Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Планирование и проектирование изменений в организации "Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения"

Планирование и проектирование изменений в организации "Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения"

Характеристика Администрации муниципального образования Бугровского сельского поселения. Оценка хозяйственной деятельности, рынки, кадровый потенциал. Анализ финансовых показателей. Построение перспективной организационной модели деятельности организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 05.03.2023
Размер файла 1,0 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого

Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли

Высшая инженерно-экономическая школа

Курсовая работа

по дисциплине:

«Планирование и проектирование деятельности органов государственного и муниципального управления»

Тема:

Планирование и проектирование изменений в организации «Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения»

Санкт-Петербург - 2023

ЗАДАНИЕ

на выполнение курсового проекта

1. Тема работы: Планирование и проектирование изменений в организации «Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения»

2. Срок сдачи студентом законченной работы 05 марта 2023 г.

3. Исходные данные к работе: положение об органе ГМУ / устав организации, штатное расписание, положение об оплате труда (подобный документ), планы / стратегия развития органа ГМУ /организации, отчеты о деятельности, интервью / опросы сотрудников органа ГМУ / организации

4. Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов):

Введение

1. Общая характеристика организации

2. Оценка организации финансово-хозяйственной деятельности

3. Ключевые цели и показатели организации

4. Перспективная экономическая модель деятельности организации

5. Устав проекта изменений

Заключение

Список использованных источников

Приложения (в случае необходимости).

Примерный объём пояснительной записки 55 страниц печатного текста.

5. Перечень графического материала (с указанием обязательных чертежей и плакатов):

1.1 Канва бизнес-модели

1.2 Схема организационной структуры

3.1 Схема карты сбалансированных стратегических целей

4.6.1 Схема текущего процесса (организации исполнения функции);

4.6.2 Схема модифицированного процесса (организации исполнения функции)

6. Консультанты:

7. Дата получения задания:

Руководитель

Задание принял к исполнению

Содержание

Введение

1. Общая характеристика организации

1.1 Описание деятельности организации

1.2 Схема организационной структуры

1.3 Измерение организационного дизайна

2. Оценка финансово-хозяйственной деятельности организации

2.1 Система оплаты труда

2.2 Оценка структуры организации

2.3 Анализ финансовой организационной структуры организации

2.4 Оценка резервов по снижению расходов организации

2.5 Мероприятия по снижению расходов организации, оптимальных исходя из критерия «эффективность (стоимость)»

3. Ключевые цели и показатели организации

3.1 Карта сбалансированных стратегических целей

3.2 Финансы

3.3 Рынки и потребители

3.4 Внутренние процессы и инфраструктура

3.5 Кадровый потенциал

3.6 Процессы, оказывающие критическое влияние на реализацию стратегии

4. Перспективная экономическая модель деятельности организации

4.1 Краткое описание текущей экономической модели деятельности организации

4.2 SWOT-анализ экономической модели организации - 1 этап

4.3 SWOT-анализ экономической модели организации - 2 этап

4.4 Желаемая экономическая модель

4.5 Процесс / функция текущей системы, который будет изменен

4.6 Графическое изображение схемы реализации процесса «Управление кадрами»

4.7 Задачи оптимизации процесса «Управление кадрами»

5. Устав проекта изменения процесса «Управление кадрами»

5.1 Краткое описание проекта

5.2 Показатели успешности проекта

5.3 Основные этапы и контрольные вехи проекта

5.4 Основные характеристики и риски проекта

5.5 Организационная структура и команда проекта

5.6 Бюджет проекта

5.7 Перечень мероприятий, необходимых для достижения целевого состояния процесса «Бюджетное планирование»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Значение изменений для развития органов местного самоуправления в современных условиях трудно переоценить. Основными направлениями плановых изменений обычно выступают: внедрение новых технологий, создание нового продукта, совершенствование структуры организации, нововведения в системе мотивации и стимулирования, изменения в корпоративной культуре и стиле управления, изменения в кадровой политике. Эти направления всегда отражаются в системе управления и ее конфигурации, образуя целостный комплекс изменений.

Умение администрации государственных органов грамотно планировать и последовательно реализовывать плановые изменения позволяют своевременно адаптировать процессы организации к постоянно меняющейся среде и быть успешной в конкурентной борьбе, что определяет актуальность рассматриваемой темы.

Целью курсового проекта является планирование и проектирование изменений в организации «Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) представить общую характеристику организации;

2) провести оценку финансово-хозяйственной деятельности;

3) определить ключевые цели и показатели;

4) построить перспективную организационную модель деятельности организации;

5) разработать проект изменений в деятельности организации.

Объект исследования - Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения.

Предмет исследования - система управления Администрации муниципального образования Бугровского сельского поселения.

Методы, использованные в работе: сбор данных открытых Интернет-источников, анализ (в том числе SWOT) и синтез, моделирование бизнес-процессов, сравнение, систематизация, оценочные методы и методы обобщения.

Структура работы включает введение, 5 глав основной части, заключение, список использованных источников.

1. Общая характеристика организации

1.1 Описание деятельности организации

Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения зарегистрирована 16.01.2006 г. по адресу: 188660, Ленинградская область, Всеволожский район, поселок Бугры, Шоссейная ул., д. 12. ИНН 4703083738. КПП 470301001. ОГРН 1064703001010. ОКТМО 31102332.

Основной вид деятельности - деятельность органов местного самоуправления городских округов (84.11.35) [20].

Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения является муниципальным органов исполнительной власти.

Администрация обязана осуществлять следующие виды деятельности:

- разрабатывать политику в соответствии с принятой общегосударственной, а также воздействовать на общественные отношения в целях поддержания стабильности, применяя для этого специальные методы;

- осуществлять управление имуществом, принадлежащим государству;

- предоставлять населению государственные услуги;

- осуществлять контроль и надзор [21].

Функция по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию реализуется путем установления правил поведения, обязательных для исполнения органами государственной власти, органами местного самоуправления, их должностными лицами, юридическими лицами и гражданами.

Управление имуществом, принадлежащим государству в областных пределах, подразумевает распоряжение им, а также переданным в областное управление, включая переданное государственным областным учреждениям и не наделенным правом собственности на закрепленное имущество коммерческим организациям. Помимо этого, областные органы государственной власти обязаны осуществлять управление акциями АО, которые принадлежат на правах собственности области.

Возложенная на Администрацию задача оказания государственных услуг подразумевает деятельность, направленную на удовлетворение запросов населения местного значения в соответствии с имеющимися полномочиями. Непосредственное выполнение работ возлагается на Администрацию, либо специально созданные государственные областные учреждения. В соответствии с действующим законодательством получатели государственных услуг имеют право на требование их оказания.

В Бугровском сельском поселении оказываются государственные услуги по следующим направлениям: защита прав и интересов граждан и организаций, распределение ресурсов, оказание консультационного и методологического содействия, а также оказание услуг в информационной сфере. Перечень таких услуг значительный, в том числе в него включены: регистрация актов гражданского состояния, выдача внутренних и заграничных документов, подтверждающих личность, принятие на учет транспорта, предоставление необходимой информации, в том числе по налогам, пенсиям, медицинскому обеспечению, ЖКХ, содержащейся в государственных реестрах учета, выдача сертификатов и удостоверений, запись в детские дошкольные заведения и прочие. Государственные услуги могут быть предоставлены на платной, либо бесплатной для потребителя основе в соответствии с действующим законодательством.

Цель осуществляемой административной реформы заключается в перестройке деятельности областных органов государственной власти на удовлетворение общественных потребностей, так как именно такие задачи являются основными в социальном государстве, каким является Российская Федерация. Таким образом, задачи качественного представления государственных услуг являются одними из самых важных в деятельности областных органов власти.

Контроль и надзор в Администрации осуществляется через следующие положения:

- мероприятия по контролю исполнения обязательных этических норм для органов власти и самоуправления, юридических и физических лиц в соответствии с уставленными законом положениями;

- выдача государственными службами разрешений и лицензий гражданам и юридическим лицам на некоторые виды деятельности, указанные в законодательных актах;

- ведение документооборота по регистрации и учёту объектов, прав, нормативных и правовых актов;

Администрация составляет и реализует планы всеобъемлющего социального и экономического развития региона, используя полномочия, предоставленные ему федеральным законом, собственным уставом, полной совокупность местных законов и постановлениями Главы Администрации, отвечающих интересам и стремлению к благоденствию населения Бугровского сельского поселения.

Постановления, принятые Администрацией обязательны для исполнения всеми лицами, находящимися на территории Администрации и применяются в отношении транзакций, затрагивающих объекты к ней относящейся.

Работа Администрации Бугровского сельского поселения осуществляется через созданный при правительстве функциональный аппарат, включающий отделы и управления, сосредоточенные на разрешении конкретных проблем области. Управления, направленные на решение самых больших и комплексных задач, могут иметь собственные отделы в зависимости от уровня рабочей нагрузки на них. Столь громоздкая система государственного аппарата необходима для полноценной работы правительства, но моет стать причиной задержек и бюрократической волокиты из-за обилия ступеней подчинения и малой отлаженности внутренних коммуникаций. Кроме того, содержание многочисленного государственного аппарата создаёт заметное давление на бюджет Бугровского сельского поселения, что подталкивает к очевидному выводу о необходимости его оптимизации и использования новейший разработок для совершенствования рабочих процессов внутри всех внутренних отделов и между ними.

Ещё одной особенностью Бугровского сельского поселения в качестве муниципалитета является возможность создания представительств собственного правительства в других региона страны, при необходимости учреждения таковых.

На главу области ложится задача по координации работы органов исполнительной власти с другими местными государственными органами области, а также федеральными властями или отделениями органов других регионов, общественных объединений или самоуправляемых областей.

Особыми отделениями в структуре управления Бугровского сельского поселения являются департаменты, обладающие следующими определяющими особенностями:

- относятся к исполнительной ветви власти и предназначены для нормативно-правового регулирования, создания и представления правительственной политики;

- управляют госимуществом, предоставляют государственные услуги, а также осуществляют контроль и надзор в соответствии с выделенными департаментам полномочиями;

- издают приказы в рамках своих компетенций.

Издаваемые департаментами Бугровского сельского поселения, приказы являются нормативно-правовыми актами, регистрируются согласно установленному Главой Администрации порядку и должны исполняться на территории всей области. Каждый департамент возглавляется директором, руководящим его работой и несущим ответственность за результативность работы департамента.

Должностная структура департаментов подразумевает создание подразделений в виде отделов и комитетов, которые в свою очередь также могут образовывать отделы.

Для большей доступности государственных услуг населению области, более организованного контроля и надзора, а также рационального использования государственно имущества создаются подразделения и инспекции, размещающиеся на территории Бугровского сельского поселения. Такие подразделения считаются отделами департамента и не являются отдельным юридическим лицом. Регуляция их деятельности осуществляется на основе положений, издаваемых региональным правительством.

Администрация Бугровского сельского поселения утверждает положения, регулирующие деятельность и полномочия департаментов, а также порядок выполнения их функций. Численность и должностной состав департаментов и их внутренних подразделений формируется на основе нормативов количества государственных служащих, предполагающих работу лишь достаточного количества специалистов с соответствующей квалификацией для наиболее оптимального и рационального исполнения обязанностей государственных органов. Данные нормативы утверждаются главой Администрации и могут подвергаться правкам при изменениях в порядке работы государственного аппарата области.

Денежное, материальное и техническое обеспечение сопровождение работы государственных органов исполнительной верви власти производится из муниципального бюджета в размере, устанавливаемым правительством области. Бизнес-модель деятельности Администрации Бугровского сельского поселения по Осетрвальдеру и Пинье представлена в таблице 1.

Таблица 1

Макет бизнес-модели по Остервальдеру и Пинье

8. Ключевые партнеры: поставщики, исполнители государственных контрактов, частные партнеры, областное Правительство, районная администрация, государственные ведомства (ФНС, ФМС, МВД, ФСИН и др.)

7. Ключевые виды деятельности: разработка программы и проектов местного управления, разработка, принятие и реализация муниципальных нормативно-правовых актов, управлять муниципальным имуществом, предоставлять государственные услуги

2. Ценностные предложения: проекты и программы муниципального развития, поддержка населения и бизнеса, благоустройство сельского поселения, социальные выплаты, консультации по обращениям

4. Взаимоотношения с клиентами:

социальная реклама, пресс-релизы, интервью, презентации, поселковые собрания и праздники, публичные консультации, социальные выплаты и пособия

1. Потребительские сегменты:

жители сельского поселения, организации, социальные организации, транспортная инфраструктура, социальные объекты здравоохранения, образования и культуры

6. Ключевые ресурсы: бюджетное финансирование, информационная система и ПО, руководительские способности начальников подразделений, компетенции рядовых сотрудников

3. Каналы сбыта: СМИ, наружная реклама, официальный сайт, почтовая связь, телефонная связь, социальные программы и проекты

9. Структура издержек: целевые бюджетные расходы нецелевые бюджетные расходы внебюджетные расходы

5. Потоки поступления доходов: целевые бюджетные поступления межбюджетные трансферы, дотации, субсидии, внебюджетные взносы (частных партнеров), прибыль от управления муниципальным имуществом

1.2 Схема организационной структуры

Организационная структура Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения представлена на рисунке 1.

Организационная структура относится к линейно-штабному типу.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа [4, c. 26].

Рисунок 1 - Схема организационной структуры Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения

Линейно-штабная структура

Администрация муниципального образования Бугровского сельского поселения является хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

1.3 Измерение организационного дизайна

По организационному дизайну организация представляет собой формализованную (формальное общение на основе письменных документов, сплошной учет, контроль, официальное трудоустройство) организацию с четким распределением ролей, которые закрепляются за разными сотрудниками в должностных инструкциях, с выраженной иерархией власти (кроме иерархии внутри отделов, где нет разделения по уровням управления среди рядовых сотрудников), с четко определенными целями и механистической системой управления (подчинена ежедневным ритуалам организации торговли, поставок, рекламы, обеспечения сделок с покупателями и контрагентов, контроля результатов начальством).

При этом организационной культуры как таковой нет, отношения между сотрудниками крайне формализованы, норм и ценностей не сформулировано, профессионализм у сотрудников варьируется в зависимости от квалификации и стажа работы. Специализация организации - муниципальные услуги. Измерение организационного дизайна отражено в табл. 2.

Таблица 2

Измерение организационного дизайна

Много письменной работы

Формализованность

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Мало правил

Распределение задач и ролей

Специализация

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Перекрывающиеся задачи

Выраженная вертикальная иерархия власти

Иерархия

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Сглаженная иерархия

Продукт

Технология

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Услуга

Стабильное

Внешнее окружение

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Нестабильное

Ясные нормы и ценности

Культура

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Неоднозначные нормы и ценности

Высокая профессиональная подготовка

Профессионализм

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Низкая профессиональная подготовка

Четко определенные цели

Цели

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Цели не определенны

Небольшая организация

Размеры

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Крупная организация

Механическая система

Концепция организации

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Биологическая система

1. Формализованность (3). Основная часть коммуникаций формализована посредством локальных НПА и осуществляются посредством корпоративной информационной системы, но часть коммуникаций производится в неформальной обстановке (решение рабочих вопросов).

2. Специализация (2). Деятельность Администрации специализирована на распределении функций и обязанностей по штатным единицам работников.

3. Иерархия (4). В Администрации 3 уровня в управлении, наблюдается выраженная, но не сложная, иерархия управления.

4. Технология (10). Администрация специализируется на оказании государственных и муниципальных услуг.

5. Внешнее окружение (4). Внешняя среда Администрации стабильна в системе регламентированных межведомственных связей.

6. Культура (9). Культура в Администрации не сформирована, единых ценностей и правил нет, есть только общие принципы делового общения.

7. Профессионализм (6). Только руководители имеют профильное образование, рядовые сотрудники не имеют профильного образования.

8. Цели (2). Четкая определенность целей задана Положением и Уставом Администрации.

9. Размеры (5). Администрация относится к средней по размеру организации (до 250 человек).

10. Концепция организации (2). Преимущественно механистическая концепция обусловлена преобладанием административно-командных методов управления и бюрократичностью взаимодействия между сотрудниками и подразделениями Администрации.

2. Оценка организации финансово-хозяйственной деятельности

2.1 Система оплаты труда

Принципы формирования штатного расписания и плана по ФОТ (фонд оплаты труда) основного персонала, которые используются в Администрации муниципального образования Бугровского сельского поселения отражены в табл. 3.

Таблица 3

Принципы формирования штатного расписания и плана по ФОТ в Администрации муниципального образования Бугровского сельского поселения

Принципы формирования штатного расписания и плана по ФОТ основного персонала

Да

Нет

1. Установлено законодательно, утверждено в годовом бюджете

+

2. Исходя из фактической нагрузки на сотрудников

+

3. Исходя из нормативного соотношения среднегодовой нагрузки на сотрудников

-

4. На основе исторически сложившейся структуры

+

5. По запросу руководителя подразделения (в индивидуальном порядке)

+

Оклады сотрудников устанавливаются в штатном расписании по типам должностей и учитываются в годовом бюджете расходов на оплату труда. Размеры окладов устанавливаются на основе исторически сложившейся структуры (у руководства выше, у рядовых сотрудников ниже). При этом сверхурочная работа оплачивается, исходя из фактической нагрузки на сотрудников. Нормативного соотношения среднегодовой нагрузки на сотрудников не применяется. По запросу руководителя подразделения (в индивидуальном порядке) формируется фонд поощрительных выплат (премии, бонусы за прошедший период времени).

Действующие в организации специализированные внутренние нормативные документы для основного персонала отражены в табл. 4.

Таблица 4

Внутренние нормативные документы для основного персонала

Принципы формирования штатного расписания и плана по ФОТ основного персонала

Да

Нет

1. Положение об эффективном контракте с работниками организации

+

2. Положение о стимулировании труда сотрудников организации

+

3. Приказ генерального директора об утверждении норм времени

-

4. Приказ генерального директора о планировании нагрузки и расчете штатов основного персонала на год

+

Документарное обеспечение системы оплаты труда основана на положении о стимулировании труда сотрудников организации, а также приказе генерального директора о планировании нагрузки и расчете штата основного персонала на год.

2.2 Оценка структуры организации

3 наиболее крупных подразделения, осуществляющих профильную для организации деятельность охарактеризованы в табл. 5.

Таблица 5

Финансовые характеристики 3 наиболее крупных профильных подразделений

№ п/п

Наименование подразделения

Виды деятельности

% в расходах

% в доходах

% в штатной численности

1

Сектор по земельным отношениями, архитектуре и строительству

Регламентирование и регулирование земельных отношений, архитектуры и строительства

14

30

48

2

Сектор благоустройства, ЖКХ, ГО, ЧС и безопасности

Проекты и инициативы благоустройства, ЖКХ, ГО, ЧС и безопасности

53

25

23

3

Сектор по делопроизводству, кадрам, архиву, противодействию коррупции, социальной и молодежной политике, спорту

Делопроизводство, кадровая работа, управление персоналом, архивная работа, противодействие коррупции, социальная и молодежная политика, развитие спорта

18

12

17

Распределение расходов по подразделениям с профильной деятельностью отражает наибольшую капиталоемкость сектора благоустройства, ЖКХ, ГО, ЧС и безопасности, который несет расходы на содержание жилого и общественного фонда недвижимости. Сектор по земельным отношениями, архитектуре и строительству генерирует доходы за счет управления имуществом организации. Сектор по делопроизводству, кадрам, архиву, противодействию коррупции, социальной и молодежной политике, спорту несет профильные затраты и приносит доходы по проведению молодежных и спортивных мероприятий.

3 наиболее крупных подразделения, осуществляющих непрофильную для организации деятельность охарактеризованы в табл. 6.

Таблица 6

Финансовые характеристики 3 наиболее крупных непрофильных подразделений

№ п/п

Наименование подразделения

Виды деятельности

% в расходах

% в доходах

% в штатной численности

1

Отдел бухгалтерского учета и планирования

Бухгалтерский учет, проведение расчетов, выплат, составление отчетности

12

0

12

2

Юридический отдел

Стратегическое управление, заключение самых крупных контрактов

3

0

4

3

Внутренний финансовый контроль

Внутренний финансовый контроль и аудит

2

0

2

Непрофильные подразделения занимают наименьшие доли в расходах и не генерируют напрямую доходов.

Критерии неэффективности организационной структуры отражены в табл. 7. Проведенный анализ показал, что выделенные недостатки в организационной структуре отсутствуют.

Таблица 7

Критерии неэффективности организационной структуры

Критерии неэффективности организационной структуры

Да

Нет

1. В организации действуют структурные подразделения, производящие одинаковые товары / оказывающие одинаковые услуги (внутренняя

конкуренция)

+

2. В организации действуют подразделения, выполняющие одну и ту же функцию (дублирование функций)

+

3. В организации функционируют подразделения (отделы) с численностью менее 3 человек

+

4. В организации функционируют управления и/или департаменты с численностью менее 10 человек и/или в их составе менее 2-х отделов

+

Сформулируем предложения по оптимизации организационной структуры: учреждение и комплектация дополнительного отдела в структуре - отдела кадров. Отсутствие выделенного отдела кадров вынуждает директора организации заниматься вопросами найма и стимулирования персонала, на что у него мало времени, в результате система оплаты труда и поощрения негибкая, корпоративная культура полностью отсутствует, что не способствует выработки лояльности сотрудников, порождает конфликты.

Формирование выделенного кадрового отдела позволит делегировать ему все функции по найму персонала, комплектации штатов, развитию человеческих ресурсов, формированию корпоративной культуры и сплочения организации.

2.3 Анализ финансовой организационной структуры организации

Практика управленческого учета и планирования принята в организации отмечена в табл. 8.

В организации действует централизованная система управленческого учета и планирования. Учет ведется бухгалтерией - все документы сдаются бухгалтерам, на основе чего формируются регистры учета. Планирование производится на совещании руководителей, после чего планы спускаются рядовым работникам подразделений.

Таблица 8

Практика управленческого учета и планирования принята в организации

Практика учета и планирования

Да

Нет

1. Централизованная система

+

2. Ведение бюджетов подразделениями самостоятельно и консолидация их на уровне организации в целом

+

3. Комплексная (для различных подразделений)

+

Оценка уровня делегирования полномочий по управлению финансами руководителю подразделения отражена в табл. 9.

Таблица 9

Оценка уровня делегирования полномочий по управлению финансами руководителю подразделения

Практика делегирования полномочий по управлению финансами руководителю подразделения (указать рассматриваемый тип подразделений)

Да

Нет

1. Обладает полнотой распоряжения средствами в рамках согласованной на год сметы

+

2. Частичное делегирование полномочий по управлению финансами в рамках согласованной на год сметы

+

3. Полномочия не делегируются

+

В организации каждый руководитель функционального подразделения обладает полнотой распоряжения средствами в рамках согласованной на год сметы.

Принципы распределения средств в бюджет подразделений, ведущих основную деятельность отражены в табл. 10.

Таблица 10

Принципы распределения средств в бюджет подразделений, ведущих основную деятельность

Практика делегирования полномочий по управлению финансами руководителю подразделения (указать рассматриваемый тип подразделений)

Да

Нет

1. Доля от доходов

+

2. Распределение в бюджет подразделений не осуществляется

+

3. Другой принцип

+

Распределения средств в бюджет подразделений, ведущих основную деятельность, осуществляется на основе принципа линейной экстраполяции - пропорционально темпам изменения расходов в предыдущем отчетном периоде. По нашему мнению, финансовую структуру организации следует модернизировать путем внедрения принципа распределения средств в бюджеты подразделений как долю от доходов организации - это поможет создать дополнительную мотивацию сотрудников и директоров к плодотворному труду. Также систему финансового управления и планирования следует децентрализовать - чтобы планирование деятельности подразделений осуществляли их непосредственные директора, только утверждая их у главы Администрации.

2.4 Оценка резервов по снижению расходов организации

3 подразделения, осуществляющие вспомогательные функции, вносящих наибольший вклад в объем расходов по итогам 2022 г. отражены в таблице 11.

Наибольшие расходы приходятся на юридический отдел, а наибольшая численность штата - отдел бухгалтерии.

Таблица 11

3 подразделения, осуществляющие вспомогательные функции, вносящих наибольший вклад в объем расходов по итогам 2022 г.

№ п/п

Наименование подразделения

Основной вид деятельности

Сумма расходов за 2022 г., тыс. руб.

Штатная численность, чел.

1

Отдел бухгалтерского учета и планирования

Бухгалтерский учет, проведение расчетов, выплат, составление отчетности

15278

9

2

Юридический отдел

Стратегическое управление, заключение крупных контрактов

54569

6

3

Внутренний финансовый контроль

Внутренний финансовый контроль и аудит

19638

3

2.5 Мероприятия по снижению расходов организации, оптимальных исходя из критерия «эффективность (стоимость)»

В таблице 12 представим основные мероприятия по снижению 3 мероприятия по снижению расходов организации, оптимальных исходя из критерия «эффективность (стоимость)».

Таблица 12

3 мероприятия по снижению расходов организации, оптимальных исходя из критерия «эффективность (стоимость)»

№

Наименование и краткое описание мероприятия

1

Поиск исмолнителей муниципальных контрактов с более низкими ценами (скидками на объем), заключение контрактов на поставки с ними

2

Расширение сети офисов позволит сократить транспортные затраты на перемещение сотрудников Администрации

3

Внедрение системы FIFO позволит первыми продавать запасы с наиболее коротким остаточным сроком годности, избежать порчи и убытков от этого

Внедрение данных мероприятий позволит сократить непроизводительные затраты организации и оптимизировать их структуру.

3. Ключевые цели и показатели организации

3.1 Карта сбалансированных стратегических целей

Схема карты сбалансированных стратегических целей отражена в табл. 13.

Таблица 13

Схема карты сбалансированных стратегических целей Администрации

№

Раздел

Стратегические цели

1

Финансы

Увеличение доходов бюджета поселения не менее, чем на 3% в год

Осуществление инвестиций в объеме 200 млн рублей до 2024 года, в том числе за счет собственных и заемных средств

2

Внутренние процессы и инфраструктура

Поддержка устойчивых темпов роста предоставления государственных услуг (от 0 до 20% в мес.)

Вовлечение местного населения в социальные процессы (не менее 30%)

Поиск инвесторов и привлечение частных инвестиций в совершенствование и развитие локальных муниципальных проектов в объеме не менее 150 млн рублей до 2024 года

3

Рынки и потребители

Увеличение ответов на обращения населения до 85% в месяц

Обеспечение постоянного положительного прироста частных инвестиций в муниципальные проекты

4

Кадровый потенциал

Удержание не менее 80% ключевых работников более 3 лет в организации

Повышение вовлеченности сотрудников в принятие командных решений до 50% и ответственности сотрудников до 75% исполнения принимаемых командных решений

Обеспечение потребности организации в кадрах не менее 90%

Причинно-следственные связи (снизу-вверх) для каждой «цепочки целей»: достижение цели «Вовлечение местного населения в социальные процессы (не менее 30%)» позволит достичь цель «Увеличение доходов бюджета поселения не менее, чем на 3% в год», а также «Поддержка устойчивых темпов роста предоставления государственных услуг (от 0 до 20% в мес.)» и «Увеличение ответов на обращения населения до 85% в месяц».

Достижение цели «Поиск инвесторов и привлечение частных инвестиций в совершенствование и развитие локальных муниципальных проектов в объеме не менее 150 млн рублей до 2024 года» позволит осуществлять инвестиции для достижения целей: «Осуществление инвестиций в объеме 200 млн рублей до 2024 года, в том числе за счет собственных и заемных средств», «Увеличение доходов бюджета поселения не менее, чем на 3% в год».

Достижение цели «Повышение вовлеченности сотрудников в принятие командных решений до 50% и ответственности сотрудников до 75% исполнения принимаемых командных решений» позволит достичь цели «Обеспечение потребности организации в кадрах не менее 90%» и «Удержание не менее 80% ключевых работников более 3 лет в организации».

3.2 Финансы

Экономические и финансовые показатели отражающие требования учредителя, интересы самой организации и других стейкхолдеров. Таблица 14 заполнена с указанием KPI для каждой из приоритетных целей.

Таблица 14

KPI для каждой из приоритетных целей

№

Траекторная цель

Наименование показателя

Ед. изм.-я

Текущее значение

Целевое значение на 2020 год

Ответственный

Приоритет

1

Увеличение доходов бюджета поселения не менее, чем на 3% в год

Индекс изменения чистой прибыли

%

2%

> 3%

Глава Администрации

1

2

Осуществление инвестиций в объеме 200 млн рублей до 2024 года, в том числе за счет собственных и заемных средств

Доля исполнения плана инвестиций

%

0%

100%

Директор по финансам

2

Разработанные показатели соответствуют поставленным целям и позволяют оценивать их достижимость.

3.3 Рынки и потребители

Таблица 15 заполнена с указанием KPI для каждой из приоритетных целей.

Таблица 15

KPI для каждой из приоритетных целей

№

Траекторная цель

Наименование показателя

Ед. изм.-я

Текущее значение

Целевое значение на 2020 год

Ответственный

Приоритет

1

Увеличение ответов на обращения населения до 85% в месяц

Индекс изменения количества клиентов в клиентской базе

%

1%

> 5%

Директор по социальной политике

1

2

Обеспечение постоянного положительного прироста частных инвестиций в муниципальные проекты

Доля исполнения плана по оказанию новых услуг

%

0%

100%

Глава Администрации

2

3.4 Внутренние процессы и инфраструктура

Таблица 16 заполнена с указанием KPI для каждой из приоритетных целей.

Таблица 16

KPI для каждой из приоритетных целей

№

Траекторная цель

Наименование показателя

Ед. изм.

Текущее значение

Целевое значение на 2020 год

Ответственный

Приоритет

1

Поддержка устойчивых темпов роста предоставления государственных услуг (от 0 до 20% в мес.)

Индекс изменения доходов бюджета Индекс обновления ассортимента услуг

%

Индекс изменения доходов: 5% Индекс обновления3%

Индекс изменения доходов: 0% < IВП мес < 20% Индекс обновления ассортимента услуг: 5% < IТАобновл кварт< 10%

Заместители главы

1

2

Вовлечение местного населения в социальные процессы (не менее 30%)

Доля вовлеченного населения

%

0%

> 30%

Заместители главы

1

3

Поиск инвесторов и привлечение частных инвестиций в совершенствование и развитие локальных муниципальных проектов в объеме не менее 150 млн рублей до 2024 года

Доля исполнения плана по привлечению инвестиций в совершенствование и развитие бизнес-процессов

%

0%

100%

Глава Администрации

3

3.5 Кадровый потенциал

Таблица 17 заполнена с указанием KPI для каждой из приоритетных целей.

хозяйственный финансовый организационный кадровый бугровский

Таблица 17

KPI для каждой из приоритетных целей

№

Траекторная цель

Наименование показателя

Ед. изм.

Текущее значение

Целевое значение на 2023 год

Ответственный

Приоритет

1

Удержание не менее 80% ключевых работников более 3 лет в организации

Коэффициент постоянства ключевых кадров

%

62%

80%

Директор по кадрам

3

2

Повышение вовлеченности сотрудников в принятие командных решений до 50% и ответственности сотрудников до 75% исполнения принимаемых командных решений

Доля вовлеченных в принятие решений сотрудников (отразит эффективность применяемых средств мотивации): Доля исполненных командных решений из общего числа (что отразит эффективность принимаемых командных решений)

%

Доля вовлеченных в принятие решений сотрудников 23%. Доля исполненных командных решений из общего числа 45%

Доля вовлеченных в принятие решений сотрудников > 50%

Директор по кадрам

3

Доля исполненных командных решений из общего числа > 75%

3

Обеспечение потребности организации в кадрах не менее 90%

Коэффициент обеспеченности кадрами

%

83%

> 90%.

Директор по кадрам

3

3.6 Процессы, оказывающие критическое влияние на реализацию стратегии

Процессы, оказывающие критическое влияние на реализацию стратегии, отражены в табл. 18.

Таблица 18

Процессы, оказывающие критическое влияние на реализацию стратегии

№

Процесс

Цель, на достижение которой, влияет данный процесс

Показатель процесса

Существующие проблемы и потери в рамках процесса

Потенциал улучшения

1

Логистический

Снабжение сети офисов Администрации

Территориальный охват поселения

Недостаточность складской сети офисов

Расширение сети офисов

2

Инвестиционный

Инвестиции в обновление и расширение социальной поддержки населения и бизнеса

Доля инвестиций в расходах

Инвестиции не производятся

Производство инвестиций

№

Процесс

Цель, на достижение которой, влияет данный процесс

Показатель процесса

Существующие проблемы и потери в рамках процесса

Потенциал улучшения

3

Информационно-коммуникационный

Увеличение постоянства кадров

Наличие обратной связи

Обратная связь эпизодична

Постоянно запрашивать обратную связь

4

Рекламный

Расширение охвата населения

Территориальный охват социальной рекламы

Недостаточность территориального охвата социальной рекламы

Расширение территориального охвата социальной рекламы

Потенциал улучшения деятельности организации позволит преодолеть существующие недостатки процессов, обеспечить достижение целей.

4. Перспективная экономическая модель деятельности организации

4.1 Краткое описание текущей экономической модели деятельности организации

Краткое описание текущей экономической модели деятельности организации отражено в табл. 19.

Таблица 19

Краткое описание текущей экономической модели деятельности организации

Основные источники доходов

бюджетные поступления и трансферы, заемные средства, прибыль от управления муниципальным имуществом

Основные статьи затрат

целевые бюджетные расходы

нецелевые бюджетные расходы

внебюджетные расходы

Пул ресурсов, которые организация использует для реализации проектов развития и их основные направления

нераспределенная прибыль

уставный капитал

добавочный капитал

Ключевые центры финансовой ответственности и разграничение ресурсов и полномочий между ними

расчеты с поставщиками

расчеты с персоналом

расчеты с бюджетными и внебюджетными фондами

Таким образом, модель финансирования организации опирается на использование собственных источников финансирования, без привлечения заемных.

4.2 SWOT-анализ экономической модели организации - 1 этап

SWOT-анализ экономической модели организации - 1 этап отражен в табл. 20.

Таблица 20

SWOT-анализ - 1 этап

Сильные стороны:

Отлаженная система разделения труда

Широкий ассортимент государственных услуг

Индивидуальный подход к каждому посетителю

Слабые стороны:

Низкие темпы роста охвата н...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены