Стратегическое управление компанией в условиях цифровой трансформации: анализ концепций, подходов и методов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое управление компанией в условиях цифровой трансформации: анализ концепций, подходов и методов

О.В. Стоянова, Т.А. Лезина, В.В. Иванова

В настоящее время уровень цифровизации российских компаний сильно отличается в зависимости от их масштаба, отрасли, формы собственности и пр. В качестве одной из ключевых причин недостаточно быстрой или неудачной цифровой трансформации эксперты называют низкую эффективность систем управления, связанную как с отсутствием опыта управления в условиях цифровой трансформации, так и с несовершенством механизмов такого управления. Последнее обстоятельство определяет важную научную задачу развития методологических основ стратегического управления компаниями в условиях цифровой трансформации, начальным этапом решения которой является анализ современного состояния исследований в данной области. Цель работы -- идентифицировать перспективные направления исследований, а также проблемы, решение которых необходимо для создания методологии стратегического управления компаниями в условиях цифровой трансформации. Основная задача статьи -- сформировать целостное представление о современном состоянии исследований по этим направлениям в российском научном пространстве. Для достижения поставленной цели был проведен библиометрический и содержательный анализ работ, опубликованных в российских научных журналах, включающий многоэтапную процедуру отбора публикаций, в результате которой первоначальный перечень из 516 наименований был сокращен до 135 работ. В статье представлены ответы на вопросы: какие предпосылки для изменения теории и практики менеджмента создает цифровая трансформация; какие идеи и решения, касающиеся концепции и методологии стратегического менеджмента, предлагаются научным сообществом. На основе систематизации результатов многочисленных исследований выделены приоритетные задачи, которые необходимо решить в рамках разработки усовершенствованной методологии стратегического управления. К таким задачам относятся: развитие концепции стратегического менеджмента; совершенствование механизмов стратегического управления; формирование системы выбора механизмов для компаний разных стратегических ориентаций и уровней готовности к цифровой трансформации и разработка практико-ориентированных рекомендаций по комплексному использованию методов стратегического менеджмента для обеспечения информационной поддержки процессов управления отечественными компаниями.

Ключевые слова: цифровая трансформация, стратегическое управление, анализ подходов, современное состояние исследований.

Strategic company management during digital transformation: analysis of conceptions, approaches and methods

O.v. Stoianova, t.a. Lezina, v.v. Ivanova

Nowadays, the level of digitalization of russian companies varies greatly depending on their scale, industry, form of ownership, etc. The low efficiency of management systems is one of the key reasons for an insufficiently fast or unsuccessful digital transformation of many russian companies, which is caused both by the lack of management experience in the context of digital transformation and the undeveloped mechanisms of such management. The latter circumstance determines the important scientific problem of developing the methodological basis of strategic management of companies during digital transformation; the initial stage of which is the analysis of the current state of research in this area. The purpose of the study is to identify research pros-pects, as well as problems that need to be solved to create a methodology for strategic manage-ment of companies implementing digital transformation projects. A bibliometric and content analysis of published works was carried out, including a multi-staged publication selection pro-cedure, which reduced the original list of papers from 516 items to 135 ones. The article offers the answers to the following questions: what preconditions for changing the theory and practice of management are created by digital transformation; what ideas and solutions concerning the concept and methodology of strategic management are proposed by the scientific community. Based on the systematization of the results of numerous studies, the paper identifies priority tasks for the development of an improved strategic management methodology. These tasks include improving the strategic management conception, enhancing strategic management mechanisms, developing a system for identifying mechanisms for companies of different strategic orientations and levels of readiness for digital transformation, and developing practice-oriented recommendations for the integrated use of strategic management methods to provide information support for the management processes in domestic companies.

Keywords: digital transformation, strategic management, analysis of approaches, current state of research.

