Размещено на http://allbest.ru

Размещено на http://allbest.ru

РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 33 с., 2 табл., 20 источников, 3 приложения

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ТУРИСТИЧЕСКОЕ ХОЗЯЙСТВО, ТУРИЗМ, СОСТОЯНИЕ, ЛИДЕРСТВО, РАЗВИТИЕ, ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

Объектом исследования - власть.

Предмет исследования - власть и личное влияние руководителя организации.

Цель курсовой работы - на основании литературных источников изучить теоретические аспекты роли власти в управлении предприятиями туристической индустрии, а затем, используя данные предприятия проанализировать данную проблему на предприятии ООО «Калимера Трэвел».

Методы исследования: анализ документальных источников; монографический метод; метод абстрагирования; метод анализа и синтеза; метод обобщения; расчетно-конструктивный метод; системный метод; метод группировок; анкетирование; графический метод.

Исследования и разработки: рассмотрены теоретические основы роли власти в управлении предприятием, дана характеристика стиля управления руководителя ООО «Калимера Трэвел».

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Сущность и формы проявления власти и лидерства в туристическом бизнесе

1.1 Основа и сущность лидерства

1.2 Требования к менеджеру - лидеру

1.3 Власть и личное влияние менеджера

2. Анализ влияния лидерских качеств менеджера на стиль управления в ООО «Калимера Трэвел»

2.1 Краткая организационно - экономическая характеристика предприятия

2.2. Анализ стилей руководителей различных уровней ООО «Калимера Трэвел»

3. Рекомендации по усовершенствованию стилей управления для руководителя организации ООО «Калимера Трэвел»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Анкеты

Приложения Б Бухгалтерский баланс ООО «Калимера Трэвел»

Приложение В Отчет о прибылях и убытках ООО «Калимера Трэвел»

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать властью, человек должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст зависимость одного человека от другого и заставит его или ее действовать так, как желает сам руководитель. Обладать властью -- значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.

Таким образом, власть и манипулирование являются проблемами в управлении, и считаться с этим должны и руководители, и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью -- прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю, не учитывая чувства, желания и способности подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех. Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества. Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления.

Цель курсовой работы - на основании литературных источников изучить теоретические аспекты роли власти в управлении предприятиями туристической индустрии, а затем, используя данные предприятия проанализировать данную проблему на предприятии ООО «Калимера Трэвел».

Задачи курсовой работы:

- изучить сущность власти и лидерства;

- изучить требования к менеджеру - лидеру;

- изучить формирование трудовых коллективов менеджером - лидером;

- изучить власть и личное влияние менеджера туристической компании;

- проанализировать влияние лидерских качеств менеджера на стиль управления в туристической компании;

- дать рекомендации по усовершенствованию стилей управления для руководителя организации.

Методы исследования: анализ документальных источников; монографический метод; метод абстрагирования; метод анализа и синтеза; метод обобщения; расчетно-конструктивный метод; системный метод; метод группировок; анкетирование; графический метод.

власть лидерство менеджер стиль управление

1. Сущность и формы проявления власти и лидерства в туристическом бизнесе

1.1 Основа и сущность лидерства

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1) Ведущий, руководитель;

2) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании.

В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства[1, c. 397].

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.

Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

- проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

- достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

- уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом.

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

- видение ситуации в целом;

- способность к коммуникациям;

- доверие сотрудников;

- гибкость при принятии решений.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь -- вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными. Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа -- должностные, функциональные; отношения второго типа -- психологические, эмоциональные[3, c. 256].

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой -- в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) -- по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

1.2 Требования к менеджеру - лидеру

Оценка личности менеджера с общечеловеческих позиций основывается на том, что это должен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела и т.д. В первую очередь должен заботиться не о своей прибыли (как это рекомендуют некоторые современные издания), а о том, как помочь клиенту фирмы, как его культурно обслужить, так как туризм именно на этом и зарабатывает. Таким образом, исходной посылкой в рассмотрении требований к менеджеру турфирмы является понимание им того, что именно приносит прибыль турфирме.

Менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей). Эффективность работы менеджера зависит во многом от того, готовы ли подчиненные менеджеру работники активно сотрудничать с ним. Если да, то это значительно повысит сплоченность команды.

Не все менеджеры играют одинаковую роль в туристической фирме, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функциями.

Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры туристического бизнеса, необходимо выделить главные -- те, которые не зависят от типа турфирмы и различия обслуживаемых ими гостей. К этим основным ролям относятся:

1. Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Это главная функция менеджера. Будучи наделенным особым правом принимать управленческие решения, менеджер в то же время несет и ответственность за их последствия.

2. Информационная роль. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную информацию о развитии системы управления туристическим комплексом. Не зря говорят: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». Оттого, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, во многом зависит результат его работы.

3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение целей организации [12, c. 287].

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом-технократом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для туристической индустрии (принадлежащей к системе «человек--человек»).

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, -- важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политической грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.

Современная теория и практика управления в туристическом хозяйстве предъявляет следующие требования к менеджеру [10, c.75]:

1. Профессиональная компетентность -- базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит он должен быть примером в работе.

2. Социальная компетентность -- предполагает знания в области управленческой психологии (знание людей). Поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и особенностей профессии. Умение мотивировать сотрудников -- это предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония негативно действуют на успешность работы всей компании. К социальной компетентности также относятся: педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

3. Концептуальная компетентность -- означает умение менеджера признать проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в фирме, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила:

- максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;

- в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;

- распределение благ должно быть справедливым;

- следует показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту [17, c.324].

Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность фирмы.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

2. Размытые личностные ценности. Если личностные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.

3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, не способный своевременно принимать решения, постоянно позволяет себе оставлять проблемные вопросы на завтра. В результате этого накапливается большой круг дел, справляться с которыми руководитель уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

8. Непонимание специфики управленческого труда Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не сконцентрируют свои усилия, собственно, на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать работу. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от труда и соответственно работают ниже своих возможностей.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, -- важнейший элемент управленческой деятельности.

11. Неумение формировать коллектив. Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

- способности управлять собой;

- разумных личностных ценностей;

- четких личных целей;

- постоянного личного роста (развития);

- навыков решения проблем;

- творческого подхода;

- способности влиять на окружающих;

- знания теории управления;

- организаторских способностей;

- способности обучать подчиненных;

- способности формировать и развивать трудовой коллектив [20, c. 168-170].

1.3 Власть и личное влияние менеджера

О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью -- это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы -- способы проявления власти:.

1) принуждение -- побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием, в качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т.д.;

2) влияние. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с вышестоящими руководителями) дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только влияние непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним;

3) компетенция. Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, наделен правом выступать в качестве эксперта и "судьи" практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти;

4) информация. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей;

5) должностное положение. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего, имеют дело с должностью;

6) авторитет. Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю;

7) право награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет такое право. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием [18 , c.285].

Как видим, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако, чтобы выступать в роли лидера, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию полномочий, то есть менеджер в процессе выполнения функций управления часть своей компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное подчиненному право работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно ему передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать неудач.

Делегирование -- это способ разделения власти. В этом случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и поэтому пожелают остаться в вашей команде), а, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности "отдаете" подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. В связи с этим следует поддерживать разумный баланс власти -- достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных отрицательных реакций.

В менеджменте есть более мягкое определение воздействия на подчиненных -- это влияние. Влияние -- такое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Выделяются две большие группы управленческого влияния -- эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает заражение и подражание.

Заражение характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Увлекая, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание -- это усвоение действий поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если заражение характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них эталоном для подражания, и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу рассудочного влияния входят:

- внушение,

- убеждение,

- просьба,

- угрозы,

- подкуп,

- приказ [7, c.243].

Внушение -- это воздействие, основанное на некритическом восприятии. Внушение как способ влияния на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения тем выше, чем выше признание, авторитет, престиж менеджера.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, -- пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В таком случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение -- эффективная передача своей точки зрения. Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса.

Самая слабая сторона убеждения -- это его медленное воздействие и неопределенность результата воздействия.

Просьба -- это такой способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угрозы -- это запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", то есть боится руководителя).

Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и проигравшим здесь будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп -- склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обещает предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп -- это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за его дополнительные усилия: "Поработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше".

Приказ -- официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следует наказание.

Используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться правилами делового поведения и нормами служебной этики, основывающимися на общественном мнении и традициях. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти и досады. Существуют следующие способы положительного влияния на подчиненных:

ѕ выдержка и спокойствие;

ѕ концентрированное внимание на одном из подчиненных;

ѕ пересмотр собственного мнения;

ѕ неожиданное решение;

ѕ авансированная похвала;

ѕ «поставьте себя на мое место».

Выдержка и спокойствие. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным, а главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных -- желательно на том, кто занимает самую низкую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой -- и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. Вам станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы почувствуете доверие со стороны этого человека. Но самое главное -- вы почувствуете моральную удовлетворенность.

Пересмотр собственного мнения. Заставьте себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение (даже если для него у вас самые веские основания). Если вы сможете это сделать, взаимопонимание с этим человеком будет достигнуто.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает провинившийся подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя было их доверять, -- бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда вы будете уверены, что ваше доверие высоко оценивает тот, кому вы поручаете задание.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его, дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала в аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый доступный способ проникновенного доказательства своей правоты -- это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве честного человека.

Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо безнравственно.

Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается [6, c. 241].

Власть -- это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств - воли, авторитета, права, насилия, политического господства, системы государственных органов [10, с.67].

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

а) власть -- это потенциал, имеющийся у ее пользователя;

б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

в) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий [13, с.84].

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Предлагаю рассмотреть, в каких ситуациях подчиненные обладают властью относительно руководителя. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. И подобных примеров можно привести очень много.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы.

2. Анализ влияния лидерских качеств менеджера на стиль управления в ООО «Калимера Тревел»

2.1 Краткая организационно - экономическая характеристика предприятия

ООО «Калимера Трэвел» -- это опытные сертифицированные специалисты сферы туризма с персональным подходом к каждому туристу. Профессиональные менеджеры по туризму обладают богатым опытом в подборе путевок различного формата и не перестают совершенствоваться и развиваться, ежегодно посещая самые актуальные рекламные туры. Именно поэтому мы можем рекомендовать только лучшие отели, подчеркивая достоинства и не скрывая недостатков.

http://kalimera.by - сайт данного турагентства.

ООО «Калимера Трэвел» туристическое агентство, образованное 9 февраля 2016 года.

Адрес электронной почты: kalimera@kalimera.by

Режим работы с понедельника по пятницу с 10.00 до 21.00, суббота с 10.00 до 20.00, воскресенье с 11.00 до 19.00

Контакты: +375-29-383 64 65, +375-29-239 64 65.

Офис фирмы расположен по адресу ул. Притыцкого дом 29 офис 234. Здание расположено в недалеко от станции метро «Спортивная».

Почтовый индекс 220082.

Основные направления работы:

Турция, Греция, Болгария, Египет, Черногория, пляжные туры, Европа, корпоративы, детский отдых, оздоровительный отдых..

Основные направления нашей деятельности:

- путешествия и отдых

- проведение Корпоративных мероприятий.

- располагает лучшей базой объектов для проведения деловых и развлекательных мероприятий, и оказываем полный спектр сопутствующих услуг. К вашим услугам: гостиницы, базы отдыха, конференц-залы различной вместимости, транспорт, большой перечень развлекательных программ, который постоянно пополняется и совершенствуется.

- отдых за пределами Беларуси.

В нашем арсенале не только массовые направления, но и множество других предложений, которые не оставляют никого равнодушным. У нас Вы можете заказать пляжный отдых, горнолыжные туры, экскурсии, активные и экстремальные туры в любой уголок Земли.

Оперативность бронирования туров по всему миру - наши конкурентные преимущества, которые легко ощутить, обратившись к нам. Идет реализация сформированных операторами туров на условиях комиссионного вознаграждения.

По специализации «Калимера Трэвел» является многопрофильной структурой, осуществляющей комплексное обслуживание любых видов клиентов, включая отпускников, командированных и группы.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Калимера Трэвел» за 2015-2016 гг. представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Калимера Трэвел» за 2015-2016 гг., тыс руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	Отклонение, +/-	Темп роста, %
1.Выручка от реализации продукции, работ, услуг:
1.1 в действующих ценах	3570	3025	-545	84,7
1.2 в сопоставимых ценах	3570	2931	-639	82,1
2.Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг
- сумма	3589	2723	-866	75,8
- в % к товарообороту	84,76	86,87	2,11	-
3. Расходы на реализацию
- сумма	42	258	216	614,3
- в % к товарообороту	4,24	3,12	-1,12	-
4. Управленческие расходы
- сумма	-	-	-	-
- в % к товарообороту	-	-	-	-
5. Прибыль от реализации
- сумма	-60	44	104	173,3
- в % к товарообороту	10,99	10,01	-0,98	-
6. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	2	4	2	200
7. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-	-	-	-
8. Прибыль (убыток) отчетного периода
- сумма	-58	48	106	182,7
- в % к товарообороту	10,02	8,51	-1,51	-
9. Налоги и сборы, расходы и платежи из прибыли	8	19	11	237,5
10.Чистая прибыль (убыток)
- сумма	-66	31	97	146,9
- в % к товарообороту	8,43	3,49	-4,94	-

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

За 2016 год выручка от реализации продукции составила 3025 тыс руб. Прибыль от реализации товаров, работ, услуг - 44 тыс руб. Прибыль отчетного периода составила 48 тыс руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 19 тыс руб. Эти показатели снизились по сравнению с аналогичным периодом 2015 года на 545 тыс руб., 122 тыс руб., увеличилась на 104 тыс руб. и 11 тыс руб. соответственно. Существенно повысилась доля налоговых выплат и отчислений в прибыли от реализации продукции.

Одним из важнейших показателей конечных результатов для предприятия является чистая прибыль. Она представляет собой разность между прибылью (убытком) отчетного года и суммой внесенных в бюджет налогов и сборов (на недвижимость, на прибыль по установленной ставке, экономических санкций, местных налогов и сборов).

Сумма отчислений налога на прибыль и иных обязательных платежей в динамике повысилась на 11 тыс руб., а сумма чистой прибыли в динамике увеличилась на 97 тыс руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Калимера Трэвел» увеличила результативность своей работы в 2016 году, о чем свидетельствует существенное увеличении чистой прибыли.

2.2 Анализ стилей руководителей различных уровней ООО «Калимера Тревел»

Следует отметить, что для руководителей организации свойственны различные стили руководства: от либерального до авторитарного. При этом на верхнем уровне управления преобладает авторитарный стиль, а на среднем и нижнем - демократический.

При этом в соответствии с личностными характеристиками руководителей предприятия в основном принимаются решения следующих типов.

1. Решения уравновешенного типа -- свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Решения осторожного типа -- характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка.

Исходным моментом реализации управленческого решения является составление графика ввода его в действие и вторым моментом -- контроль за этим процессом.

В целом на предприятии контроль за выполнением управленческих решений носит несистематический характер

Примерный перечень работ, производимых руководителями предприятия включает:

- участив в совещаниях,

- проведение совещаний;

- инструктаж подчиненных;

- распределение заданий;

- консультирование других сотрудников,

- подготовка отчетов;

- чтение отчетов;

- ознакомление с техническими новинками;

- выдвижение идей и предложений;

- рассмотрение предложений;

- разработка и контроль исполнения сметы доходов и расходов;

- проверка и оценка результатов работы;

- распределение времени на выполнение производственных заданий;

- рассмотрение вопросов, находящихся за пределами полномочий подчиненных;

- ответы на телефонные звонки;

- просмотр текущей корреспонденции;

- заполнение форм отчетности;

- представительство на совещаниях и конференциях от имени своей организации или ее руководства;

- разработка и обсуждение различных планов,

- повышение квалификации.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии (высшее, среднее и низовое звено) в повседневной работе руководителей четко выделяется набор основных функций (планирование, организация, мотивация, контроль) и доля времени, затрачиваемая на их выполнение, диапазон и формы контактов, объем полномочий и возможностей и т д.

Для руководителей высшего уровня характерно преобладание в их деятельности «безличных» форм контактов с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы), а также систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки), эпизодические встречи (беседы по вызову, прием посетителей). Основная их деятельность ориентирована в основном на внешнюю среду -- формулировка стратегии развития предприятия, его политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительство на переговорах с государственными органами и глазными контрагентами. Функции и обязанности чрезвычайно сложны, многоплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний и навыков.

Работа руководителей среднего звена, возглавляющих основные подразделения данного предприятия, в значительной мере варьируется и больше зависит от особенностей данного подразделения, чем от общих задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых на высшем уровне, и передают принятые решения после трансформации в технологически удобную форму низовым руководителям, которые работают непосредственно с исполнителями. Руководители среднего звена управляют текущей деятельностью, устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной и трудовой дисциплины, решают кадровые вопросы в пределах своей компетенции.

Низовой уровень управления - технический (повара, начальники смен, диспетчера), обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала -- рабочих и других неуправленческих работников Работа руководителей на этом уровне характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач. Например, мастера решают проблемы в среднем в течение нескольких минут, и эти решения охватывают срок не более двух недель 3 работе преобладают личные контакты с исполнителями.

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители по отношению к своим подчиненным выполняют и неофициальные обязанности. Суть их состоит в справедливом и уважительном отношении к работникам забота об их личных интересах, о здоровье, содействие их успехам, создание доверительных отношений в коллективе; оказание всесторонней помощи, при необходимости вплоть до принятия на себя иногда их вины.

Что касается непосредственно руководителя предприятия, то в условиях постоянных перемен и стрессовых ситуаций руководитель-гуманист должен уметь находить баланс между производственной нагрузкой сотрудников и их отдыхом. Директору туристической фирмы, прекрасно известно, с какими проблемами сопряжено достижение такого равновесия. Обычно он и его служащие работают по 9 часов в день, и директор знает, что одна из его важнейших забот -- не дать сотрудникам «перегореть» на работе. У руководителя дружеские отношения со служащими, он вместе с ними обедает, раз в неделю играет в футбол, ему не безразлична их внеслужебная жизнь. Когда у работника компании рождается ребенок, сотрудник переводится на «щадящий» режим. «Самое худшее -- дать человеку задание, превышающее его возможности, -- считает данный руководитель. -- Не превращайте людей в «тяжеловозов». Дайте возможность технически одаренному молодому человеку самому общаться с заказчиками, и тогда он никогда не остановится в развитии».

Для определения стиля управления менеджера ООО «Калимера Трэвел» в работе использовалось тестирование.

Тест «Стиль руководства».

1. Исходя из ваших предпочтений, выскажите мнение о том, как бы вы поступили в каждой из описанных ситуаций, приведенных в таблице. Отметьте выбранный вариант ответа крестиком.

2. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, которые отмечены знаком (*), поставить единицы (1) там, где есть ответы «редко» или «никогда».

Таблица 2.2 - Тест «Стиль руководства»

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1		Я действую как представитель коллектива	+					1
2		Я представляю членам коллектива свободу в выполнении работы		+				1
3		Я поощряю применение унифицированных приемов в работе		+				1
4		Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению				+
5		Я побуждаю членов коллектива к большому напряжению в работе		+				1
6		Я представляю подчиненным возможность делать работу так, как они считают целесообразным ...

Страница:

•  1 
•  2 

курсовая работа "Стили управления туристическим потенциалом" скачать

Подобные документы

• Лидерские качества менеджера

  Природа и определение понятия лидерства. Условия формирования лидерских качеств. Перечень основных требований к менеджеру-лидеру на предприятии ЗАО "Волна". Факторы, от которых зависят проявления и характер лидерства. Ранжирование качеств по значимости.
  
  курсовая работа [45,5 K], добавлен 06.04.2015
  

• Стили руководства организации

  Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Классификация стилей управления персоналом. Краткая характеристика ОАО "Нефтедобыча". Практическое исследование стилей управления на предприятии. Рекомендации руководству по их совершенствованию.
  
  курсовая работа [298,5 K], добавлен 05.06.2012
  

• Лидерство как основной инструмент управления предприятием

  Основные определения понятия и подходы к определению эффективного лидерства. Стили лидерства, теория лидерских качеств, ситуационное лидерство, различия между ролью лидера и менеджера, интуиция как навык руководителя. Гендерное исследование лидерства.
  
  курсовая работа [85,5 K], добавлен 08.03.2010
  

• Стили управления руководителя и эффективность управления

  Понятие и структура стилей управления, типы руководителей. Стиль руководства применительно к практике и технологии управления, рекомендации по его оптимальной реализации. Особенности процесса формирования и эффективность демократического стиля управления.
  
  курсовая работа [145,4 K], добавлен 02.09.2012
  

• Стили управления организацией

  Характеристика стилей управления организацией. Факторы формирования стиля управления. Анализ стилей управления на примере РЭО ГИБДД УВД по Заельцовскому району г. Новосибирска. Рекомендации по улучшению отношения между руководителем и сотрудниками.
  
  курсовая работа [54,9 K], добавлен 23.05.2008
  

• Роль культуры управления в эффективной работе менеджера

  Сущность культуры управления. Анализ культуры управления в ООО "Большой ремонт". Рекомендации по совершенствованию культуры управления в коммерческой организации. Стиль руководства как важный элемент культуры управления. Классификация стилей руководства.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 28.10.2010
  

• Стили управления

  Стиль управления как устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Концепция стилей управления. Классификация стилей управления: авторитарный, демократический (коллегиальный), либеральный (бюрократический).
  
  реферат [24,8 K], добавлен 25.06.2009
  

• Стили руководства

  Понятие стилей руководства. Виды стилей управления, их достоинства и недостатки. Особенности мужского и женского стилей управления. Характеристика основных методов управления персоналом, формирование предложений по улучшению деятельности организации.
  
  курсовая работа [221,8 K], добавлен 10.05.2019
  

• Исследование влияния стиля управления менеджера на производительность труда в организации

  Стили руководства как фактор повышения результативности труда. Исследование различных стилей управления, их влияние на психологический климат в коллективе. Сравнительный анализ управления персоналом в двух фирмах и их влияние на результативность труда.
  
  курсовая работа [199,7 K], добавлен 17.06.2012
  

• Факторы влияния на формирование культуры и стилей управления в сфере исполнительной власти

  Понятия, структура и классификация стилей руководства. Сущность и основные показатели эффективности управления. Роль, функции и задачи Комитета по экономической политике в управлении округом. Соотношение стилей руководства с эффективностью управления.
  
  курсовая работа [55,8 K], добавлен 24.09.2014
  

• Стили лидерства

  Общая характеристика патерналистского, демократического, консультативного и авторитарного стилей руководства. Рассмотрение особенностей невмешательства при выполнении работниками поставленной задачи. Применене лидером специфических стилей управления.
  
  презентация [75,0 K], добавлен 28.12.2015
  

• Стили управления

  Особенности авторитарного и корпоративного стилей управления. Управление методом делегирования полномочий. Стиль руководства в управленческой практике. Сущность индивидуально-ситуативного стиля управления. Факторы, влияющие на эффективность управления.
  
  контрольная работа [30,9 K], добавлен 17.11.2010
  

• Направления совершенствования управления групповой динамикой и лидерством МПТ "Планета"

  Понятие и сущность лидерства. Положения основных теорий лидерства и ситуации их применения. Проблема соотношения лидера и менеджера и пути ее решения. Методы диагностики лидерских качеств в организации. Анализ лидерства и групповой динамики предприятия.
  
  курсовая работа [308,1 K], добавлен 06.05.2014
  

• Требования к личности менеджера по персоналу

  Теоретические и прикладные основы управления персоналом предприятия. Организация управления кадровым потенциалом предприятия. Характеристика и основные требования к менеджеру по персоналу. Разработка системы материального стимулирования работников.
  
  курсовая работа [363,0 K], добавлен 04.12.2014
  

• Лидерство и стили управления

  Стили лидерства в управлении организацией. Концепции поведения лидера. Сравнительный анализ успешных и неуспешных предприятий. Совершенствование развития лидерства и эффективных стилей управления организацией. Эволюция лидерства в современном мире.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 18.06.2017
  

• Менеджер: личность и профессионал

  Особенности качественного управления персоналом компании менеджером. Его роль в организации. Типы профессии управленца. Структура профессиональных и личностных качеств менеджера. Уровни и роли управления. Особенности подготовки менеджера как специалиста.
  
  курсовая работа [51,3 K], добавлен 09.06.2011
  

• Сущность лидерства и стили руководства

  Понятие и основные признаки лидерства - управленческих взаимоотношений между руководителем и последователями, основанных на эффективном сочетании различных источников власти. Подходы к изучению лидерства. Стили руководства. Отличие лидера от менеджера.
  
  реферат [51,7 K], добавлен 08.05.2012
  

• Лидерство и руководство в организации

  Роль и значение лидерства и руководства в организации. Уровни и стили управления. Анализ влияния лидерства и руководства на эффективность деятельности предприятия ОАО "Махачкалинский хлебозавод № 2". Анализ и оценка лидерских качеств руководства.
  
  курсовая работа [116,7 K], добавлен 24.04.2014
  

• Личностные качества руководителей организации как средство повышения эффективности управления

  Характеристика и особенности личностных качеств руководителей организаций. Качества, необходимые менеджеру для эффективного управления организацией, стили управления, функции. Эффективность деятельности организации, методы стимулирования труда менеджера.
  
  курсовая работа [169,3 K], добавлен 06.05.2010
  

• Лидерство:принцип и опыт

  Стили лидерства, их характеристика и анализ. Решетка (схема) пяти основных стилей руководства. Цели и задачи производственной деятельности компании ООО "Калина", анализ лидерских качеств сотрудников предприятия. Способы и методы достижения лидерства.
  
  курсовая работа [62,3 K], добавлен 21.05.2013
  

Другие документы, подобные "Стили управления туристическим потенциалом"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам