Управління розвитком корпоративної культури персоналу організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управління розвитком корпоративної культури персоналу організації

Гречаник Олена Євгенівна кандидат педагогічних наук, доцент, завідувач кафедри наукових основ управління, Харківський національний педагогічний університет імені Г. С. Сковороди, м. Харків

Зеленська Людмила Дмитрівна доктор педагогічних наук, професор, професор кафедри освітології та інноваційної педагогіки, в.о. декана факультету історії і права, Харківський національний педагогічний університет імені Г. С. Сковороди, м. Харків,



Анотація

Доцільність розв'язання проблеми управління розвитком корпоративної культури персоналу організації обумовлена необхідністю розв'язання суперечностей між наявним рівнем управління розвитком корпоративної культури персоналу й необхідним задля розвитку організації, підвищення ефективності її діяльності; між необхідністю розвитку корпоративної культури персоналу й відсутністю чітких критеріїв якості управління цим процесом. Доведено, що саме культура виступає критерієм якості діяльності організації та її успішності на ринку товарів і послуг. Відтак удосконалення управління її розвитком сприятиме зростанню іміджу організації загалом та її членів зокрема, закріпленню організаційних норм і правил поведінки. управління корпоративна культура персонал

Уточнено суть корпоративної культури персоналу як сукупності певних компонентів, від якої залежить ефективність діяльності та сформований імідж конкретної організації, а саме: цінності та цілі організації, норми та правила поведінки, етикет, звичаї та ритуали, культура взаємодії, комунікації, інноваційна політика та соціальна відповідальність організації.

Доведено, що виважена побудова системи інтерактивних форм і методів управління розвитком корпоративної культури персоналу забезпечить якісне підвищення рівня управління організацією, згуртує колектив працівників, що сприятиме зростанню ефективності виробничої діяльності.

Установлено вплив корпоративної культури на внутрішньокорпоративні процеси - спілкування, ухвалення рішення, кар'єру, соціалізацію, виробничий процес.

Окреслено методи управлінської діяльності з розвитку корпоративної культури персоналу організації, як-то: організаційно-нормативні, економічні, соціально-психологічні, методи розвитку творчості й методи самоменеджменту.

Визначено критерії оцінювання якості управління розвитком корпоративної культури персоналу:нормативний, операційний, психологічний, результативний. Розроблено кваліметричну модель оцінки управлінської діяльності, яка складається із зазначених критеріїв і системи відповідних їм показників. Застосування цієї моделі забезпечить вимірювання кількісних і якісних результатів управлінської діяльності з розвитку корпоративної культури персоналу, надасть можливість окреслити сильні та слабкі місця, резерви й можливості задля її вдосконалення та підвищення якості засобами цільового проєкту (програми/моделі).

Ключові слова: корпоративна культура, персонал, розвиток, методи, організація, управління, кваліметрична модель.



Grechanyk Olena Yevhenivna Candidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor, Head of the Department of Scientific Foundations of Management, H. S. Skovoroda Kharkiv National Pedagogical University, Kharkiv,

Zelenska Liudmyla Dmitrivna Doctor of Pedagogical Sciences, Professor, Professor of the Department of Education and Innovative Pedagogy, Acting Dean of the Faculty of History and Law, H. S. Skovoroda Kharkiv National Pedagogical University, Kharkiv

MANAGING DEVELOPMENT OF CORPORATE CULTURE OF THE

ORGANIZATION'S PERSONNEL

Abstract. Relevance of solving the problem of management of corporate culture development of personnel of the organisation is conditioned by the necessity of settling contradictions between the current level of management of corporate culture development of personnel and the one necessary for development of the organisation, for increasing efficiency of its activity; between the necessity of development of corporate culture of personnel and the absence of clear quality criteria of this process management. It is proved that culture is a quality criterion of the organisation's activities and its success on the market of goods and services. Consequently, improving the management of its development will improve the image of the organisation as a whole and of its members in particular, and will reinforce the organisational standards and rules of behaviour.

The essence of personnel corporate culture is defined as a set of certain components: values and goals of the organisation, standards and rules of behaviour, etiquette, customs and traditions, culture of interaction, communication, innovation policy and social responsibility of the organisation. The combination of these components determines an organisation's performance and reputation.

It is proved that a well thought out system of interactive forms and methods of management of corporate culture development of personnel will provide a qualitative improvement of the level of organization management and unite the collective of employees promoting the growth of production activity efficiency.

The influence of corporate culture on internal corporate processes - communication, decision-making, careers, socialisation and the production process - is determined.

Methods of managerial activity on development of corporate culture of personnel of the organisation are outlined, they include: organisational and regulatory methods, economic methods, social and psychological methods, methods of development of creativity and methods of self-management.

The following criteria for assessing the quality of corporate culture development management are defined: regulatory, operational, psychological, and productive. A qualimetric model of managerial activity assessment, consisting of the above criteria and the system of indicators corresponding to them, is developed. Application of this model will ensure measurement of quantitative and qualitative results of managerial activities on development of corporate personnel culture, will identify strengths and weaknesses, reserves and opportunities for its improvement and quality enhancement by means of a targeted project (programme/model).

Keywords:corporate culture, personnel, development, methods, organization, management, qualitative model.



Постановка проблеми

Актуальність проблеми розвитку корпоративної культури (КК) організації обумовлена тим, що саме культура виступає критерієм якості діяльності організації та її успішності на ринку товарів і послуг. Науковці доводять, що «... культура є універсальним способом діяльності людини» [1], отже, її удосконалення, підвищення рівня сприятиме зростанню іміджу організації загалом та її членів зокрема, закріпленню організаційних норм і правил поведінки. Водночас необхідно зазначити наявність суперечностей стосовно зазначеної проблеми: між наявним рівнем управління розвитком корпоративної культури персоналу й необхідним задля розвитку організації, підвищення ефективності її діяльності; між необхідністю розвитку корпоративної культури персоналу й відсутністю чітких критеріїв якості управління цим процесом.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

Проблему формування й розвитку культури організації досліджували В. Григораш, О. Мармаза, Р. Черновол-Ткаченко та інші. Розвиток управлінської культури менеджера висвітлювали у своїх роботах Ю. Стрельніков, Н. Нижник, Л. Пашко та інші. Питання розвитку корпоративної культури організації досліджують як вітчизняні, так і зарубіжні науковці, серед яких А. Бурлакова, Р. Дафт, К. Камерон, М. Мікайленко, Л. Савчук, А. Ткаченко та інші. Проте маємо констатувати, що якість управління розвитком корпоративної культури персоналу не було досліджено на засадах кваліметричного підходу, який уможливлює визначення якісних показників кількісними та сприяє вдосконаленню управлінської діяльності.

Мета статті - уточнити суть корпоративної культури персоналу та методи управління її розвитком, розробити кваліметричну модель оцінки якості управління розвитком корпоративної культури персоналу.

Виклад основного матеріалу

Сучасні науковці розглядають корпоративну культуру як важливу умову успішності організації, потужний маркетинговий інструмент її розвитку й визначають її як сукупність цінностей, традицій, норм і правил поведінки, прийнятих у певній корпорації - на підприємстві, в організації; культуру мїжособистісних стосунків працівників, від якої залежить ефективність діяльності та сформований імідж організації [2-4]. В основному погоджуючись із такими компонентами корпоративної культури, уважаємо за необхідність доповнити цей перелік такими компонентами корпоративної культури, як:

- цілі підприємства;

- звичаї та ритуали, що існують в організації (наприклад, прийняття на роботу, ритуал посвята в «гуру професії», звичаї привітання з професійними й особистісними святами чи досягненнями тощо);

- етикет співробітників (система взаємин, звертання один до одного, дрес-код тощо);

- комунікації (вертикальні, горизонтальні, зовнішні), інформаційні потоки, діджиталізація діяльності та послуг;

- політика організації щодо використання інноваційних технологій, застосування креативних ідей, розвитку ініціативи, підприємливості йвідповідальності працівників, розробок нових моделей, нового продукту;

- соціальна відповідальність організації (узгодженість цілей організації із цілями суспільства, підвищення якості його життя, розв'язання соціальних, екологічних та інших проблем).

Як зазначають фахівці у сфері HR-менеджменту [5-7], основною метою корпоративної культури має бути зростання обсягів виробництва та прибутку, ринковоївартості підприємства (організації), підвищення трудового потенціалу, забезпечення самоорганізування соціально-економічної системи завдяки персоналу.

Ми вважаємо, що важливими функціями корпоративної культури є такі: формування й підтримання іміджу організації; мотивування та стимулювання діяльності працівників; вироблення норм поведінки, етичного кодексу організації, що сприяє ефективності управлінської діяльності; залучення працівників до управління організацією; оптимізування онбордингу співробітників, їх професійно-особистісна адаптація до робочих процесів, нового колективу; упорядкування й регулювання діяльності структурних підрозділів підприємства, організації [2].

Однак, доцільно зазначити, що сьогодні в наукових джерелах запропоновано методики якісного й кількісного оцінювання рівня розвитку корпоративної культури організації, проте відсутні аналогічні розробки стосовно визначення критеріїв якості управлінської діяльності з її розвитку. Відтак уважаємо за необхідне, узагальнивши теоретичні доробки (власні й інших науковців), окреслити такі критерії. Ними, на нашу думку, є нормативний, операційний, психологічний, результативний. Кожен із них розкривається системою відповідних показників. Визначені критерії та показники стали основою для розроблення кваліметричної моделі (табл. 7), що уможливить вивчення й оцінювання управління розвитком корпоративної культури персоналу організації.

Проблему взаємозв'язку корпоративної культури й розвитку організації доволі широко розглядали зарубіжні дослідники. Це можна пояснити намаганням теоретиків і практиків менеджменту розкрити її феномен, що уможливлює успіх та ефективність американських і японських корпорацій.

Науковці зі США Т. Пітер, Р. Уотерман виявили низку рис корпоративної культури, що суттєво впливають на успішність компаній і підприємств на ринку, як-от: прийняття управлінських рішень за браку інформації, її недостатньої кількості; центральний момент корпоративної культури - задоволеність споживача; заохочення самостійності та ініціативності; людину сприймають як найважливішу цінність та активного учасника організації; відвідування керівниками вищого рівня своїх організацій, компаній, філій та їх безпосереднє спілкування з працівниками на робочих місцях стосовно виконання завдань, реалізації планів; надання пріоритету системостворювальній діяльності фірми, диверсифікація не заохочується; простота корпоративної структури, мало чисельний штат управління; поєднання ліберального (потуральницького) та автократичного стилів управління організацією, що виявляється в мінімізації втручань у справи підлеглих із суворим дотриманням ними організаційних цінностей.

Дослідником В. Сате запропоновано модель, що виявляє взаємозв'язок КК і організації життєдіяльності компанії крізь призму шести процесів: прийняття рішень; контролювання; комунікації; призначення організації; ставлення до корпоративного простору організації; обґрунтування власної поведінки.

Т. Парсонс, соціолог зі США, узагальнив взаємозв'язки КК та результати діяльності фірми, запропонувавши модель AGIL. Він звернув увагу на функції, виконання яких сприятиме досягненню успіху будь-якою соціальною системою:

- А - Adaptation (адаптація);

- G - Goal achievement (досягнення цілей);

- I - Integration (інтеграція);

- L - Legitimate (легітимність).

Для виживання та досягнення успіху кожній організації необхідно пристосовуватися до оточуючого середовища, спрямовувати діяльність на досягнення окресленої мети, забезпечувати інтеграцію структур і дбати про визнання іншими організаціями та конкретними людьми. Т. Парсонс називає цінності організації найбільше важливими засобами виконання зазначених функцій: для успішної діяльності необхідно, щоб вірування та цінності, які поділяють члени організації, сприяли адаптації, досягненню цілей, об'єднанню та корисності працівників і сторонніх установ, компаній, організацій.

Згодом зазначену вищу модель, розроблену Т. Парсонсом, удосконалили дослідники Р. Квін і Дж. Рорбах. Їх модель отримала назву «Конкуруючі цінності та корпоративна ефективність». Вплив корпоративної культури вони розглядали в трьох вимірах, які конкурують між собою та детермінують у різні моменти існування організації:

1) інтеграція/диференціація - детермінація жорсткості або гнучкості, сталості або оновлення, визначеності або непердбачуваності;

2) орієнтація на зовнішні або внутрішні проблеми (урегулювання існування компанії в оточуючому середовищі або надання пріоритетного значення розв'язанню внутрішніх проблем);

3) засоби/інструменти - результати/показники - ступінь уваги до процесів і процедур (планування, визначення цілей), кінцевий результат і критерії його досягнення (якість, результативність, ефективність тощо).

Фахівець із менеджменту Даніель Денісон запропонував модель, у якій виявив вплив КК на ефективність організації, а саме таких чинників, як: залучення, узгодженість, адаптивність, місія організації.

Ефективною, на думку автора, є така організація, що спроможна балансувати між необхідністю адаптуватися до умов зовнішнього оточення та об'єднувати співробітників навколо розв'язання внутрішньо організаційних проблем. Зазначимо, що під залученням розуміють обізнаність працівників із загальними цілями компанії, їх налаштування на досягнення визначених цілей, усвідомлення своєї значущості та важливості для втілення управлінських рішень, достатності прав і повноважень впливати на розвиток компанії, досягати кар'єрного зростання завдяки особистісним та професійним здібностям, наполегливості, креативності тощо. Узгодженість визнають як координування діяльності окремих підрозділів та працівників, об'єднання навколо стрижневої ідеї. Під адаптивністю розуміють спроможність фірми швидко та своєчасно реагувати на запити ринку, ураховувати дані маркетингового аналізу продукції та послуг, ризикувати для просування вперед, упроваджувати інноваційні ідеї. Місія являє собою філософське призначення компанії, стратегічне бачення її розвитку.

Нам близька класифікація рівнів впливу КК на якість виробничої діяльності організації, запропонована українськими колегами, а саме:

- досягнення остаточних результатів діяльності, сформульованих у місії організації;

- якість виробництва організації - послуг, товарів, продукції;

- технологічність виробничого процесу;

- забезпечення сталого розвитку компанії [3].

Основою, фундаментом зазначених рівнів є КК.

На думку цих науковців, КК чинить суттєвий вплив на інші рівні. Наприклад, не можна заперечувати прямої залежності остаточних результатів діяльності організації від ціннісних орієнтирів, зазначених у місії.

Так само й характеристики кінцевого продукту відчувають вплив КК, оскільки в просунутих організаціях намагаються орієнтувати виробництво продукції на споживача, дослухатися до його порад і зауважень. Тільки в такий спосіб можна виробити продукт, що задовольняє споживчий попит. Саме з огляду на КК виробники визначають пріоритети - або дотримання високої якості й високої ціни, або зниження собівартості продукції за рахунок використання сировини низької якості. Застосування на виробництві сучасних технологій також обумовлене домінуванням певних цінностей: висока кваліфікація персоналу, забезпечення їх професійного розвитку тощо.

Необхідно зауважити, що наведені моделі взаємозв'язку КК та діяльності компанії мають безперечні переваги й високу наукову та практичну значущість. Однак, ми вважаємо, що значення КК у діяльності організації важливо визначати, поєднуючи її вплив на: внутрішні організаційні процеси; організаційну структуру; поведінку організації; її конкурентоспроможність; загальну результативність діяльності організації.

Це уможливить визначення впливу КК на компанію (організацію/фірму), надасть цілісності її розумінню. Уважаємо за необхідне висвітлити докладніше, як корпоративна культура впливає на зазначені вище аспекти діяльності організації. Вплив корпоративної культури на внутрішньокорпоративні процеси: спілкування, ухвалення рішення, кар'єру, соціалізацію, виробничий процес. Спілкування - це передавання інформації та розуміння з використанням словесних та несловесних символів [11]. Вплив корпоративної культури на спілкування представлено в табл. 1.

Зв'язок КК і процесів кар'єрного просування, соціалізації та прийняття управлінських рішень наведено в табл. 2.

Таблиця 1

Вплив корпоративної культури на спілкування

Вид спілкування	Показники впливу корпоративної культури
Вертикальні комунікації	За низхідною (накази, розпорядження, доручення, роз'яснення)	Засоби комунікації, організування й контролювання, наявність/відсутність соціальних бар'єрів на рівні «керівник - підлеглий»
	За висхідною (зворотний зв'язок - звіти, пропозиції, заяви, доповідні записки)	Форми залучення персоналу до пошуку й обговорення проблем, прийняття УР; можливість «завітати» до кабінету керівника поза годин офіційного прийому
Горизонтальні комунікації	Між структурами всередині організації	Обмін досвідом, взаємне навчання, створення команди та її розвиток, взаємодія між підрозділами
	Між працівниками (міжособистісні)	Прийняття й дотримання етичних норм щодо спілкування, зовнішнього вигляду тощо
Офіційне ділове спілкування	Форми діалогового спілкування, їх жорсткість/динамічність; вплив керівника на остаточне рішення
Неофіційне (міжособистісне) спілкування, у т.ч. неформальними каналами - чутків	Засоби неформальної комунікації, що сприяють розвитку організації
Усі види спілкування	Налагоджений обмін думками, усталені звертання, однозначність тлумачень основних термінів

У загальному розумінні під соціалізацією розглядають процес засвоєння індивідом системи знань, норм і правил поведінки, які уможливлюють повноправне членство в громадянському суспільстві. Соціалізація - це норма відповідності, подібності. Соціалізація має місце в процесі входження індивіда в організацію, перетворення індивіда із стороннього для цієї організації на її частину [5]. Соціалізацію можна схарактеризувати як діяльність, вироблену організацією задля об'єднання корпоративних і особистісних цілей [8].

Вплив корпоративної культури на виробництво та формування виробничих стосунків представлено в табл. 3.

Таблиця 2

Вплив корпо	ративної культури на процеси кар'єри та соціалізації
Назва процесу	Як впливає
Прийняття УР	Визначає, як саме в переважній більшості випадків приймають УР - командою чи особистісно
	Запобігає прийняттю хибних УР в разі, якщо бракує аналітичної інформації, даних спостережень за працівниками, їхніми діями та результатами роботи
	Затверджує канони етичного спілкування шляхом ухвалення тих рішень, які відповідають етичним принципам організації
	Відіграє суттєву роль під час обговорення та прийняття УР, тому що становить цінність компанії
	Сприяє засвоєнню працівником моральних засад і норм, які є засадничими в компанії, тим самим розв'язуючи проблему суперечності між цінностями КК фірми та його особистими
	Виховує лояльність до підприємства чи установи: співробітник прагнутиме, приймаючи рішення, дотримувати інтересів організації, працюватиме задля їх цілей
	Регулює питання етичної поведінки працівників, визначає, як припустимо та неприпустимо поводитися під час прийняття та виконання УР
	Сприяє самовдосконаленню керівної ланки, розвиває управлінську компетентність менеджера
	Розвиває креативність і творчість працівників, самостійність і відповідальність, убезпечує від надмірного контролювання, сприяє довірі, відкритості, колегіальності та демократичності управлінських процесів
Розвиток кар'єри	Забезпечує розвиток людини засобами професії
	Установлює вимоги щодо підвищення (пониження) працівника кар'єрними сходами
	Виховує та формує навички поведінки в кар'єрному середовищі, позбавляє фамільярності службові взаємини
	Уможливлює перекваліфікацію представників професій, що припиняють бути затребуваними в організації, продовжує їх професійне життя засобами перенавчання, перекваліфікації
Соціалізація	Зменшує терміни соціально-психологічної адаптації нових працівників

Таблиця 3

Вплив корпоративної культури на виробничі стосунки та виробництво .

Назва процесу	Як впливає
Процес виробництва і формування виробничих стосунків	Дозволяє оцінити власну працю, результати своєї особистої праці як цінність
	Формує культуру виробничих стосунків (ставлення до майна підприємства, формування бережливості, заощадливості в користуванні ресурсів, розгалуженість інфраструктурної бази та її зручність (цехи, комірні, головний корпус, загальний відділ тощо), створення належних валеологічних умов - світло, тепло/прохолода, їжа/питво тощо)
	Використання сучасних інноваційних технологій, що спрощують процес виробництва, підвищують якість виробів (послуг); машини й виробниче обладнання, що використовують для виготовлення продукції: стан, рівень амортизації, забезпечення комплектуючими, можливість осучаснення тощо
	Структура виробничого процесу, злагодженість між підрозділами, оптимальність комунікацій, широка чи вузька спеціалізація, можливість впливу на остаточний результат
	Використання новітніх наукових розробок у процесі виготовлення продукції та надання послуг, дотримання принципу «дослідження - виробництво»
Процес організації трудових взаємин	Трудова етика, трудові взаємини
	Культура Трудового (колективного) договору та його виконання, дотримання правил безпеки й охорони на виробництві, створення безпечних та зручних умов праці
	Кваліфікація працівників
	Рівень автоматизації й інформатизації виробничих і трудових процесів

Вплив корпоративної культури на організаційну структуру представлено в табл. 4.

Таблиця 4

Вплив КК на організаційну структуру

Сутнісні характеристики	Виявлення	Орієнтовний тип КК
Оргструктура	Функціональна	Бюрократичний,інтравертний, колективі стський
	Матрична	Інноваційний, індивідуалістичний, інтр авертний/екстравертний
Підпорядкованість	Низька	Інноваційний, індивідуалістичний, інтр авертний/екстравертний
	Висока	Бюрократичний, колективістський, інтравертний/екстравертний
Централізація влади	Централізоване управління	Бюрократичний, колективістський
	Децентралізоване управління	Інноваційний, індивідуалістичний
Жорсткість виконання письмових розпоряджень, правил	Високий ступінь	Бюрократичний,інтравертний, колективі стський
	Невисокий ступінь	Інноваційний, індивідуалістичний, інтр авертний/екстравертний

Корпоративна культура є основою корпоративної поведінки, тобто культура організації зовні проявляється в її поведінці. Вплив корпоративної культури на корпоративну поведінку представлено в табл. 5.

Стійкість організації на ринку та її виграшні позиції в порівнянні з конкурентами можна забезпечити за допомогою інструментарію КК, розвитку позитивного іміджу та ділової репутації організації поміж різними категоріями її партнерів - постачальників, місцевих органів влади, споживачів. КК організації, спрямована на реалізацію інноваційних розробок - в управління, технології, комунікації, виробництво - створює інтелектуальну власність організації, чим підвищує конкурентоспроможність фірми.

Таблиця 5

Вплив корпоративної культури на корпоративну поведінку

Основні показники	Основні напрями впливу
Поведінкові характеристика особи в компанії	Правила та форми формального й неформального спілкування
Мотивація	Переважання зовнішньої чи внутрішньої мотивації, засоби та прийоми мотивування працівників - моральні, матеріальні
Поведінка групи, колективу	Згуртованість команд, тимчасових і постійних колективів, ставлення до керівників, лідерів, можливість реалізації лідерських якостей, взаємини між групами/командами
Соціально- психологічний клімат	Профілактика та розв'язання конфліктів і конфліктних ситуацій, морально-психологічні умови праці, значення ритуалів, статусів, особиста підтримка керівництва

Слід звернути увагу на те, що взаємозв'язок КК і загальної результативності діяльності компанії очевидний. Як зазначено в табл. 1-5, КК суттєво впливає на виробничі та трудові процеси, і на поведінкові характеристики персоналу, і на жорсткість формальних взаємин, і на групову поведінку. Отже, корпоративна культура прямо впливає на результати будь- якої діяльності організації, її взаємини з оточуючим середовищем, має за мету вдосконалення трудового потенціалу компанії, підвищення економічної прибутковості організації.

Трудовий потенціал організації (ТПО) може бути визначений як виважена сума складових потенціалу, тобто:

ТПО = a*P1+b*P2 + с*Рз + d*P4- e*P5-f*P6-g*P7±... ±(3*P);

де ТПО - значення трудового потенціалу організації;

а, b, с, d, е, f, g, h...- вагомість кожної складової трудового потенціалу організації;

P1 - кількість працівників із вищою освітою (або певною кваліфікацією - для робочих) за розрахунковий період;

P2 - кількість запропонованих раціоналізаторських пропозицій за розрахунковий період;

P3 - кількість авторських прав, запатентованих розробок;

P4 - середній дохід співробітників за визначений термін;

P5 - кількість конфліктів на виробництві за визначений термін;

P6 - кількість нещасних випадків на виробництві;

P7 - середній вік співробітників;

P8 - інші специфічні складники ТПО (наприклад, кількість НПП із науковими ступенями, званнями, високим (більше 6) індексом цитування в різних НМБД тощо).

Розрахунок значення трудового потенціалу проводять за певний період.

Вагомість кожної складової визначають експерти за методом Делфі.

Зростання трудового потенціалу організації, що є центральною метою КК, сприяє особистісному, науковому, професійному вдосконаленню працівників і керівників. Відповідно до результатів практичної діяльності, розвиток професіоналізму співробітників прямо впливає на підвищення прибутковості організації, її статків. Такий стан справ обумовлений тим, що працівники з високим рівнем розвитку професійної компетентності здатні працювати на більше досконалому устаткуванні, за більше досконалою технологією; вони навчені продукувати нові ідеї, застосовувати інновації, креативно (в разі необхідності) виконувати виробничі завдання. Усе зазначене вище уможливить зростання прибутку організації, у тому числі й за рахунок розроблення власних технологій, методик, методів і прийомів роботи.

Здійснюючи вплив на економічну ефективність компанії, КК дозволяє отримати високі економічні результати, особливо в зростанні ринкової вартості фірми, гудвілл. Гудвілл визначається як різниця між ринковою вартістю фірми та вартістю її матеріальних активів, зафіксованих на балансі.

Разом із тим відзначимо, що і на КК організації, і власне на саму організацію впливає зовнішнє середовище. Саме за допомогою КК можна підтримувати зв'язок організації із зовнішнім середовищем.

Формування й розвиток корпоративної культури може виявитися безуспішним, неефективним, якщо відсутнє належне корпоративне й управлінське забезпечення.

Основними чинниками, що впливають на зміст корпоративного й управлінського забезпечення процесу формування й розвитку КК, є такі: мета й завдання, що висунуті організацією в процесі формування КК; загальний рівень освіти (середня, вища) співробітників та їх кваліфікація, розряд; наявна в організації корпоративна культура; стан фінансів, сфера діяльності, кількість працівників, філій, корпусів тощо, тобто обсяг організації.

Із позицій системного підходу, формуючи та розвиваючи КК, важливо враховувати три взаємопов'язані аспекти - функціональний, елементний та корпоративний. Щодо аспекту запровадження функціоналу КК, то потрібно правильно та чітко, без дублювань окреслювати функціональні обов'язки керівної та керованої ланок. Елементний аспект КК передбачає забезпечення ресурсами. Задля реалізації корпоративного аспекту КК слід видати наказ про створення спеціального органу, який опікуватиметься питанням розвитку КК. Цей документ має містити зазначення ролі й місця новоствореного органу в управлінській системі, цілі й завдання діяльності, права та обв'язки, зону відповідальності, набір функцій тощо.

Проблема формування й тим більше розвитку КК є доволі новою для вітчизняних компаній, тому підходити до управлінського й корпоративного забезпечення цього процесу слід із позицій загальних рекомендацій, методологічних принципів управління інноваційними процесами в організаціях.

Пропонувати цільовий проєкт, або модель, або комплексно-цільову програму з розвитку КК, або відповідну модель мають керівники організації - так само як і у випадку реалізації будь-якого нововведення. І так само керівники мають усвідомлювати можливість виникнення опору працівників інноваційним ідеям і бути готовими до цього. Формуванню й розвитку КК властиві специфічні особливості в порівнянні з нововведеннями у сфері виробництва, збуту тощо. Спробуємо це пояснити двома причинами. Перша пов'язана з тим, що на існуючому підприємстві певна корпоративна культура вже має місце, оскільки запроваджені традиції, запропоновано ритуали, вироблені, можливо й частково, цінності колективу, ставлення до зовнішнього та внутрішнього середовища тощо. Друга причина спротиву працівників обумовлена тим, що КК не можна запровадити, видавши наказ про її створення або розробивши проєкт. Необхідність змін мають усвідомлювати працівники всіх рівнів управління - вищого, середнього, низового. Тому будь-які зміни й нововведення в нашому випадку потребуватимуть втручання та кропіткої роботи психолого-акмеологічної служби, культуролога, які пояснюватимуть, аргументовуватимуть необхідність реалізації запропонованих розробок, інновацій.

Як ми відзначили вище, зміни, пов'язані з формуванням культури фірми, можуть спричинити опір персоналу. Отже, для зниження такого опору співробітників пропонуємо скласти цільовий проєкт з удосконалення КК на засадах системного, партисипативного управління, яка була би зрозумілою кожному працівникові. Усі нововведення необхідно попередньо обговорювати на адміністративних нарадах, а найбільше суттєві та кардинальні новації - на засіданнях всіх структурних підрозділів, загальних зборах. Необхідно залучати співробітників до обговорення програми чи проєкту, ураховувати їхні пропозиції. Запроваджуючи програму, слід дотримувати так званого принципу «першої ланки», коли топ-менеджер компанії особистими діями демонструє прихильність і схвалення запропонованих нововведень. Також потрібно реалізовувати принцип «водоспаду»: положення корпоративної культури, які розробляють вищі керівники, слід «спускати» вниз, за рівнями ієрархії підприємства, до простих робітників, «змиваючи» старі зв'язки та взаємини між працівниками й підрозділами. Усі рівні мають бути залучені до реалізації інноваційного проєкту. У разі виникнення опору, несприйняття новацій будь-якою ланкою в структурі компанії, проєкт чи програму необхідно скоригувати - знову на найвищому рівні.

Корпоративне й управлінське забезпечення передбачає:

- формування структури управління формуванням та розвитком корпоративної культури;

- складання розпорядчої, планово-прогностичноїдокументації.

Організування координації та контролю за виконанням робіт із формування та розвитку КК;

- запровадження системи морального та матеріального стимулювання працівників усіх рівнів, які залучені до реалізації програми чи проєкту;

- обґрунтування фінансово-економічного забезпечення реалізації програми, моделі, цільового проєкту.

Новоствореною структурою в організації під час реалізації проєкту з розвитку КК виступає спеціально створена ланка, якою може бути тимчасово утворена група, відділ, колектив консультантів тощо.

У той же час зоною відповідальності особисто керівника (у малих та середніх компаніях) або керівної ланки (на великих підприємствах) продовжує залишатися видання розпорядчої документації, фінансове забезпечення проєкту, координація та контроль за проведенням робіт.

Ефективна корпоративна культура має створювати нову систему винагороди персоналу на сучасних підприємствах. І дотепер працівників винагороджують за їх діяльність без урахування конкретного результату цієї діяльності. Так, кожен працівник має оклад відповідно до посади (тобто залежно від складності виконуваних робіт) і різні надбавки до основної заробітної плати у вигляді квартальних і річних премій або, наприклад, коефіцієнтів, що коригують щомісячну заробітну плату.

Подібна практика винагород обумовлена тим, що кінцевого результату своєї роботи персонал не бачить. Це особливо відчутно на великих підприємствах, де кожен відділ живе своїм життям, виконуючи лише свій обмежений набір функцій. Відсутність орієнтації на кінцевий результат призводить до того, що всі процеси розбиті на частини й загалом не сприймаються персоналом. Винагорода працівників має виходити з отриманого під час своєї діяльності результату, а також із їхнього внеску до цього результату.

Наприклад, результатом діяльності будь-якої виробничої організації є кінцевий продукт, який підлягає продажу споживачеві, тобто має ринкову вартість. Кожен працівник зробив свій внесок у цю вартість: витратив матеріал, час, свою працю. Тому нагороджувати слід відповідно до отриманого результату та його вартості. Звичайно, при цьому має бути певна гарантована частина заробітної плати, яка не залежить від отриманого результату.

Так само і підвищення службовими сходами слід здійснювати не за попередні заслуги працівника, як винагороду за його минулу роботу, а за його здібності, трудовий потенціал, тобто за те, що він зможе привнести в майбутньому: підвищити ефективність діяльності підлеглих, підрозділи, поліпшити результативність функціонування організації загалом. Майбутній трудовий потенціал працівника залежить від його компетенції зараз, тобто ухвалення рішення про підвищення має спиратися на оцінку компетенції працівника. Звідси важливим показником під час ухвалення рішення про підвищення та збільшення заробітної плати є вартість людського капіталу, яку традиційно визначають рівнем доходу, який може мати людина за наявності певної освіти, кваліфікації, віку, здоров'я та ін.

Виходячи із зазначеного вище, зауважимо, що відповідно до принципів інноваційного менеджменту в ході реалізації нововведень потрібно налагодити роботу з персоналом організації з адаптації до змін. Усі працівники мають усвідомити концепцію «навчання впродовж життя», оскільки швидкість науково-технічного прогресу вимагає постійного оновлення знань і вмінь, безперервної освіти, комбінування різних її видів - формальної та неформальної, самовдосконалення, оволодіння суміжними професіями та спеціальностями.

Таким чином, взаємодія управлінської ланки та спеціально створеного органу з реалізації ідей розвитку КК має сприяти досягненню успіху в цій справі.

Ми поділяємо наукову думку колег, які пропонують задля подолання опору співробітників нововведенням у сфері розвитку КК створити систему стимулювання та мотивування для кожного організаційного рівня компанії. Це обумовлено тим, що КК виникає й починає закріплюватися в організації в будь-якому випадку, навіть якщо не заплановані спеціальні заходи та проєкти щодо її формування. Проте в такому випадку вона формується стихійно та шкодить загальним цілям управління, заважає філософії компанії, негативно впливає на групову поведінку персоналу. Розвиток КК має бути передбачуваним, запланованим, тільки тоді КК сприятиме розвиткові компанії, підвищенню її іміджу та фінансового капіталу.

У табл. 6 представлений один із можливих варіантів стимулювання та мотивування працівників організації різних рівнів управління.

Звертаємо увагу на те, що діяльність із формування КК починається і детермінується засобами зовнішньої економічної мотивації. Особливо це актуально для нижчих рівнів організаційної структури, оскільки саме їх представники отримують менші зарплати, тому для них і дієвими, і актуальними видаються такі засоби, як преміювання, нагородження безкоштовними або пільговими путівками, подорожами, екскурсіями, нарахування матеріальної допомоги тощо.

Виключення в цьому аспекті має заробітна плата, оскільки витрати, пов'язані зі збільшенням її розміру, можуть виявитися марними, невиправданими, коли йдеться про розвиток КК фірми.

Отже, на початку організації роботи з розвитку КК достатньо грошових винагород і премій. Не потрібно одразу намагатися підвищити зарплату працівникам, оскільки це може виявитися хибним рішенням. Згодом, якщо фінансове становище організації дозволить, збільшення зарплати чинитиме значний позитивний вплив на формування та розвиток культури підприємства.

Забезпечення відповідності корпоративної культури та культури працівників організації може бути досягнуто шляхом спеціального анкетування співробітників, яких наймають, а також за допомогою роботи психолога та відділу управління персоналом з уже працюючими працівниками.



Таблиця 6

Мотивування та стимулювання в організації з метою розвитку КК

Назва посади	Функції та завдання стосовно проблеми розвитку КК	Основні фактори, що мотивують
Г енеральний директор	Пріоритет у формуванні та розв'язуванні проблем щодо розвитку КК	Розвиток творчого потенціалу, тобто виникнення можливості відкриттів, власних розробок тощо. Підвищення довіри з боку працюючих. Поліпшення іміджу та репутації
Керівництво вищої ланки (директора)	Забезпечення кадрами. Організація прийомних днів і годин для працівників. Розгляд раціональних пропозицій. Проведення нарад із працівниками. Заохочення внесення рац. Пропозицій. Визначення кола відповідальності та повноважень підлеглих. Створення санітарно-гігієнічних умов (відпочинок, харчування, повітря тощо)	Поліпшення роботи підрозділу. Виникнення нових ідей працівників. Формування авторитету серед підлеглих
Співробітники середньої ланки (начальники цехів, відділів)	Визначення кола відповідальності, прав та обов'язків працівників, моніторинг якості діяльності структурного підрозділу. Стимулювання професійної ініціативи. Контролювання за дотриманням Правил внутрішнього розпорядку, Етичного кодексу фірми, інших внутрішніх документів. Стимулювання навчання, підвищення кваліфікації, ротації	Премії. Підвищення, переведення на нові посади, які представляють інтерес для працівника. Підвищення рівня згуртованості колективу. Усунення плинності кадрів. Підвищення якості продукції та послуг
Працівники нижньої ланки (керівники відділень, бюро)	Належне виконання посадових обов'язків. Делегування повноважень, окреслення кола обов'язків, прав і відповідальності. Виявлення креативності, висловлення пропозицій щодо покращення діяльності організації	Матеріальні заохочення, путівки. Поліпшення роботи підрозділу. Поліпшення психологічного клімату. Підвищення, переведення на іншу посаду
Працівники	Самонавчання, самовиховання, саморозвиток	Грошові винагороди, удосконалення умов праці

Отже, на підставі вище викладеного вважаємо, що повне та систематизоване здійснення корпоративного й управлінського забезпечення розвитку КК дозволить досягти максимальної його ефективності.

Визнання необхідності свідомого управління розвитком корпоративної культури персоналу організації, управління змінами, їх передбачення, регулювання, пристосування до зовнішніх умов прискорює процес оновлення методів і форм роботи управлінської діяльності.

Погоджуємося з визначенням «метод управління», яке надає О. Мармаза у своїй праці [9]. Так, вона стверджує, що метод управління - це сукупність способів здійснення функцій управління, які забезпечують досягнення встановлених цілей і результатів.

Методи управління розвитком КК персоналу в більшості сучасних джерел [9-11] переважно поділяють на три групи: 1) економічні (матеріальне стимулювання, санкції, фінансування і кредитування, заробітна плата тощо); 2) організаційно-розпорядницькі (методи прямої дії, що мають директивний і обов'язковий характер. Вони базуються на дисципліні, відповідальності, владі, примусі, нормативно-документальному закріпленні функцій); 3) соціально- психологічні (мотивація, моральне заохочення, соціальне планування).

Не можна не погодитись із цікавою класифікацією методів, які подає у своїй роботі професорка О. Мармаза [12].

1. Методи організаційно-стабілізуючого впливу: регламентування - розподіл функцій, обов'язків повноважень; нормування - встановлення норм робіт, чисельності персоналу, витрат; інструктування - уточнення завдань; ознайомлення з обставинами, особливостями діяльності; проєктування - розробляння стратегії розвитку, перспективного плану.

2. Методи організаційно-технологічного впливу (для встановлення взаємодії, узгодження діяльності, зусиль): планові; програмні; мережеві; алгоритмічні.

3. Методи організаційно-розпорядницького впливу: розпорядження; вказівка; наказ; директива.

4. Методи рішення функціональних задач: методи аналізу; методи планування; методи організовування; методи контролювання; методи регулювання та коригування.

5. Методи творчої праці: «мозкова атака»; дискусія; метод сценаріїв; методи ділових, імітаційних та інших ігор.

6. Соціально-психологічні методи управління: заохочення; переконання; критика; навіювання; пропагування й агітація; особисті приклади; бесіди.

7. Методи самоуправління:планування професійної кар'єри;

самоорганізація; рефлексія; саморегуляція; самоменеджмент; методи психічного захисту (самовладання, самозаспокоєння).

Отже, спираючись на ці та інші наукові праці, ми визначили методи управління, що безпосередньо впливають на якість діяльності організації та рівень корпоративної культури персоналу:організаційно-нормативні,

економічні, соціально-психологічні, методи розвитку творчості й методи самоменеджменту.

Організаційно-нормативні методи управління розвитком КК персоналу передбачають низку організаційно-адміністративних заходів, нормування праці співробітників, проведення інструктажів, нарад, ознайомлення з нормативними документами, правилами, статутами, положеннями, рейтингування - як групове (за структурами), так й індивідуальне тощо. Це методи владної мотивації. Вони засновані на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому посадовцю й мають обов'язковий характер. Адміністративні форми і методи впливу необхідні для захисту інтересів колективу, особистості; за їх допомогою реалізуються права й обов'язки керівників, здійснюється їх взаємодія з підлеглими, підтримується трудова дисципліна, забезпечуються умови виконання працівниками своїх обов'язків.