Введение

Со времени принятия национальной программы «цифровая экономика российской федерации» Об утверждении программы «Цифровая экономика Российской Федерации». Распоряжение правительства РФ от 27 июля 2017 г. № 1632-р. и «стратегии развития информационного общества в российской федерации на 2017-2030 годы» О Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации на 2017-2030 годы. Указ Президента Российской Федерации от 9 мая 2017 г. № 203. предприятия активно включаются в трансформационные процессы. По результатам различных исследований, около трети компаний (35% опрошенных компаний, согласно [долганова, 2019]) вступают на путь цифровой трансформации, не имея четкой стратегии, реализуя вместо этого отдельные цифровые проекты (32% опрошенных компаний, согласно отчету kmda Цифровая трансформация в России -- 2020: обзор и рецепты успеха. 2020. KMDA. С. 21. URL: https://komanda-a.pro/projects/dtr_2020 (дата обращения: 17.10.2021).). В отчете «цифровая трансформация в россии -- 2020» отмечено, что 42% респондентов в качестве главного препятствия для цифровой трансформации выделяют «отсутствие стратегии и, как следствие, внутреннее сопротивление трансформации и страх изменений» (45%) либо «несогласие со стратегией как результат ее непонимания» (36%) Цифровая трансформация в России -- 2020: обзор и рецепты успеха. 2020. KMDA. С. 21. URL: https://komanda-a.pro/projects/dtr_2020 (дата обращения: 17.10.2021)..

Указанная проблема вызвана тем, что существующие и проверенные на практике методы и подходы не в полной мере релевантны задачам стратегического управления компаниями в условиях цифровой трансформации, так как не учитывают особенности данного явления, которое предполагает комплексное изменение всех аспектов, включая бизнес-процессы, факторы ценности бизнеса [кочетков, 2019] и бизнес-модели [орехова, мисюра, баусова, 2020]. В этой связи актуальной становится разработка усовершенствованной методологии стратегического управления цифровой трансформацией компаний. С одной стороны, основой методологии могут служить обобщение и адаптация базовых положений зарубежных исследований по данной тематике, проанализированных сквозь призму особенностей цифровой трансформации в россии. С другой стороны, в качестве такой основы можно использовать идеи российских авторов, базирующиеся как на анализе положительного опыта цифровой трансформации российских компаний, так и на фундаментальных положениях отечественных научных школ в области стратегического управления. В настоящем исследовании за основу взят второй подход ввиду наличия явной специфики процессов цифровизации в россии.

Цель статьи -- идентифицировать перспективные направления исследований и задачи, решение которых необходимо для создания методологии стратегического управления российскими компаниями в условиях цифровой трансформации. В работе предпринята попытка сформировать целостное представление о современном состоянии исследований в данной сфере в российском научном пространстве. Вопросы сопоставления результатов исследований отечественных ученых с актуальными международными публикациями выходят за рамки статьи и являются предметом следующего этапа анализа.

Статья имеет следующую структуру. В первом разделе исследуются различные аспекты влияния цифровой трансформации на теорию и практику менеджмента. Во втором представлены результаты сравнительного анализа подходов и механизмов стратегического управления в условиях цифровых преобразований деятельности компаний. Третий раздел посвящен анализу и перспективам развития методов стратегического управления в современных условиях. В заключении выделены направления исследований и научные задачи, которые необходимо решить в рамках формирования методологии стратегического управления компаниями в условиях цифровой трансформации.

Метод и материалы исследования

стратегическое управление менеджмент цифровой

Систематический обзор публикаций проводился в соответствии с общепринятыми рекомендациями [rowe, 2014]. В качестве критерия отбора изданий в работе использовалось вхождение в ядро ринц или список вак по научным направлениям «экономика», «управление» и «информатика». Анализировались публикации за 2015-2021 гг. Поиск публикаций осуществлялся по названиям и ключевым словам «стратегическое управление», «стратегия цифровой трансформации», «стратегия цифровизации», «жизненный цикл цифровой трансформации», «российские компании», «стратегический менеджмент», «российские практики цифровой трансформации». В связи с большим терминологическим разбросом в текстах список ключевых слов корректировался в процессе отбора.

Технический анализ текстов отобранных публикаций показал, что наряду с такими ожидаемыми словами, как «стратегия», «управление», «менеджмент», «предприятие», «компания», «цифровизация», в состав частотных слов вошли термины «механизм», «модель» и другие, определяющие тематику исследований.

Наибольшее число работ посвящено изучению влияния цифровой трансформации на бизнес (30,4%) и вопросам методологии стратегического управления компаниями в условиях цифровой трансформации (31,3% суммарно). Практические аспекты выбора стратегий и вопросы оценки их эффективности рассматриваются гораздо реже (в 9,2 и 13,4% работ соответственно). В исследованиях методологии рассматриваются различные вопросы, связанные со стратегическим управлением в условиях цифровой трансформации бизнеса: начиная с концептуальных основ и переосмысления роли и места стратегического управления, заканчивая методами решения отдельных задач. Анализ показал, что проблеме стратегического управления цифровой трансформацией посвящено относительно небольшое количество работ (менее 3%), хотя нельзя не отметить рост интереса к этому вопросу. На наш взгляд, это можно объяснить как новизной и сложностью темы, так и отсутствием достаточного количества описанных практик компаний разного уровня, которые можно обобщить до теоретических выводов.

Наряду с тематикой рассматриваемые работы были классифицированы по преобладающему в публикации типу исследования: 24% -- обзоры литературы, 19,6% -- концептуальные статьи, 32,1% -- реферативные исследования, 16,1% -- кейс-стади, 8,1% -- результаты опросов. Детальный анализ публикаций через призму наличия в них авторских обобщений, выводов, концепций, разработок и рекомендаций послужил основанием для формирования итоговой выборки из 135 наименований. Результаты обобщения и анализа материалов исследований представлены далее.

Предпосылки изменения теории и практики менеджмента в результате цифровой трансформации

Анализ отобранных публикаций позволил заметить существенные разночтения в понимании цифровой трансформации. В широком смысле цифровая трансформация определяется как «переходное состояние, в котором цифровые технологии становятся ключевой и неотъемлемой детерминантой развития» [атурин, мога, смагулова, 2020, с. 3], в более узком -- как «решение задач бизнеса средствами информационных технологий» [скрипкин, 2019, с. 11]. Уровень изменений при трансформации выходит за рамки перехода на новые технологии и определяется как «изменение в парадигме управления и организации бизнеса, основанное на быстром, гибком и непрерывном изменении взаимодействия с внешней средой и внутри компании» [никишова, 2018, с. 4]. Соответственно, задачи стратегического управления предприятием в новых условиях требуют разработки инструментария, «адекватного новой парадигме ведения бизнеса исходя из того, что основным типом рыночной конкуренции выступает инновационная конкуренция» [бирюкова, бирюков, 2019, с. 7].

Несмотря на различия в интерпретации цифровой трансформации, исследователи признают, что это не только технологические изменения, но и модификация всех функциональных областей компаний. Управление компаниями в условиях цифровой трансформации требует понимания ее влияния на бизнес. Ключевые изменения касаются экономики бизнеса, бизнес-моделей, формы многих продуктов и услуг, управления цепочками создания стоимости, бизнес-процессов, организационной структуры компании, организации труда и подходов к управлению человеческим капиталом и т. Д.

Среди факторов трансформации, влияющих на экономику бизнеса, указываются низкая предельная стоимость многих цифровых продуктов, позволяющая компаниям быстрее масштабироваться, ускорение взаимодействия, рост потенциала нематериального капитала, трансформация пространства для производства и потребления [атурин, мога, смагулова, 2020; gotz, 2019]. Существенный результат цифровой трансформации -- появление новых форм бизнес-моделей [бек, гаджаева, 2018], в первую очередь платформ [кочетков, 2019]. Условия цифровой трансформации требуют усиления роли управления человеческими ресурсами и влекут появление новых форм и практик управления человеческим капиталом [ананьин и др., 2019]. Одним из эффектов цифровой трансформации является развитие в компаниях этики и/или культуры строгого соблюдения норм и правил, что, в свою очередь, повышает эффективность управления [henriques et al., 2020], а также формирование культуры риска.

Эффективность стратегического управления в условиях цифровой трансформации: точки зрения

Изменения, связанные с цифровой трансформацией, создали новые вызовы для менеджмента на всех уровнях и горизонтах управления компаниями. В публикациях все чаще звучит идея о том, что стратегическое управление не может быть эффективным в условиях быстрых изменений, происходящих в современном мире, а цифровая трансформация требует радикального сокращения времени решения управленческих задач, что обосновывает управление «по шкале реального времени» [ананьин и др., 2019, с. 12]. В качестве способа реализации данного подхода предлагается ситуационное управление либо в его традиционном варианте, основанном на применении индуктивного и дедуктивного вывода на логико-лингвистических моделях ситуаций [зацаринный и др., 2017], либо в адаптированном виде [бауэр и др., 2018].

Необходимость перехода к ситуационному управлению в работе [бауэр и др., 2018] обосновывается тем, что стратегические цели становятся нечеткими и виртуальными, а потребность в адаптации существующих управленческих подходов -- ростом сложности задач управления, которая становится «на порядки выше». Дополнительный вызов для стратегического управления связан с отсутствием полного понимания того, что представляет собой стратегия трансформации, какие проблемы она решает и как согласуется с тактическими задачами. Важными ограничивающими факторами являются также непонимание ценности и рисков проектов цифровой трансформации, недостаток опыта или успешных практик [манин, ветрова, 2017].

Несмотря на наличие подобных точек зрения, многие исследователи попрежнему придерживаются мнения о необходимости и важности стратегического управления компаниями в условиях цифровых преобразований. Быстрый рост компаний (среднегодовой прирост выручки 27% и выше) в течение длительного времени возможен только при наличии стратегического управления, которое выражается в «подчинении современной деятельности целям подготовки будущего роста» [полунин, юданов, 2020, с. 10].

Особенно важна роль стратегического управления для компаний с высокой фондоемкостью, к числу которых относятся компании минерально-сырьевого сектора. В течение последних лет в этих компаниях наблюдалось преобладание тактического подхода над стратегическим, на первое место ставилось «решение краткосрочных задач, таких как сокращение затрат и повышение доходности существующих активов» [литвиненко, сергеев, 2019, с. 62]. Многие компании снизили капитальные затраты и сократили бюджеты на геологоразведочные работы, что «может негативно сказаться на состоянии минерально-сырьевой базы ведущих горных компаний уже в ближайшее время и поставить под сомнение перспективы их долгосрочного развития» [литвиненко, сергеев, 2019, с. 63]. К основным инструментам стратегического роста компаний данного сектора относятся технологические инновации [журавлев, варкова, 2018; комков, кулакин, 2018; литвиненко, сергеев, 2019; журавлев, варкова, журавлев, 2020], а также использование альтернативных схем финансирования и формирование отраслевой экосистемы [литвиненко, сергеев, 2019].

На обеспечение баланса между стратегическим и тактическим управлением направлена концепция сценарного менеджмента, в основе которой лежит интеграция системного мышления, стратегического мышления и долгосрочного планирования [маршев, щелокова, 2017]. Несмотря на то что комплексные исследования сценарного менеджмента как целостной управленческой концепции датируются началом 2000-х гг., активное обсуждение этой концепции в работах отечественных авторов совпадает с переходом к масштабным процессам цифровой трансформации российской экономики.

Подобный интерес обусловлен объективными причинами, в первую очередь стремительным изменением свойств среды, для описания которых часто используется аббревиатура vuca (volatility -- волатильность, uncertainty -- неопределенность, complexity -- сложность и ambiguity -- неоднозначность), и ростом нелинейности систем (современных компаний). В таких условиях оказываются востребованными все три основы сценарного менеджмента: системное мышление, стратегическое мышление, долгосрочное планирование. Системное мышление необходимо для того, чтобы эффективно справляться с возрастающей сложностью объектов управления, а стратегическое -- для выявления потенциальных возможностей, или «окон возможностей», в условиях волатильности и неоднозначности.

Что касается долгосрочного планирования, то в контексте сценарного менеджмента речь идет не о классическом планировании, основанном на прогнозах, а скорее об описании возможных сценариев развития ситуации в форме «если... То...». В условиях высокой неопределенности такой подход представляется многим исследователям более рациональным. Одна из ключевых идей -- отказ от полного упорядочивания и переход к управлению в условиях «управляемого хаоса» [кузин, 2016, с. 132; крючков, 2017, с. 94]. Однако если на уровне тактики наличие некоторой степени свободы и отказ от тотального контроля реализуются (или, по крайней мере, декларируются) во многих компаниях, то со стратегическим управлением ситуация иная. Высокая цена ошибки на уровне стратегий приводит к тому, что руководство компаний стремится к полному упорядочению и контролю, который становится невозможным или как минимум неэффективным в отмеченных выше условиях. Для преодоления указанного противоречия необходима сформированная методологическая база, в развитие которой вносят свой вклад проанализированные выше работы.

Важно обратить внимание еще на одно принципиальное положение сценарного менеджмента. Его суть состоит в том, что только разработки альтернативных стратегий (сценариев) недостаточно. Компания должна уметь переключаться с одного сценария на другой при изменении предпосылок knyazeva, 2020]. В противном случае можно вести речь лишь о сценарном планировании в рамках стратегического менеджмента [братченко, 2017]. Анализ исследований в области сценарного менеджмента показал, что разработка совместимых между собой сценариев и процедур переключения с одного сценария на другой требует концентрации усилий научного сообщества, чтобы повысить практическую применимость обсуждаемой концепции для стратегического управления компаниями в условиях цифровой трансформации.

Кроме того, традиционные концепции менеджмента основаны на идее дискретности состояний объекта управления, в соответствии с которой изменения в компании рассматриваются как переходы от одного стационарного состояния (исходного) к другому (целевому), при этом стратегия понимается как множество действий, обеспечивающих такие переходы. Таким образом, ключевыми задачами в классическом стратегическом менеджменте являются максимально полное и точное описание указанных состояний и отслеживание движения от одного к другому с использованием индикаторов состояний.

На ограниченность данного подхода для управления сложными нелинейными системами обращают внимание некоторые российские исследователи. В частности, в [кузин, 2016] указывается на эффект асимметрии, который иллюстрируется примером увеличения объема доступной информации и знаний, не приводящего к симметричному росту способности предсказывать будущее. При наличии и усилении данного эффекта управление с фокусом на состоянии компании будет неэффективным, так как нелинейность, вызванная асимметрией, может сделать переход из состояния а в состояние b недостижимым. В качестве способа решения этой проблемы автор предлагает использовать процессное (в противовес основанному на анализе состояний) и нелинейное мышление при принятии управленческих решений [кузин, 2016]. Нелинейное мышление исследуется в рамках одного из относительно новых направлений управленческой мысли -- нелинейного стратегического менеджмента [лемке, 2006].

Еще одно концептуальное изменение в стратегическом управлении, которое отмечается в исследованиях, -- дополнительная ориентация на результаты, не приносящие прямой выгоды компании. Это изменение связано с активным развитием и внедрением идей устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности [журавлев, варкова, журавлев, 2020]. В работе [лищук, трефилова, обухов, 2015] анализируются различные трактовки указанных понятий и особенности их интерпретации российскими компаниями. С точки зрения стратегического управления необходимо принять во внимание два аспекта. Первый -- это присутствие в большинстве трактовок корпоративной социальной ответственности такой составляющей, как дискреционные (осуществляемые на свое усмотрение) обязанности компании по отношению к стейкхолдерам. Второй -- наличие отсроченной экономической рентабельности при выполнении компанией социальных обязательств. Необходимость включения в цикл управления на всех стадиях задач, связанных с корпоративной социальной ответственностью, с учетом отмеченных аспектов приводит к экспоненциальному росту сложности объекта управления, требует разработки новых подходов и использования новых механизмов управления.

Таким образом, перечисленные изменения создают дополнительные вызовы для практики стратегического управления, которое в высокой степени востребовано в большинстве российских компаний. Для того чтобы успешно справиться с ними, нужна теория, адаптированная к современным условиям, что ставит перед научным сообществом множество задач и приводит к появлению новых направлений исследований. Представленные далее результаты характеризуют текущее состояние решения таких задач.

Подходы и механизмы стратегического управления в условиях цифровых преобразований деятельности компаний

Проведенный анализ показал, что значительная часть работ, посвященных теории стратегического управления, направлена на развитие традиционных подходов и механизмов за счет их адаптации к вызовам и возможностям цифровой экономики. В дальнейшем изложении механизм управления трактуется как «совокупность процедур принятия управленческих решений» [бурков, 2016, с. 2]. Под традиционными в рамках статьи понимаются подходы, основанные на парадигме главенства целей, доминирующей в стратегическом менеджменте. Однако стали появляться публикации (см., напр.: [паламарчук, 2017; бауэр и др., 2018]), в которых предпринимаются попытки создания новых концептуальных основ, направленных на изменение подходов и механизмов стратегического управления.

В соответствии с традиционными подходами постановка стратегических целей осуществляется с опорой на анализ сложившихся условий и имеющихся ресурсов. В зависимости от того, какой из этих факторов является определяющим, принятие стратегических решений описывается концепциями каузации и эффектуации, подробный сравнительный анализ которых представлен в [sarasvathy, 2001].

Классические инструменты стратегического менеджмента, в том числе многочисленные матрицы выбора стратегий, ориентированы на поддержку каузативной логики принятия решений. Основа таких решений -- анализ и прогноз, суть дальнейшего управления -- мониторинг и контроль спрогнозированных переменных. Каузативное принятие решений реализует рыночно-ориентированный подход в стратегическом управлении, тогда как эффектуационная логика -- ресурсный подход. Основа ресурсного подхода к стратегии -- концентрация на формировании ключевых ресурсов, т. Е. Стратегическое управление компанией может рассматриваться как выбор наиболее продуктивных нетривиальных ресурсов и развитие ключевых организационных способностей [усачева, демина, 2017]. Среди таких способностей называют: способность распознавать возможности и угрозы, овладевать желательной возможностью, поддерживать конкурентоспособность через комбинирование, защиту и затем реконфигурирование нематериальных и материальных активов, а также способность обновлять ценностные ориентации на основе сотрудничества, диалога и совместного поиска стратегических решений [бирюкова, бирюков, 2019]. При этом многие вопросы, касающиеся механизмов формирования таких способностей, остаются открытыми и создают ниши для дальнейших исследований.

Несмотря на широкое распространение и активное развитие концепции эффектуации и ресурсного подхода, однозначного мнения относительно их преимущества по сравнению с рыночно-ориентированным подходом и каузативной логикой принятия стратегических решений в исследовательском сообществе не существует. Кроме того, проведенный анализ показал, что развитие информационных технологий послужило толчком к активизации исследований в рамках ресурсного подхода. Использование цифровых технологий, по мнению многих авторов, обеспечивает возможности учета большого числа факторов на этапе планирования стратегии, позволяет применять сложные иерархические системы оценок для мониторинга и контроля достижения поставленных целей. В одних работах предлагаются основанные на применении цифровых технологий механизмы стратегического управления [шмидт, костарев, 2019; журавлев, варкова, журавлев, 2020; henriques et al., 2020], в других -- предпринимаются попытки теоретических исследований цифровизации [александрова, 2019] или технологизации управления. Однако результаты этих попыток можно рассматривать пока лишь в контексте инструментов менеджмента.

Наряду с идеей использования современных цифровых технологий для получения более точных прогнозов и моделирования различных сценариев как основы стратегических решений, в работах по стратегическому менеджменту все чаще звучит тезис об использовании подхода к управлению, который в классической теории управления получил названия робастного. Отказ от точной модели управляемого объекта, характерный для робастного управления, согласуется со снижением предсказуемости будущего, которую еще и. Ансофф называл основой стратегического планирования и управления [ансофф, 1999].

Принятие в качестве базовой предпосылки «принципиальную непредсказуемость» или непрогнозируемость среды, обоснованную концепцией детерминированного хаоса [крючков, 2017], лежит в основе новых идей в области стратегического управления [паламарчук, 2017; бауэр и др., 2018]. В таких работах отмечается ключевая роль интуиции, качественных оценок и профессиональности команд, ответственных за выработку «прорывных стратегических решений» и реализацию стратегии. В подтверждение этого мнения в [бауэр и др., 2018] в противовес цифровым технологиям приводится следующий аргумент: есть риск, что анализ больших данных выведет на экстраполяционные решения, а для получения прорывных решений «иногда надо от прошлых привычек отказаться» [бауэр и др., 2018, с. 32]. Не отрицая возможностей использования современных цифровых технологий в стратегическом управлении, перечисленные авторы отмечают важность сравнительно новых для стратегического менеджмента инструментов, таких как когнитивное моделирование, инструменты теории решения изобретательских задач (триз) и ряда других, направленных на активизацию мышления, в том числе коллективного.

Краткая характеристика традиционных теорий и альтернативных идей в области стратегического управления представлена в таблице.

Традиционные теории и альтернативные идеи в области стратегического управления: сравнительная характеристика