозволять йому задовольнити свої потреби. керівництво лідерство гарантія обслуговування

У цьому випадку виконавець вважає, що менеджер краще за нього обізнаний з конкретною проблемою. Тому вплив здійснюється через віру - підлеглий свідомо виконує вказівки керівника.

Еталон влади формується на основі харизми, тобто на силі особистих якостей або здібностей лідерів. При цьому велике значення мають характеристики і харизматичних особистостей лідерів (менеджерів):

а) впливова зовнішність;

б) незалежність характеру;

в) енергетичні;

г) добрі риторичні (ораторські) здібності;

г) сприйняття похвали людини без егоїзму, зарозумілості;

д) порядні та впевнені манери.

До недоліків еталонної влади можна віднести деяку самовпевненість керівника і можливість його відмови від інших видів влади.

Легітимна влада заснована на вірі підлеглого в право керівника віддавати накази, які підлеглий зобов'язаний виконувати, тому цю владу ще називають традиційною, оскільки вона випливає з ієрархічної структури структури управління організацією. .

Кожен керівник має законні повноваження у зв'язку з повноваженнями керувати людьми, які надаються ієрархією управління. Виконавець знає, що керівнику делеговані повноваження по управлінню колективом, він має право давати вказівки, які є обов'язковими до виконання. Це найпоширеніший спосіб впливу. Однак використання юридичних повноважень є ефективним лише в тому випадку, якщо виконавець засвоїв цінності підприємства, розуміє, що субординація є найкращим варіантом дій. Коли людина визнає вплив легітимної влади, вона отримує у відповідь відчуття приналежності до певної соціальної групи (колективу). Це почуття дає можливість задовольнити соціальну потребу в причетності, причетності, захисті.

Сила прикладу. Вплив прикладом, або сила харизми, поширена в практиці управління. Харизма -- це влада, що ґрунтується на силі особистих якостей чи здібностей лідера. У цьому випадку якості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче наслідувати його приклад. Щоб здійснювати таку владу, лідер повинен бути харизматичною особистістю, тобто мати такі характеристики:

- енергетичний обмін; інші відчувають, що лідер випромінює енергію.

- респектабельний зовнішній вигляд, обов'язкова привабливість, вміння триматися.

- незалежність характеру;

- хороші ораторські здібності, вміння переконливо говорити, спілкуватися з іншими людьми;

- адекватне сприйняття захоплення своєю персоною; харизматичні особистості не обтяжуються захопленням з боку оточуючих, але не стають зарозумілими чи егоїстичними;

- впевнена манера триматися в різних ситуаціях. Харизматичні особистості мають великий вплив на інших людей, і цей вплив стабільний. Крім того, така людина може породити самовпевненість одним виступом

Лідер може використовувати будь-яку форму влади, хоча кожна з них має певні недоліки. Таким чином, влада, заснована на примусі, призводить лише до тимчасової покори співробітників і може викликати такі небажані наслідки, як жорсткість, страх, неприязнь до цілей і цінностей підприємства. Недоліком влади, заснованої на винагороді, є обмежена можливість керівника винагороджувати підлеглих. Обмеження легітимної влади як влади, заснованої на традиції, полягає в тому, що традиція може протидіяти цілям організації. Наприклад, традиція виплачувати винагороду залежно від стажу роботи може стати на заваді запровадженню системи стимулювання за індивідуальними результатами. Що стосується сили прикладу та експертної влади, то їх реалізація вимагає від керівника певних якостей.



РОЗДІЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ТА ВДОСКОНАЛЕННЯ НА НЬОМУ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА

2.1 Загальна організаційно - економічна характеристика досліджуваного підприємства

ПМП «Агрон» спеціалізується на прийомі, зберіганні зерна, переробці його на борошно. Дане підприємство відноситься до галузі переробної промисловості агропромислового комплексу. Для виробництва продукції на заводі створено необхідну матеріально-технічну базу та відповідну інфраструктуру. Підприємство володіє зерносховищами та має приватну форму власності.

ПМП «Агрон» розташоване в селі Толстолуг Тернопільського району Тернопільської області. Він має гарне автомобільне та залізничне сполучення. Найближчий конкурент - Тернопільський КХЗ «Хліб України». Основна виробнича інфраструктура включає млин та елеватор,

ПМП «Агрон» створено в 2001 році на базі існуючого зерносховища. Елеватор потужністю 9,2 тис. тонн зерна, має залізничні та автомобільні шляхи під'їзду та місця приймання та відвантаження зерна. В роботі дві стаціонарні зерносушарки ДСП-32. Елеватор оснащений найсучаснішими приладами, технологічним обладнанням та використовує новітні технології переробки зерна. Балансова вартість основних засобів елеватора становить 2045,5 тис. грн. Прийом і відвантаження зерна і продуктів його переробки здійснюється залізничним і автомобільним транспортом. Основними постачальниками зерна на підприємство є агроформування Тернопільщини, а також господарства сусідніх областей. Основними споживачами готової продукції підприємства є Тернопільський хлібозавод, міні-пекарні. Також продукція постачається за межі області, зокрема у Хмельницьку, Рівненську та Львівську області.

На балансі комбінату знаходяться дві артезіанські свердловини продуктивністю 100 кубометрів на годину; очисні споруди продуктивністю 700 куб.м на добу; залізничні колії довжиною 3,2 км; під'їзні шляхи протяжністю 2,5 км; залізничні та автомобільні ваги; магазин; їдальня; склад матеріалу. Загальна площа земельної ділянки 6,3 га. Організаційно-правова форма господарювання ПМП «Агрон» дозволяє реалізувати всі переваги приватної власності, і при цьому забезпечити цілісність досить великого майнового комплексу. Вищим органом управління підприємства є його директор (власник), якому підпорядковані функціональні керівники. Директор несе персональну відповідальність за діяльність підприємства, реалізацію політики та рішень, прийнятих керівництвом. За кожним функціональним керівником покладаються конкретні управлінські функції. Функціональні керівники узгоджують прийняття рішень з відповідними працівниками, ведуть оперативну роботу, коригують рішення та звітують перед директором. До складу дирекції входять директор, заступник директора, начальник виробничо-торговельної діяльності та головний бухгалтер.

Організаційна структура ПМП «Агрон» представлена на рис. 2.1.

Начальник виробничої лінії керує технічною підготовкою виробничо-господарської діяльності, науково-дослідною діяльністю. Відповідає за організацію та контроль за роботою технологічного обладнання, несе персональну відповідальність за технічний стан обладнання та проведення планово-профілактичних робіт.

Начальник бухгалтерсько-економічного відділу визначає, контролює та координує діяльність, пов'язану зі збутом, плануванням і маркетингом. Ці функції покладаються, відповідно, на економіста зі збуту, економіста з планування та начальника відділу маркетингу.



Рис. 2.1. Організаційна структура управління ПМП «Агрон»

Функції бухгалтерського обліку, статистичної звітності, економічного аналізу стану підприємства підпорядковуються головному бухгалтеру.

Начальник виробничої лабораторії здійснює постійний своєчасний лабораторний контроль відповідності якості сировини і готової продукції встановленим стандартам і технічним умовам з реєстрацією в журналах контролю на всіх рівнях . Він особисто контролює продукцію, яка йде на експорт, оформляє відповідну документацію.

Тому велике значення для ефективної діяльності ПМП «Агрон» має організаційна структура управління. А тому головне завдання: сформувати його найбільш раціонально. На процес формування структури управління діє велика кількість факторів. Проте перш за все виділяють три: розмір підприємства, форма виробничо-господарської діяльності, вид діяльності.

Основні цілі та завдання підприємства фіксуються в нормативних актах і визначають стратегію розвитку підприємства, а також його операційні цілі. Стратегічними цілями підприємства є забезпечення повного використання потужностей, збільшення частки продукції переробки, розширення її асортименту.

За умов існування в чіткій правовій базі, встановленій чинним законодавством України, ПМП «Агрон» забезпечує всі необхідні заходи щодо охорони навколишнього середовища.

Агропромислове виробництво здійснюється в органічній єдності чотирьох факторів, серед яких важливе місце посідають засоби виробництва -- знаряддя та предмети праці. Вони беруть безпосередню участь у створенні вартості продукції і, будучи складовою частиною продуктивних сил, визначають ступінь розвитку матеріально-технічної бази сільськогосподарських підприємств. Тому кінцеві результати діяльності суб'єктів господарювання в сільському господарстві значною мірою залежать від рівня забезпеченості виробництва знаряддями і предметами праці, їх структури та ефективності використання.

Знаряддя і предмети праці, виражені у вартісній формі, разом з грошовими ресурсами, що обслуговують процес виробництва, складають поняття виробничих фондів, їх кругообіг відбувається як рух вартості, результатом якого є виробництво матеріальних благ, що втілюють вартість спожитих засобів виробництва.

Залежно від характеру обороту, а також від функціональної ролі і значення в процесі створення нових споживчих вартостей засоби виробництва поділяються на основні й оборотні.

Основні фонди (основний капітал) - це грошове вираження знарядь праці. Вони тривалий час беруть участь у процесі виробництва, зберігаючи натуральну форму.

Оборотні фонди представлені предметами праці. Вони беруть участь у виробничому процесі лише протягом одного виробничого циклу, втрачають свою природну форму і повністю передають свою вартість новоствореному продукту.

У процесі кругообігу виробничі фонди послідовно переходять зі стадії виробничих запасів у стадію виробництва, а з неї -- у стадію готової продукції.

Основні показники наявності та використання основних засобів на ПМЗ «Агрон» наведені в таблиці 2.1.



Таблиця 2.1. Основні показники наявності та використання основних засобів ПМП «Агрон» за 2020 рік, тис. грн.

Групи основних засобів	Залишок на початок року	отримано за рік	амортизація нарахована за рік	Залишок на початок року
	Початкове значення	Зношення			Початкове значення	Зношення
Будівлі, споруди та передавальні пристрої	480,5	53,8	33,6	21,1	514,1	74,9
Машини та обладнання	158,8	39,2	28,2	17,1	187,0	56,3
Транспортні засоби	20	8,6	183,4	36,8	203,4	45,4
Інструменти, прилади, інвентар	15,4	12,8	2,3	3,2	17,7	16
Разом	674,7	114,4	247,5	78,2	922,2	192,6

Як видно з даної таблиці, протягом 2020 року вартість основних засобів на досліджуваному підприємстві зросла на 247,5 тис. грн., тобто на 37%. При цьому їх знос збільшився на 78 тис. грн. (68%). У структурі основних фондів найбільшу питому вагу займають будівлі, споруди та передавальні пристрої - на кінець року - 55,7%; на частку машин та устаткування припадає 20,3 %, транспортних засобів - 22,1 %, на частку інструментів, приладів та інвентарю - 2 %.

Якщо проаналізувати рух основних засобів, то побачимо, що за рік надійшло найбільше транспортних засобів - на загальну суму - 183,4 тис. грн., тобто 74,1% від загального надходження основних засобів за рік.

Ефективність використання основних фондів та їх вплив на кінцеві результати виробництва істотно залежать від характеру руху цих фондів як авансованої вартості на конкретному підприємстві, а також від їх фізичного стану.

Для характеристики руху основних засобів використовують такі показники:

* темп приросту (GRR) - відношення кількості основних фондів на кінець року до їх вартості на початок року - для досліджуваних підприємств він становить 1,37;

* коефіцієнт вибуття (Кв) - відношення вартості вибулих протягом звітного року основних засобів до суми всіх основних засобів на початок року - для ПМП «Агрон» - 28,2;

* загальний коефіцієнт відтворення (КВВ) - відношення вартості отриманих протягом року основних фондів до первісної вартості всіх основних фондів на початок року - для ПМП «Агрон» - 36,9.

За цим показником можна судити, яка частка знову введених основних засобів використовується для простого відтворення, а яка - для розширеного.

В умовах ринкових відносин особливої актуальності набуває питання підвищення економічної ефективності використання основних виробничих фондів. Підприємствам агропромислового комплексу важливо знати, за якою ціною виробляється валовий продукт, скільки авансованих фондів, у тому числі основних, брали участь у його створенні. Відповідь можна отримати, визначивши такі економічні показники:

Фондовіддача - відношення вартості виробленої продукції до початкової середньорічної вартості основних фондів.

Шукаючи резерви підвищення фондовіддачі, слід пам'ятати, що з економічної точки зору вона зменшується, коли темпи зростання виробництва нижчі за темпи зростання

Фондомісткість є зворотною величиною фондовіддачі. У ньому вказується, скільки основних засобів використано для виробництва однієї гривні продукції. Із завершенням комплексної механізації та автоматизації виробництва, що можливо при стабільному розвитку економіки, створяться об'єктивні передумови для зниження фондомісткості виробництва, а отже, і для підвищення фондовіддачі.

Основні показники ефективності використання основних засобів наведені в таблиці 2.2.

Умовний термін окупності визначається як частка від ділення середньорічної вартості основних засобів сільськогосподарського призначення на операційний прибуток підприємства, отриманий від основної діяльності. Необхідно стежити, щоб цей показник був якомога меншим і не перевищував кількість років, на які купуються інвестиції відповідно до поточної банківської процентної ставки.

Поліпшення використання основних фондів означає, що за такою ж величиною збільшується виробництво, збільшується маса чистого прибутку або коли темпи збільшення цих видів ефекту випереджають подальше збільшення фондоозброєності виробництва.

Таблиця 2.2. Основні показники ефективності використання основних фондів ПМП «Агрон» у 2021 році

Індикатор	Значення
Дохід від реалізації продукції, тис. грн	7894,6
Первісна вартість основних засобів, тис. грн	922,2
Операційний прибуток, тис. грн.	107,5
Рентабельність активів	8,6
Фондомісткість	0,12
Темп зростання	1,37
Норма утилізації	28,2
Загальний коефіцієнт відтворення	36,9
Умовний термін окупності, років	8,6

Ще одним важливим ресурсом компанії є персонал, який, як відомо, «вирішує все». При оцінці кадрового забезпечення - найважливіші показники, які можуть бути використані - це середньооблікова чисельність персоналу, а також його структура за віком, рівнем освіти, статтю.

Основні показники ПМП «Агрон» наведені в таблиці 2.3.



Таблиця 2.3 Чисельність працівників ПМП «Агрон» за якісним складом станом на 31.12.2020р

Найменування показників	Загалом	особи з них жінки
Розрахункова чисельність штатних працівників на кінець року, заг	34	13
Вік працівників (років): 15-35	25	1
Їх 15-24	19
50-54	7	2
55-59	3	6
Кількість працівників з вищою освітою за рівнями: - неповна та базова вища освіта	15	3
- Вища освіта	7
Кількість працівників, які отримують пенсію, заг	1
- в тому числі вік	1
- по інвалідності	2
Із загальної кількості працівників жінки перебувають у відпустці по вагітності та пологах	1	1

Як видно з цієї таблиці, на підприємстві на кінець року працювало 34 людини, з них 13 жінок (38%). У період більшого навантаження - збирання - жнива, до роботи залучаються сезонні працівники. У структурі наявного персоналу на кінець року найбільше працівників у віці 15-35 років (73,5%), у тому числі 15-24 років - 56% від загальної кількості та 76% від вікової групи. Це свідчить про те, що на підприємстві працює переважно молодий персонал, що дає йому перевагу щодо швидкої адаптації до ринкових умов, але знижує конкурентні переваги через менший досвід працівників. Досить високим є освітній рівень працівників - 65 %, з них - 44 % мають неповну та базову вищу освіту, 21 % - повну вищу.

Загалом забезпеченість підприємства ресурсами досить добра, що дає йому можливість успішно вести діяльність і отримувати прибуток, забезпечуючи тим самим розширене відтворення виробництва.

Крім кількісних фактичних показників діяльності підприємства, таких як валовий продукт і так далі, кінцеві результати включають інші фінансові показники господарювання. Основні фінансові показники ПМП «Агрон» наведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 Основні фінансові показники ПМП «Агрон», тис. грн

Індекси	років	2021/ 2020, %
	2020	2021 рік
Дохід від реалізації продукції	2767,9	7894,6	285,2
Чистий дохід від реалізації	2473,3	6834,5	276,3
Собівартість реалізованої продукції	1461,9	5710,1	390,6
Загальний прибуток	1011,4	1124,4	111,2
Позареалізаційні доходи	32,1	514,9	1604,0
Адміністративні витрати	-	40,2	-
Витрати на продаж	827,7	883,7	106,8
Позареалізаційні витрати	60,6	607,9	1003,1
Дохід від операційної діяльності	155,2	107,5	69,3
Рентабельність,%	69,2	19,7	28,5
Рентабельність,%	-	54,5	-

Як бачимо з даної таблиці, незважаючи на зростання доходу від реалізації продукції на ПМП «Агрон» більш ніж на 285%, рентабельність підприємства знизилася з 69,2% до 19,7% (тобто на 71,5%). Причиною цього стало майже чотириразове зростання собівартості реалізованої продукції. При цьому, як видно зі структури собівартості, значно (більш ніж у 10 разів) зросли позареалізаційні витрати підприємства.

В цілому фінансові результати підприємства є досить гарними, про що свідчить величина валового прибутку - 1,1 млн. грн., а також рівень рентабельності - 54,5%.

Для виявлення резервів подальшого підвищення ефективності виробництва важливо провести комплексний аналіз показників рентабельності.

Таким чином, ефективність виробництва втілюється в такій узагальненій схемі, яка охоплює такі ланцюги господарського процесу, як: витрати - технологічний процес - випуск продукції. Фінансова діяльність будь-якої економічної системи в ринковому середовищі втілюється в схематичній послідовності: закупівлі - витрати - процес - виробництво - збут. Тут у центрі уваги буде економічна ефективність виробництва, тобто сфера впливу самої економічної системи, її техніко-технологічних і організаційних зусиль, сфера, де створюється і формується корисний кінцевий результат виробництва.

2.2 Вибір ефективного методу та стилю управління як запорука загальної ефективності діяльності підприємства сфери послуг

Менеджмент у сфері послуг -- це самостійний вид професійно здійснюваної діяльності в ринкових умовах, спрямований на досягнення в процесі господарської діяльності підприємством сфери послуг певної мети шляхом раціонального використання матеріальних і трудових ресурсів із застосуванням принципів, функцій і методів управління. . Управління підприємством сфери послуг - це управління, яке забезпечує [8]:

- орієнтація підприємства на попит і потреби ринку, запити конкретних споживачів і організація постачання тих видів послуг, які користуються попитом і можуть принести підприємству очікуваний прибуток;

- підвищення ефективності надання послуг, зниження витрат, отримання оптимальних результатів;

- економічна незалежність, що забезпечує свободу прийняття рішень;

- постійне коригування цілей і програм залежно від ситуації на ринку;

- необхідність використання сучасної інформаційної бази з обчислювальною технікою для багатоваріантних розрахунків при прийнятті оптимальних та обґрунтованих рішень.

Метою управління є постійне подолання ризику або ризикових ситуацій не тільки в сьогоденні, але й у майбутньому, що вимагає певних грошей і надання менеджерам певної свободи та незалежності в бізнесі, щоб швидко реагувати та адаптуватися до мінливих умов. Кінцевою метою управління є забезпечення прибутковості сервісної компанії шляхом раціональної організації сервісних процесів, включаючи управління виробничими послугами та розвиток техніко-технологічної бази, а також ефективне використання людських ресурсів з одночасним підвищенням кваліфікації, креативності та лояльності кожного працівника.

Менеджмент покликаний створити умови для успішного функціонування підприємства сфери послуг, виходячи з того, що прибуток є не причиною діяльності підприємства, а результатом його діяльності, який в кінцевому рахунку визначається ринком. Прибуток створює певні гарантії для подальшої діяльності обслуговуючої організації, тому що тільки прибуток і її накопичення у вигляді різних резервних фондів дозволяє обмежити і подолати ризики, пов'язані з реалізацією послуг на ринку. Ситуація на ринку, як відомо, постійно змінюється, відбуваються зміни в конкурентному середовищі, змінюються умови та форми фінансування, стан економічної кон'юнктури сфери послуг чи в країні в цілому, сфери послуг у країні. ринку.

У зв'язку з цим перед системою управління обслуговуючою компанією стоять наступні завдання [5]:

- забезпечення автоматизації діяльності підприємства;

- запрошення на роботу та навчання висококваліфікованого обслуговуючого персоналу;

- стимулювання праці працівників підприємства шляхом поліпшення умов праці та встановлення підвищення заробітної плати;

- постійний контроль за ефективністю роботи обслуговуючого підприємства, координація роботи всіх його підрозділів;

- постійний пошук і освоєння нових ринків;

- визначення конкретних цілей розвитку підприємства;

- визначення пріоритетності цілей, їх порядку та послідовності рішень;

- розроблення стратегії розвитку підприємства та системи заходів щодо її реалізації;

- пошук джерел ресурсів, необхідних для забезпечення реалізації стратегії розвитку;

- контроль за виконанням завдань.

Існує декілька підходів до організації управління підприємством сфери послуг: процесний, системний і ситуаційний. Процесний підхід передбачає управління як безперервний ряд взаємопов'язаних функцій управління. У системному підході підприємство розглядається як набір взаємозалежних елементів, таких як люди, організаційна структура, цілі та технології, які орієнтовані на досягнення різних цілей у мінливому середовищі. Ситуаційний підхід заснований на тому, що використання різних методів управління підприємством визначається ситуацією. Оскільки на сервісну компанію впливає багато внутрішніх і зовнішніх факторів, не може бути єдиного найбільш ефективного способу управління.

Оскільки сфера обслуговування передбачає безпосередній контакт клієнта із замовником під час надання послуг (екскурсії, гіди-перекладачі, супровід тощо), необхідно підібрати відповідний персонал. Для ефективного управління колективом і вирішення управлінських завдань керівник підприємства повинен вміти розбиратися в характерах людей, знати основні типи працівників.

Властивостями персоналу, що забезпечують відповідний рівень кваліфікації, є ерудиція, професійна компетентність працівників, знання, вміння, звички та ін. Для персоналу обслуговуючої компанії неузгодженість займаної посади призводить до помилок у виконанні окремих дій, маніпуляцій і операцій, що збільшує їх час (наприклад, при організації трансферів, екскурсій, поїздок всередині країни і за кордон в туристичний бізнес.

Ефективне прийняття рішень вимагає дотримання певних процедур, обґрунтування та чіткого формулювання проблем; правильність поставлених цілей і завдань, ресурсне забезпечення їх вирішення: розробка моделі, визначення альтернатив, вибір найбільш ефективного рішення та його реалізація. Допущення помилок у будь-якій із цих процедур може призвести до неефективного використання живої та матеріальної праці. У цьому випадку позитивний ефект, а відповідно і втрати від такого рішення пропорційні ієрархічному рівню, на якому здійснюється управління цією діяльністю.

Професійні вимоги до керівного персоналу підприємств сфери послуг більш конкретні: розуміння сутності управлінської праці та процесів управління, знання посадових і функціональних обов'язків керівника, шляхів досягнення поставлених цілей і підвищення ефективності діяльності підприємства, уміння використовувати сучасні інформаційні технології та комунікаційні засоби. необхідні в процесі лідерства володіння мистецтвом управління людськими ресурсами та налагодження зовнішніх зв'язків, здатність до самооцінки, вміння робити правильні висновки та постійне навчання. Дотримання вищезазначених вимог забезпечує високу конкурентоспроможність персоналу, під якою розуміють сукупність особистісно-професійних характеристик персоналу, які дозволяють швидко сприймати та аналізувати ситуацію, приймати оптимальні рішення та ефективно виконувати функціональні обов'язки, а також ефективно реалізовуватись у роботі. ринку праці [8].

...