До педагогічних методів управління розвитком КК персоналу відносимо проведення методичних заходів, таких як тімбілдінг, тренінги, воркшопи, коворкінги, читання, дискусії, дебати тощо.

Ми погоджуємось із думкою тих науковців, які вважають провідними в розвитку КК соціально-психологічні методи, до яких, зокрема, належать мотивування, стимулювання, особиста підтримка з боку керівників вищого рівня, довіра, визнання результатів праці тощо.

Нам видаються важливими економічні методи розвитку КК, а саме: преміювання, винагороди, гранти, додаткові відпустки, акції-розіграші тощо.

Слід виділити такі методи впливу на колектив та його органи, як створення громадської думки, пробудження громадської активності, зміцнення почуття відповідальності працівників за доручену справу, розвиток творчості, залучення до інноваційної діяльності й вироблення нового продукту, послуги.

Методи самоменеджменту сприяють розвитку вміння організовувати й регулювати власну діяльність, корегувати професійно-особистісні цілі й засоби їх досягнення, управляти власним часом, самостійно розвивати внутрішній потенціал.

Отже, система методів, обраних керівником, може розвинути й посилити корпоративну культуру, що, у свою чергу, впливає на: якість системи управління загалом; якість керованої організації та показників її діяльності, ринкової вартості підприємства; зростання рівня лояльності співробітників до організації, підвищення їх мотивації, наслідком чого також має бути отримання прибутку організацією. Відтак, важливо удосконалювати й оновлювати арсенал методів управління.

До того ж доцільно звернути увагу, що для розвитку КК працівників необхідно залучати їх до форм активної діяльності. Зокрема, доцільними нам видаються такі форми розвитку КК персоналу: акції та проєкти із засвоєння норм і правил корпоративної поведінки; авторські програми, націлені на професійний розвиток співробітників; інтернет-проєкти; фестивалі відкритих заходів; зустрічі з кращими представниками певної професії; панельні дискусії з HR-менеджерами; майстер-класи за участю переможців конкурсу професійної майстерності; дисемінації професійного досвіду шляхом публікацій у паперових та електронних виданнях.

Ті зміни, які відбуваються сьогодні в системі роботи з кадрами, пов'язані із запитами й потребами конкретного працівника, вимагають застосування особистісно зорієнтованого підходу [7, 13] та є підставою для формування індивідуального професійного маршруту (ІПМ) співробітника. На нашу думку, ця форма управління розвитком КК працівника є доволі новою для наших підприємців і бізнесменів. Такий маршрут проєктують з урахуванням індивідуальних потреб самого працівника, його запитів, а також побажань і потреб того підприємства, на якому він працює. Метою такого ІПМ є вдосконалення професіоналізму працівника, його КК. ІПМ передбачають диверсифікацію освітніх програм і навчальних курсів із можливістю їх обрання за власним бажанням; інформальне навчання; розвиток професійних якостей і потенційних можливостей завдяки участі в професійних вебінарах, конкурсах, діяльності в професійних об'єднаннях, співтоваристві організації.

Інформальна освіта працівника реалізується завдяки самостійному освоєнню нових технологій, методик і засобів організації професійної діяльності, роботі зі спеціальною літературою, розробленню проєктів тощо [14-18]. Розвиток професійного потенціалу, намагань співробітника можна убезпечити за рахунок його участі в очних або заочних професійних конкурсах; виявлення та підтримання його ініціативи, поведінки, що відповідає нормам і правилам корпоративної етики.

Таким чином, визначаємо ІПМ працівника як цілеспрямовану спроєктовану диференційовану програму, що забезпечує йому позицію суб'єкта вибору, розроблення, реалізації цієї програми.

Окремо зазначимо, що в цей період - поширення інформатизації, діджиталізації всіх сфер життя суспільства - набуває сили та значення дистанційне та змішане навчання й самоосвіта. Такі форми отримання важливої інформації, як вебінар, веб-конференція, онлайн підвищення кваліфікації тощо, допомагають удосконалити ІПМ працівників та забезпечують їх професійне зростання. До того ж це доволі зручно й безпечно в умовах запровадження воєнного стану, оскільки не потрібно кудись діставатися, їхати, ризикуючи здоров'ям, витрачати час на поїздку.

Виходячи з вимог сучасного суспільства, можна визначити основні способи управління розвитком КК співробітників: 1) допомога структурним підрозділам, окремим працівникам в організації діяльності. Важливо брати до уваги бажання розвиватися й наявний рівень професіоналізму, термін обіймання певної посади, індивідуальну спрямованість на саморозвиток. Неформальна й інформальна освіта мають сприяти вдосконаленню кваліфікації працівника, підвищенню компетентності, загальної культури, у тому числі й корпоративної; 2) підвищення кваліфікації, що є дієвим засобом розвитку як професіоналізму співробітника, так і його корпоративної культури; 3) реалізація різних форм управлінської підтримки - дій, пропозицій тощо; 4) розвиток згуртованості й підвищення рівня лояльності співробітників до організації за допомогою підтримання традицій, забезпечення ритуалів (урочисті збори, посвята, привітання тощо).

Опанувавши всі методи, форми, способи роботи, організовані в певній системі, працівники не тільки підвищують рівень КК, вони потребують пізнавати щось нове, виробляти власний стиль повсякденної професійної діяльності, націленої врешті-решт на економічне зростання організації [10, 16].

Відповідно до поставленої мети нами було розроблено кваліметричну модель оцінки якості управління розвитком КК персоналу (табл. 7), зокрема було проаналізовано наукові роботи О. Гречаник, В. Григораша, Г. Єльникової, О. Касьянової, З. Рябової, Т. Хлєбнікової та інших учених [13, 16, 17, 19, 20], які досліджують застосування кваліметричного підходу в управлінні соціальними системами. Це уможливило розроблення кваліметричної моделі й технології оцінювання.

Критеріями цієї моделі, як зазначено вище, визначено такі, як-от: нормативний, операційний, психологічний, результативний. Кожний критерій виявляється в системі показників. Коефіцієнт відповідності визначають за кожним показником за такою шкалою: 0 - показник відсутній; 0,25 - показник слабко виражений; 0,5 - показник недостатньо виражений; 0,75 - показник достатньо виражений; 1 - показник оптимально виражений.

Часткова оцінка показника є добутком коефіцієнта відповідності та його вагомості, часткова оцінка критерію є добутком суми всіх часткових оцінок показників та вагомості цього критерію.

Таблиця 7

Кваліметрична модель якості управління розвитком КК персоналу

Критерії	Вагомість ...

Подобные документы

• Розвиток корпоративної культури банку як метод управління персоналом

  Корпоративна культура як складова системи менеджменту персоналу. Основні напрямки роботи з формування корпоративної культури в банку. Інтегрована система управління співробітниками. Взаємозв'язок між рівнем задоволеності трудових мотивів працівників.
  
  презентация [1,9 M], добавлен 19.10.2014
  

• Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації

  Теоретичні основи дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації. Характеристика діяльності туристичної фірми "Норіс". Впровадження пропозицій з вдосконалення трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством.
  
  курсовая работа [937,3 K], добавлен 28.01.2013
  

• Сутність корпоративної культури

  Теорія і структура корпоративної культури, її місце в системі знань. Філософські погляди на її сутність. Залежність культури організації від внутрішнього і зовнішнього середовища, факторів організації і управління, історії, особистості співробітника.
  
  контрольная работа [1,6 M], добавлен 17.10.2010
  

• Проблеми ефективності корпоративної культури на підприємстві ТОВ "ІСК Трансекспо"

  Корпоративна культура як невід'ємна складова ділових відносин на підприємстві. Модель корпоративної культури як тип ефективної поведінки працівників на підприємстві. Шляхи та засоби удосконалення корпоративної культури персоналу, тренінг працівників.
  
  дипломная работа [978,7 K], добавлен 10.04.2014
  

• Управління розвитком торговельного центру

  Теоретично-методичні засади управління розвитком організації, розробка стратегічних напрямів процесу на сьогодні. Аналіз управління розвитком ТОВ "Ветта". Обґрунтування принципових засад та напрямів управління розвитком підприємства, що вивчається.
  
  дипломная работа [257,6 K], добавлен 14.04.2013
  

• Роль корпоративної культури в системі корпоративного управління підприємством

  Існуючі підходи щодо визначення поняття корпоративного управління. Основні фактори та елементи формування корпоративної культури на підприємстві, її роль в системі корпоративного управління та вплив на результативність господарської діяльності фірми.
  
  статья [22,5 K], добавлен 31.08.2017
  

• Оцінка корпоративної культури організації та її підрозділів

  Оцінка кваліметрії корпоративної культури через вивчення властивостей ієрархії і математичних моделей оцінки. Результати оцінки корпоративної культури організації і підрозділів, мета і її практична значущість в планеруванні і реалізації позитивних змін.
  
  курсовая работа [6,0 M], добавлен 12.10.2010
  

• Корпоративна культура

  Корпоративна культура визначає принципи та правила внутрішнього життя підприємництва: її визначення, сутність і необхідність. Формування корпоративної культури. Види корпоративної культури. Зміна корпоративної культури. Способи передачі культури.
  
  реферат [29,7 K], добавлен 17.03.2008
  

• Оцінка корпоративної культури на промисловому підприємстві

  Феномен, поняття та сутність, структура та типологія корпоративної культури. Теоретично-методичні основи, підходи та методика оцінки корпоративної культури на промисловому підприємстві. Оцінка впливів корпоративної культури на діяльність підприємства.
  
  дипломная работа [907,6 K], добавлен 16.08.2010
  

• Ефективність управління розвитком підприємства

  Ефективність управління розвитком як основа забезпечення збалансованого зростання підприємства, методичні підходи до його оцінювання та комплексна система показників. Розробка заходів щодо підвищення ефективності управління розвитком підприємства.
  
  магистерская работа [840,2 K], добавлен 21.04.2013
  

• Конкурентоспроможність персоналу як об’єкт стратегічного управління

  Сутність розвитку персоналу у забезпеченості конкурентоспроможності працівників і організації. Взаємозв'язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації. Складові конкурентоспроможності персоналу, гармонічний розвиток особистості.
  
  контрольная работа [27,0 K], добавлен 30.05.2010
  

• Кар'єрне зростання персоналу

  Вивчення видів, етапів та варіантів кар'єрного зростання персоналу. Дослідження принципів правильного управління розвитком кар'єри співробітників. Методика управління діловою кар'єрою на підприємстві ДП "Новопокровський КХП". Практика планування кар'єри.
  
  курсовая работа [74,2 K], добавлен 12.12.2012
  

• Програма розвитку корпоративної культури

  Опис оптимального характеру зміни виду менеджменту і культури фірми. Побудова матриці відповідності і системи мотивації. Особливості довгострокового планування професійного росту робітників. Розробка програми розвитку корпоративної культури ВУЗу.
  
  дипломная работа [8,7 M], добавлен 02.10.2010
  

• Розвиток персоналу в забезпеченні безпеки ринку праці

  Роль проектування розвитку персоналу в управлінні розвитком організації. Детермінованість понять "розвиток персоналу" та "безпека". Умови формування високої конкурентоспроможності персоналу. Методи і форми розвитку професійних знань, умінь і навиків.
  
  статья [555,7 K], добавлен 05.10.2017
  

• Сутність системного підходу до управління конкурентоспроможністю підприємста

  Розробка конкурентної стратегії розвитку фірми. Формування корпоративної культури. Підвищення професійного розвитку співробітників. Аналіз фінансового стану ВАТ "Галактон". Розроблення рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності підприємста.
  
  курсовая работа [2,7 M], добавлен 01.02.2015
  

• Сутність і роль культури управління

  Визначення сутності та значення культури менеджменту в управлінні організацією. Виділення основних структурних елементів корпоративної культури: зовнішні факти, ціннісні орієнтації, базові припущення. Аналіз професійної етики бізнесової діяльності.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 26.08.2010
  

• Ефективна система оцінювання персоналу підприємства як напрям розвитку корпоративної соціальної відповідальності в Україні

  Методологічні основи формування ефективної системи оцінювання персоналу на підприємствах в Україні, яка побудована на принципах корпоративної соціальної відповідальності. Цілі, принципи та підходи до проведення оцінювання персоналу методом "360 градусів".
  
  статья [23,8 K], добавлен 19.09.2017
  

• Кадрова політика організації

  Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації. Послідовність етапів та методи процесу набору персоналу, застосування лізингу персоналу. Завдання та організація профорієнтаційної роботи. Оцінка ефективності управління персоналом.
  
  курсовая работа [50,9 K], добавлен 05.12.2010
  

• Організація управління персоналом підприємства

  Сутність управлінської діяльності. Методологічні основи управління персоналом. Система управління кадрами. Кадрова політика і планування. Управління персоналом на різних стадіях розвитку організації. Методи підвищення продуктивності персоналу.
  
  дипломная работа [110,6 K], добавлен 07.11.2006
  

• Людський фактор трудової діяльності і система управління людськими ресурсами в суспільстві та організації

  Дослідження взаємозв’язку людського фактору і системи управління людськими ресурсами. Характеристика персоналу ПП "Зерноресурс", як об’єкту управління. Методи покращення стимулювання праці персоналу. Використання сучасних методів управління персоналом.
  
  курсовая работа [410,7 K], добавлен 09.02.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам