Fundamentals of the management decisions theory

Information analysis is carried out for the purpose of selecting and organizing input data used in the decision-making process, and includes a number of operations. First of all, the reliability of the information received is assessed and possible errors associated with the coding and transmission of messages, insufficient representativeness of the sample, imperfection of human sources of information, etc. are identified. Then the data is filtered: the input information is transformed so that it is suitable for further research. Filtering is usually carried out by cutting off, aggregating or typologically selecting information. When cutting off, a lot of information is divided into two classes (skipped and cut off) using threshold values, scales of importance, etc. When aggregating, information is enlarged - individual information is combined into subsets based on the aggregation feature. Naturally, in this case, some information about microconnections is lost, but, on the other hand, it becomes possible to generalize the characteristics of macroconnections. The main task of the decision maker during aggregation is to preserve the characteristics of interest to him.

Typological sampling involves dividing the original data set into equivalence classes and selecting elements - representatives from each class. Important functions of the analysis are checking the consistency of information; obtaining derived groups of data, their generalization and presentation in a form convenient for subsequent use. The forecast of alternatives and their consequences is carried out in two stages. At the first stage, the possibility of implementing each alternative is assessed. The judgment is based on an analysis of conditions in a certain time interval before the implementation of the actions provided for by the alternative. At the second stage, the possibility of consequences of the implementation of each alternative is assessed. Such a judgment depends not only on external conditions, but also on the actions caused by the alternative itself. In cases where this is possible, at the first and second stages the probabilities of realizing each alternative and the probabilities of their outcomes are determined.

Despite the apparent abundance of methods, forecasting is still an art, not a science [3]. The problems of forming composite evaluation criteria attract the attention of many researchers [5, 8].

Let us highlight the following groups of forecasting methods [9]: intuitive («brainstorming», Delphi method); survey methods (trend extrapolation, learning curves, morphological research, scenario writing, economic analysis); normative methods (operational models, complex decision schemes using a tree of goals); methods with feedback. Concluding the analysis of the decision-making process, it should be noted that the introduction of time or resource restrictions can lead to a significant reduction in the process.



Conclusions

Summarizing the above, we note that any decision-making process includes the following main stages (different scientists have them more or less pronounced, not all are separated into separate stages): clarification of the problem (task); assessment of the situation; forming a plan for upcoming actions and issuing preliminary orders to subordinates to prepare for the upcoming operation; justification of the decision (analysis of the mechanism of the situation, formation of a variety of alternatives, obtaining and evaluating results for alternatives, measuring and modeling preferences for decision making); decision-making, its legal registration and communication of the operation plan to the executors; comprehensive organization of decision implementation, organization of control and interaction; immediate assistance if a significant deviation of the operation from the planned plan is detected during control; completion of the operation: assessment of the actual results achieved, summing up the overall results of the operation, recording and organizing a study with subordinates of the experience accumulated during the operation.



Sources

1. Vasylenko V. A. Theory and practice of development of management solutions: training. manual Kyiv: TsUL, 2003. 420 p.

2. Derlow D. Key management decisions. Decision-making technology; trans. from English K.: Science. dumka, 2001. 242 p.

3. Yevtushenko, O. N. (2014). Management decisions: essence and characteristics. Public administration. (237). 47-51.

4. Lanko M. V. Making managerial decisions at the enterpriseManagement of development. 2013. №. 2(142). Pp. 16-17.

5. S. V. Tyutsyura, O. V. Kryvoruchko, M. I. Tsiucura Theoretical foundations and essence of management decisions. Management decision-making models. Management of the development of complex systems. 2012. Issue 9. P. 50-58.

6. Osovska G. V. Basics of management: a course of lectures: education. manual for students of the specialty 7.050201 «Management of organizations». Zhytomy: ZHYTI, 2008. 556 p.

7. Oliynychenko O. M. An aspect approach to the definition of the concept of «management decision». Scientific works of the National Technical University of Ukraine. 2007. №. 21. P. 79-83.

8. Pushkar Z. V., Pushkar B.V. The essence and role of management decisions in personnel management. URL:

http://dspace.tneu. edu.ua/bitstream/316497/3274/1/%D0%9F%D1%83%D1%88%D0%BA%D0%B0%D1%80%20%D0%97..pdf.

9. Taran T. A., Shemaev V. A. System studies and information technologies. 2005. №. 3. P. 114-131.

10. Shulzhenko, I. V., Ostapenko, S. Yu. &Symonenko, V. A. (2018). Improvement of the management decision-making process. Pryazovsky Economic Bulletin. (4). 73-77.

11. O. Yushkevich Systematization of views on the theory of enterprise development as an open system. Bulletin of the Zhytomyr State Technological University. Series: economic sciences. 2011. №. 2 (56). Part 2. P. 179-183.

12. Fayol H. Administration industrielle et generale. Dunod et Pinat. 1917. 174 p.



Основы теории принятия управленческих решений

Управленческие решения, как один из ключевых и определяющих элементов управления, направлены на достижение целей организации - оптимизацию результатов деятельности. Наука «менеджмент» рассматриваются проблемы обоснования, принятия и реализации управленческих решений в тесном взаимодействии с математической теорией принятия решений, которая в 19-20 веках. у революционной разработки и динамично совершенствуется и сегодня. Понятие управленческого решения в науке обычно трактуется как выбор наилучшего способа решения проблемы из множества альтернатив. С этим определением нельзя не согласиться.

Существующие в системе управления управленческие решения и механизм их принятия напрямую зависят от типа самого управления. В практике управления (менеджменте) известны три методологических подхода: традиционный, системный, ситуационный. Традиционный менеджмент (подход) разрабатывает и использует принципы и правила управления, которые подходят для любой организации. Традиционный подход понимает управление как довольно простое одномерное взаимодействие людей в организации. Такой подход подразумевает упрощенное отношение к процессам формирования управленческих решений.

Системный подход к управлению фокусируется на взаимодействии частей организации и подчеркивает важность изучения каждой отдельной части в контексте целого. Основными элементами системного подхода являются: вход в систему (входящие ресурсы); процесс преобразования входящих ресурсов в продукт; выход из системы (продукт); обратная связь (знание результата, влияющего на цепочку в обратном направлении). Методы принятия управленческих решений в среде системного управления подчиняются законам линейного программирования и также явно упрощены.

Ситуационный менеджмент (подход) основан на том факте, что в управлении организацией существует не только один набор принципов (правил), которые можно было бы использовать во всех ситуациях. В системной инженерии ситуация понимается как тройственное «состояние объекта управления» - «доступные управляющие воздействия» - «последствия управляющих воздействий» [6]. Позже было предложено выделять еще три типа управления: социально-этическое, морально-нравственное-этическая стабилизация.

Социально-этический менеджмент направлен на снижение вероятности принятия решений, которые могут привести к неприемлемому ущербу финансовым, технологическим, техническим, кадровым, внешним и внутренним структурам объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых решений. В этом случае объект деятельности выбирается в результате социально-этического маркетинга. Объекты, попадающие в сферу влияния принимаемых решений, могут быть классифицированы на различных уровнях иерархии: физические лица (потребители, посредники и персонал), юридические лица (поставщики, посредники, потребители), дикая природа, общество в целом, если их зависимость от этих решений нельзя считать незначительной. Важно учитывать операции, которые не направлены на причинение неприемлемого ущерба.

Если в процессе управления принимается решение, которое приводит к неприемлемому ущербу объектам, попадающим в сферу влияния принятых решений, то социально-этический менеджмент требует разработки достаточных компенсирующих решений.

Цели управления (идеальный результат деятельности в будущем, например, максимизация прибыли и т.д.) в социально-этическом менеджменте должны учитывать, в качестве ограничения, требование не наносить неприемлемый ущерб другим элементам рыночной системы. Это требование также необходимо учитывать при формализации целей управления в процессе синтеза критерия оценки эффективности того или иного решения. Например, критерий может быть сформулирован следующим образом: «Максимизировать чистую прибыль во избежание определенных последствий (признанных неприемлемыми: изменения доли рынка более чем на...% за календарный период, изменения цен более чем на...% в месяц и т.д.) для определенных участников рынка» [9, с. С. 115].

Внедрение социальных и этических концепций маркетинга и менеджмента возможно, если будут решены следующие проблемы. Во-первых, необходимо прогнозировать последствия воздействий в будущем, превышающие, в частности, общую продолжительность циклов разработки, рынка и жизненного цикла товара. Для этого могут быть использованы соответствующие методы прогнозирования. Во-вторых, необходимо обосновать нормативы для значений наиболее важных

параметры в соответствии с классификацией состояний (например, на желательные, приемлемые, нежелательные, неприемлемые) объектов, попадающих в сферу влияния принимаемых решений. Для этой цели могут быть использованы методы системного анализа и теории управления. В-третьих, необходимо синтезировать специальные процедуры разработки и принятия решений в социально-этическом менеджменте.

Социально-этический менеджмент тесно взаимосвязан и может использоваться для управления социальными процессами, обеспечения безопасности жизнедеятельности, правового регулирования и других сфер жизни.

Чтобы снизить вероятность принятия решений, которые могли бы привести к неприемлемым последствиям для объекта деятельности, выбранного в результате социально-этического маркетинга, необходимо разработать общепринятые стандарты и определить понятие «неприемлемый ущерб». Исследователи согласились считать состояние человека или организации неприемлемым, если в силу хотя бы одной из своих потребностей они находятся в районе, который не позволяет им поддерживать жизнедеятельность человека или функционирование организации.

Социально-этический менеджмент может быть эффективным в обеспечении разработки и закрепления в научном, организационном, а также в некоторых областях или иерархических уровнях (например, государственном) принятия решений и правовых планах специальных алгоритмов принятия решений. Целью стабилизационного управления является либо обеспечение того, чтобы объект управления находился в заданном диапазоне значений параметров, либо предотвращение перехода этого объекта в область неконтролируемых, неприемлемых состояний. Этот тип управления не ставит новых независимых целей.

Важно учитывать, что различные виды менеджмента: во-первых, в целом в разной степени используют прогнозирование и планирование в качестве инструмента управления; во-вторых, в частности, в разной степени используют различные методы прогнозирования и планирования управленческих решений. Таким образом, типичный традиционный менеджмент более склонен полагаться на результаты прогнозирования по аналогии с экспертным прогнозированием. Системный менеджмент чаще использует функционально-логическое и структурное прогнозирование.

В ситуационном и социально-этическом менеджменте используются функционально-логическое, структурное и математическое параметрическое прогнозирование. В то же время социально-этический менеджмент дополнительно требует прогнозирования и оценки допустимости состояний объектов, попадающих в зону влияния разрабатываемых решений.

Существующая классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако из-за сложности условий (количества влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решений автору представляется довольно проблематичным создать простую и понятную классификацию этих условий. Следовательно, могут существовать и действительно существуют различные классификации управленческих решений.

Прежде всего, по характеру и специфике методов воздействия на объект управления исследователи различают политические, экономические, технические (конструкторские, технологические) решения [4, 5 и др.]. Однако сразу же необходимо отметить взаимосвязь и взаимозависимость «политико- экономико- технических решения». И, наоборот, с точки зрения автора, можно проследить, как политическая система влияет на преобладающий тип управления (традиционное, ситуационное и т.д.) и экономические приоритеты, и эти приоритеты и тип управления предопределяют принимаемые решения.

При другом подходе можно классифицировать решения по количеству субъектов (активных сторон), влияющих на это [2]:

- один субъект, определяющий решения (внутренние решения в организации, решения государственных органов и т.д.);

- два или более субъекта - конкурирующие решения;

- единый предмет принятия решений и адаптация решений к природе.

Кроме того, в теории принятия решений принято выделять отдельные классификационные признаки, а именно [4, с. 16]:

- количество целей операций, преследуемых каждой из действующих сторон;

- зависимость целей и условий принятия решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);

- наличие случайных и неопределенных условий.

В то же время представляется возможным классифицировать решения, в которых в качестве классифицирующих признаков рассматриваются следующие факторы [6]:

- организационные (предписанные должностными инструкциями и полномочиями) или диспозиционные, инициативные (порожденные текущей ситуацией);

- факторы проблемы, которые их породили (функциональные, структурные, параметрические);

- частота внедрения (разовое, циклическое, постоянное (процессное));

- степень структурированности решения: запрограммированное (стандартное) и незапрограммированное (оригинальное);

- время наступления последствий: стратегическое, долгосрочное, текущее, оперативное;

- целевой (позволяющий достигать независимых целей) и стабилизационный (обеспечивающий, чтобы параметры объекта управления находились в определенных пределах допуска);

- целевые решения, которые, в зависимости от фактора методологии принятия, можно разделить на решения традиционного, системного, ситуационного, социально-этического, морально-нравственного управления;

- характер и качество доступной информации;

- эффективность (можно выделить неэффективные, рациональные, оптимальные решения);

- коэффициент оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и (или) элементов внешней среды;

- возможность реализации: осуществимая или нереализуемая (решение может быть нереализуемым из-за отсутствия необходимой организации, мотивации, контроля, ресурсов, противодействия со стороны групп (групповой эгоизм), конфликтов во время реализации.);

- степень риска: с приемлемым, критическим или катастрофическим риском.;

- ответственность: юридическая (уголовная или гражданская), социальная, моральная;

- предметная область управления (политические, экономические, технические, технологические, конструктивные, маркетинговые, производственные, сбытовые, финансовые решения, решения по развитию, управлению, планированию, организации, мотивации, контролю и т.д.);

- стадия цикла разработки: жизненный цикл или рыночный цикл;

- объект управления: система (системная инженерия) и процесс (исследование операций);

- характер эффективности использования ресурсов и технологии: обычный (конвенциональный), синергетический или асинергический.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это связано с разнообразием решений и факторов, значимых для конкретного случая. Основываясь на технологии разработки решений, исследователи выделяют следующие типы решений [2, 9 и др.]. Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнять обязанности, связанные с его должностью. Эти решения делятся на две категории.

Запрограммированное решение - это результат выполнения определенной последовательности шагов или действий (алгоритм принятия решения), аналогичных тем, которые выполняются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных альтернатив ограничено, и выбор должен осуществляться в соответствии с указаниями, данными организацией.

Разработку алгоритмов принятия решений можно назвать важным вспомогательным инструментом в принятии эффективных организационных решений. Более того, разработка специальных алгоритмов принятия решений может обеспечить необходимый уровень качества организационных решений и снизить роль субъективных факторов.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые являются несколько новыми, внутренне неструктурированными или связаны с неизвестными факторами. Поскольку невозможно заранее разработать конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решений. Запрограммированные решения включают в себя решения с высокой степенью креативности, например, каковы должны быть цели организации, как улучшить продукты и т.д.

На практике лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммируемыми в чистом виде. Скорее всего, это крайние проявления какого-то спектра как повседневных, так и фундаментальных решений. Почти все решения в конечном итоге оказываются где-то посередине между крайностями. Немногие запрограммированные решения структурированы таким образом, что личная инициатива человека, принимающего их, полностью исключена. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может оказаться полезной.

Более того, на протяжении всего изучения процесса принятия организационных решений всегда следует помнить, что он настолько тесно связан с процессом управления в целом, что при условии реалистичности подхода их нельзя рассматривать по отдельности.

Важно отметить, что почти во всех случаях руководителю будет трудно, если не невозможно, принять решение, которое не повлечет за собой негативных последствий. Каждое решение должно «сбалансировать такие противоречивые ценности, цели и критерии, которые с любой точки зрения будут далеки от оптимальных. Каждое решение или выбор, которые затрагивают все предприятие в целом, будут иметь негативные последствия для некоторых его частей» [6]. Именно поэтому организацию следует рассматривать с точки зрения системного подхода и принимать во внимание возможные последствия управленческого решения для всех подразделений организации.

Эффективный лидер понимает и принимает как факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, существенные. Он принимает это решение - он идет на компромисс - потому что, принимая во внимание все факторы, это кажется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Бывают ситуации, в которых хорошим решением был бы временный отказ от выбора вообще. Например, если в ближайшее время должна поступить дополнительная информация и время не является критическим фактором, возможно, лучше не принимать решение немедленно. В литературе также содержится классификация решений, согласно которой процесс принятия решений носит интуитивный, основанный на суждении, или рациональный характер [2, 5, 6].

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения, что оно правильное. Лицо, принимающее решение, сознательно не взвешивает все "за" и "против" каждой альтернативы, и ему даже не нужно понимать, что в сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов. Со статистической точки зрения шансы сделать правильный выбор без применения логики невелики. В этой ситуации уместны решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика неочевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, основанный на знаниях или опыте. Человек использует знания о том, что происходило в аналогичных ситуациях ранее, чтобы предсказать исход альтернативных вариантов в существующей ситуации. Руководствуясь здравым смыслом, он выбирает альтернативу, которая в прошлом приносила успех.

Суждение как основа для принятия организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию часто повторяться. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем раньше (в этом главное преимущество запрограммированных решений).Поскольку решение, основанное на здравом смысле, принимается в голове менеджера, оно обладает таким существенным преимуществом, как скорость и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Возможно, что еще более важно, одного здравого смысла будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Это суждение не может быть связано с действительно новой ситуацией, поскольку у менеджера нет опыта, на котором можно было бы обосновать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, которая является новой для организации, например, изменение ассортимента выпускаемой продукции, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждения, которая отличается от существующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учитывать, слишком много для «голого» человеческого разума, и он не в состоянии осмыслить и сравнить их все.

Поскольку суждения всегда основаны на опыте, чрезмерный акцент на опыте приводит к принятию решений в направлении, знакомом менеджерам по их предыдущим действиям. Из-за этого предубеждения менеджер может упустить новую альтернативу, которая должна быть более эффективной, чем привычный выбор. Что еще более важно, лидер, который чрезмерно ориентирован на суждения и опыт, может сознательно или неосознанно избегать использования возможностей для освоения новых областей деятельности. Если довести эту мысль до конца, боязнь новых сфер деятельности может закончиться катастрофой.

Нельзя исключать риск неудачи из-за принятия неверного решения, но во многих случаях руководитель может значительно повысить вероятность принятия правильного решения, если будет подходить к нему рационально. Основное различие между рациональными и субъективными решениями заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. В соответствии с прогнозируемой эффективностью можно выделить, прежде всего, ординарные и синергетические решения [10]. Ординарные решения - это решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу получаемого эффекта соответствует нормам и эталонам, принятым для рассматриваемой отрасли или вида деятельности.

Синергетические решения - это решения, при которых эффективность затрат ресурсов на единицу получаемого эффекта резко возрастает, то есть эффект явно непропорционально возрастает. Синергетические решения возникают при разработке новых интенсивных технологий или интеграции элементов систем или операций. Поскольку эффект чаще всего выражается в денежном выражении, синергетический эффект чаще всего наблюдается в финансовом секторе. В финансовом менеджменте синергетические решения называются кредитным плечом или левереджем. Показатель синергии управленческого решения может быть включен в критерий оценки эффективности, в частности, как дополнительный параметр эффекта.

Асинхронные решения - это те, которые приводят к непропорциональному снижению эффективности системы и/или функционирования. Среди наиболее распространенных причин таких решений: задержка с принятием решения, нехватка необходимых ресурсов, игнорирование отсутствия организации и мотивации для разрешения конфликтов, порожденных решением, и т.д.

Данная классификация, с точки зрения автора, наиболее интересна для анализа и управления эффективностью принимаемых решений, поскольку позволяет учитывать множество факторов, влияющих на принятие и реализацию решений на практике. В связи с этим автору кажется, что среди обычных решений целесообразно выделять следующие типы: неэффективные, не позволяющие решить проблему; рациональные, т.е. позволяющий вам решить проблему; оптимальный вариант решения - вариант, который позволяет вам решить проблему наилучшим образом, в смысле, определенном критерием, или построить наилучшую систему в смысле, определенном критерием. Автор намерен остановиться на этом более подробно в параграфе, посвященном критериям оценки эффективности систем и операций.

Исходя из важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений, можно выделить следующие типы решений [7]:

- решения в режиме реального времени - это решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро для мониторинга объекта и управления им, в том числе в случае возникновения аварийных ситуаций управления. К этой категории решений относятся все решения, касающиеся реально происходящих процессов. Представляется возможным отличить «кризисные решения» от решений в режиме реального времени;

- решения, принятые на одном из этапов;

- решения, которые не имеют очевидных ограничений по времени их принятия (это, прежде всего, решения о начале процесса или отдельного действия).

Исходя из состава и сложности реализации решения, можно выделить два типа решений [3, 7, 10]:

- простые - реализуемые путем выполнения одного действия;

- процессные - реализуемые, когда выполняется определенный набор взаимосвязанных действий.

Процессные решения, в свою очередь, можно разделить на:

1) алгоритмизированные - с четко определенной последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение (только такие решения могут быть реализованы автоматически, в бюрократической организации);

2) расплывчатые решения - решения, слабо структурированные с точки зрения составляющих действий и (или) сроков их выполнения, в которых отсутствует однозначное распределение обязанностей и (или) ответственности за выполнение действий, из которых состоят решения (такие решения чаще всего принимаются в диалоговом режиме организации). индивидуалистическая организация).

Исходя из особенностей и характера учета или неучета изменений в условиях реализации, можно выделить следующие решения [11]:

- гибкие решения, алгоритмы реализации, которые заранее, уже при их принятии, предусматривают различные варианты действий в зависимости от складывающихся условий;

- жесткие решения, которые имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

В целом, представляется возможным утверждать, что знание и использование классификационных характеристик решения указывает на понимание разработчиком решения стоящей перед ним проблемы. В частности, понимание того, какого рода решение готовится, позволяет разработчику решения более четко формулировать и решать проблемы на этапах разработки решения. Например, использование классификационных характеристик решения позволяет определить состав информации, необходимой для разработки решения. Это помогает сконцентрировать усилия и более эффективно расходовать время и деньги при разработке решений. Таким образом, любой из предложенных критериев классификации может иметь практическую полезность при определенных обстоятельствах принятия управленческих решений.

По сути, все исследователи, предлагающие свою классификацию управленческих решений, с точки зрения автора, правы. В этой области нет научных противоречий, и разные подходы к выбору критериев классификации объясняются только разными акцентами, а не разными взглядами на проблему.

Для целей исследования автору представляется рациональным классифицировать управленческие решения по количеству влияющих факторов, степени структурированности, времени наступления последствий, характеру и качеству исходной информации. Все эти критерии классификации перечислены выше. Выбранные автором критерии классификации решений являются наиболее типичными в науке и практике. Таким образом, причины, которые создают необходимость решения проблем на производстве, могут быть разными. Оперативные задачи в большинстве случаев возникают в результате случайных отклонений от нормального хода производства (поломка станка, дефекты при изготовлении изделий, нехватка каких-либо материалов, инструментов и т.д.). Такого рода проблемы необходимо решать в сжатые сроки.

Производственные задачи связаны с устранением недостатков, существующих на производстве (систематический перерасход материалов или заработной платы, неудовлетворительная организация технического обслуживания основного производства и т.д.). При решении таких задач необходимо проводить глубокий системный анализ причин, вызывающих эти недостатки, и разрабатывать меры по их устранению. Решение проблем такого рода может занять довольно много времени. Задачи третьего типа заключаются в выборе оптимальных тактик и стратегий в деятельности по управлению производством (создание новых дизайнов изделий, внедрение в производство нового оборудования и т.д.). Задачи четвертого типа могут включать вопросы, связанные с прогнозированием развития производства.

Задачи второго, третьего и четвертого типов довольно сложно различить, поскольку они имеют много общего и тесно связаны друг с другом. Однако задачи второго типа гораздо легче решаются, чем задачи третьего, поскольку они в меньшей степени зависят от случайных, вероятностных явлений. Наиболее трудными для решения являются задачи четвертого типа.

По количеству факторов (субъектов) принятия решений они делятся на однофакторные, двухфакторные и адаптивные. Под однофакторными решениями следует понимать единоличные решения руководителя, решения административного характера. Двухфакторные решения - это конкурентные решения, при принятии которых учитываются мнения двух или более лиц, занимающих равное положение в управленческой иерархии организации. Эти решения являются результатом обсуждения и компромисса. Наконец, адаптивные решения являются следствием необходимости согласования желаемого управленческого результата с объективными характеристиками производственной среды.

Стандартные и оригинальные решения принципиально отличаются по структуре, то есть по наличию (отсутствию) отработанного алгоритма их принятия. Типовые решения чаще всего принимаются часто; они могут относиться к любой области управления производством, но носят преимущественно операционный или текущий характер. Перспективные, а тем более стратегические решения по определению не могут быть типичными из-за оригинальности ситуации, в которой оказывается каждая организация, и отсутствия опыта принятия подобных решений на каждом последующем этапе ее развития.

Исходя из времени наступления последствий, автор разделил решения на оперативные, текущие, долгосрочные и стратегические. Автор считает ненужным определять конкретные временные рамки для отнесения решений к той или иной категории, поскольку эти весьма условные критерии могут негативно повлиять на подход к решению проблемы по существу. В результате автор определяет оперативные решения как те, которые принимаются ежедневно в рамках обычно текущего производственного процесса. Текущие решения также являются краткосрочными, но более амбициозными, чем оперативные. Они могут затрагивать несколько сфер управления. Перспективные решения принимаются, как представляется автору, в рамках периода планирования. Наконец, стратегические решения гораздо менее конкретны и рассчитаны на реальную реализацию в долгосрочной перспективе. В основном они касаются установления и пересмотра целей организации, проводимых мероприятий и т.д.

Наконец, решения существенно различаются по характеру и качеству исходной информации. Признавая тот факт, что каждое решение принимается в условиях неопределенности, следует отметить, что степень неопределенности неоднозначна. В то же время, стремясь обеспечить качество и массив информации, не следует забывать о временных ограничениях периода обоснования и принятия решений.

Очевидно, что реализация процесса управления производством посредством принятия управленческих решений и их последующая реализация должны находиться в тесной взаимосвязи с методами принятия управленческих решений. Для того чтобы быть эффективным, то есть достигать определенных целей, решение должно, с точки зрения автора, удовлетворять ряду требований:

- быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально имеющихся ресурсов и времени (решение должно содержать цели, декомпозицию (разделение) цели на задачи, оценку имеющихся и требуемых ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения проблем и другие элементы соответствующей направленности);

- содержать механизм реализации, то есть содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимулирование, контроль во время реализации решений;

- быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам при определении исходных данных;

- подготавливать, принимать и выполнять в режиме реального времени те процессы, которые контролируются, с учетом возможной скорости развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать - рассматривается только контроль в нормальных ситуациях);

- быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые нарушат реализацию в результате порождаемых ими конфликтов;

- быть гибкими, то есть изменять цель и/или алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых реализация решения должна быть приостановлена и должна начаться разработка нового решения;

- предусмотреть возможность проверки и контроля исполнения;

- Цели и задачи должны быть реалистичными и соотноситься с имеющимися

- ресурсы и их виды для решения конкретных задач, а также те методы и технологии, которые предполагается использовать. Это предполагает использование различных видов стандартизации при прогнозировании и планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: организацию, стимулирование (мотивацию), контроль выполнения. Организация реализации решения может включать в себя два аспекта. Во-первых, это организация новой системы для решения новой крупной проблемы. В этом случае может быть использован метод функционально-логического проектирования структур организационно-производственных систем [2]. Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров существующей системы. В частности, важно избегать линейно-функциональных конфликтов в организации, порождаемых несоответствием между административным делением (departmentation) организации и используемыми технологиями. В то же время происходит перераспределение функций отделов, их специализации и, соответственно, полномочий, ответственности, ролей отдельных руководителей, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Стимулирование реализации того или иного решения также может быть двояким: общеорганизационным или адресным. Общеорганизационными стимулами обычно называют поощрения, обусловленные самим фактом работы в данной организации на данной должности с соответствующим материальным вознаграждением, социальным статусом и возможностью самореализации. Угроза потери должности может обеспечить реализацию решения до тех пор, пока факторы здоровья, соответствующие данной должности (рабочая нагрузка, вознаграждение, безопасность и т.д.), находятся в приемлемом диапазоне для данной категории руководителей. Когда факторы здоровья выходят за пределы вышеуказанного диапазона, организационная мотивация становится недостаточной. Поэтому при разработке решения в первую очередь необходимо проверить, достаточен ли уровень корпоративного стимулирования, и, если нет, принять целенаправленные меры и выделить для этого соответствующие ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.

Отсутствие реальных мер контроля, особенно когда об этом становится известно на этапе разработки решений, может сделать бессмысленной всю остальную работу по подготовке и принятию решений. Качество управленческого решения во многом определяет конечный результат и эффективность выполнения управленческих задач. Это зависит от ряда факторов [1, 3, 6, 9].:

- качество исходной информации, определяемое ее надежностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчетов не может быть выше точности используемой для расчета информации.);

- оптимальный или рациональный характер принимаемого решения;

- своевременность принимаемых решений, определяемая скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

- соответствие принимаемых решений действующему механизму управления и основанным на нем методам управления;

- квалификация персонала, участвующего в разработке, принятии решений и организации их исполнения;

- готовность управляемой системы к выполнению принятых решений.

Принятию окончательного решения предшествуют формализация проблемной ситуации, поиск аналогичных, ранее встречавшихся ситуаций и попытка разбить процесс принятия решения на несколько этапов, которые проще алгоритмизировать, чем весь процесс принятия решения в целом. Автору кажется, что независимо от типа принимаемого решения, а чаще всего даже неосознанно, лицо, принимающее решение, выполняет эти действия при принятии каждого решения. Различаются только степень детализации модели проблемной ситуации и время ее построения. Таким образом, обычное оперативное решение принимается, можно сказать, «автоматически», но решение оригинальной стратегической задачи может потребовать длительного детального анализа возможностей, перспектив и последствий.

Формализация проблемной ситуации с целью ее разрешения реализуется при построении модели, наличие которой особенно важно при принятии решения в сложной ситуации. Под сложными ситуациями принятия решений мы понимаем проблемные ситуации, которые отличаются от простых наличием хотя бы одного из следующих признаков:

- лицо, принимающее решение, ранее не сталкивалось с подобной проблемой, ему сложно сразу сформулировать цель предстоящей операции и выбрать адекватные критерии для ее описания, он не располагает достаточной информацией для анализа проблемы или не имеет опыта построения моделей для изучения ситуации;

- лицо, принимающее решение, ранее сталкивалось с подобными проблемами (он знает способы решения аналогичных проблем), но проблема, которую он рассматривает в данный момент, имеет существенные особенности в перечисленных аспектах по сравнению с аналогичными проблемами;

- лицо, принимающее решение, знает, что ведущие факторы при принятии решения являются детерминированными (однозначный механизм развития ситуации), но он не в состоянии адекватно описать цель операции с помощью одной целевой функции (показателя) и вынужден прибегать к нескольким критериям оценки - многокритериальная ситуация принятия решений;

- лицо, принимающее решение, не располагает достаточной информацией о генезисе (природе, происхождении) и вкладе факторов различной генетической природы в работу ситуационного механизма, но имеющаяся у него информация о таких факторах указывает на преобладание факторов неопределенного характера, превращающих ситуационный механизм в неоднозначный;

- лицо, принимающее решения, - не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход операции. Существуют также (один или несколько) суверенных субъектов, мнение которых нельзя игнорировать при принятии решений в силу существующих отношений (юридических, договорных или конфликтных).

Можно утверждать, что при разработке решений в сложных ситуациях наблюдаются постепенные (с течением времени) и резкие (мгновенные) изменения представлений в сознании лица, принимающего решение, о сути стоящей перед ним сложной проблемы и о наилучшем способе ее решения. Процесс решения проблемы начинается с ее формулировки. Однако не всегда сразу удается сделать это точно. По мере продвижения исследования часто возникают новые вопросы, связанные с его решением, которые могут повлиять на результаты. В связи с этим по мере продвижения процесса решения вносятся уточнения и, в некоторых случаях, изменения в формулировку проблемы. В тех случаях, когда аналогичные проблемы уже решались, при формулировании проблемы используется имеющийся опыт, и поэтому она может быть сформулирована немедленно с достаточной точностью.

При рассмотрении вопроса о том, что послужило причиной постановки проблемы, в определенной степени уже проясняются общие контуры создавшейся ситуации. Однако для более точной формулировки проблемы и для того, чтобы принять правильное решение, необходимо на основе уже имеющейся информации сначала изучить ситуацию, чтобы можно было выявить внутренние и внешние причины ее возникновения, установить, кто из работников непосредственно пострадал. относящиеся к области , где была создана такая ситуация , определяют важность влияния результатов решения задачи на деятельность как отдельных подсистем, так и системы в целом и т.д.

Решение, принятое в данной ситуации, может быть правильным, если в достаточной степени учитываются контролируемые и неконтролируемые факторы и ограничения. Контролируемые факторы - это те, на которые может повлиять лицо, принимающее решение. Это количество сотрудников, количество оборудования, используемые технологические процессы, размер партии обрабатываемых деталей и т.д.

Конечно, некоторые из контролируемых переменных могут иметь определенные ограничения, которые следует принимать во внимание. Определив перечень контролируемых переменных, необходимо установить значимость каждой из них.

Под неконтролируемыми факторами мы понимаем те, на которые лицо, принимающее решение, не может повлиять в рамках решаемой задачи: изменения в ассортименте и объемах выпуска, установленные сверху, действия потребителей и поставщиков и т.д. Большинство неконтролируемых факторов носят случайный характер, поэтому определить вероятность их появления сложно. Однако для того, чтобы принять правильное решение, необходимо как можно полнее предвидеть все, что могло произойти за определенный промежуток времени и могло повлиять на выбранное решение. Это требует от лица, принимающего решения, глубоких системных знаний о производстве.

Существует также такая проблема, как сложность определения целей принятия решений. Это объясняется тем, что обычно, за исключением очень простых задач, невозможно ограничиться одной целью. В большинстве случаев их несколько, иногда они могут противоречить друг другу. Таким образом, при решении задачи снижения издержек производства нельзя исключать такие цели, как повышение качества продукции или хотя бы поддержание его на достигнутом уровне и т.д. Таким образом, могут быть цели, которые необходимо достичь, и цели, которые необходимо поддерживать. Цели должны быть сформулированы точно, поскольку от этого во многом зависит выбор наилучшего способа их достижения. Кроме того, необходимо учитывать и психологическую сторону: чем точнее сформулирована цель, тем увереннее и эффективнее работают исполнители, от которых зависит реализация этой цели. При определении целей необходимо учитывать все возможные цели (результаты), которых необходимо достичь. Сложность решения проблемы обычно зависит от количества целей и количества рассматриваемых вариантов решения. Поэтому желательно, по возможности, стремиться к сокращению количества целей, расширяя и упрощая их. Мы предлагаем сделать это следующим образом [5, с. 56]:

1. Подумайте, являются ли какие-либо из поставленных целей лишь подцелями для достижения другой цели. Если да, то их можно исключить из списка целей. Например, снижение издержек производства - это подцель, средство увеличения прибыли. Поэтому, очевидно, обе эти цели не следует ставить одновременно.

2. Проанализируйте, были ли поставлены цели, которых невозможно достичь.

3. Попробуйте объединить те цели, которые в принципе совпадают.

Следует отметить, что снижение или ограничение производственных затрат и других экономических показателей всегда должны включаться в цели решения проблемы, но не обязательно напрямую, это также может быть сделано с помощью других показателей. Когда определено несколько целей, необходимо выбрать наиболее важную из них, чтобы получить оптимальное решение для нее. Практически никогда не удается оптимизировать решение для нескольких целей сразу. Выход из этой ситуации может быть найден путем определения оптимума по отношению к основной цели. Но в то же время должны быть установлены определенные ограничения, связанные с необходимостью достижения других целей.

При определении целей для решения данной задачи необходимо учитывать, что иногда цели, желательные для одной из подсистем, оказываются неприемлемыми для других подсистем или для всей системы в целом. В связи с этим при постановке целей для решения отдельных задач необходимо исходить из общих интересов системы.

Если в некоторых случаях цели несовместимы, можно сформулировать цель более высокого порядка. Это становится возможным только в том случае, если измерения, применяемые для различных целей, могут быть выполнены в одной и той же шкале или преобразованы из одной шкалы в другую. Формулировка более общих целей позволяет разрешить противоречия между конкретными целями и лучше оценить альтернативные варианты действий.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что на первом этапе процесса принятия решений используются в основном логические рассуждения, при которых в различных сочетаниях используются приемы анализа, синтеза, сравнения, абстрагирования, обобщения, аналогии, формы индукции и дедукции. Кроме того, в некоторых случаях лицо, принимающее решение, также использует интуицию, основанную на знаниях и опыте.

На следующем этапе необходимо выбрать критерий оценки эффективности решения. Для его выбора мы предлагаем следующие рекомендации:

- для принятия решений, связанных с планированием, разработкой дизайна продукции и производственных процессов и т.д., в большинстве случаев в качестве критерия эффективности принимается объем затрат на производство продукции. Иногда в качестве критерия необходимо учитывать условия труда работников или сложность обслуживания;

- нет необходимости применять один и тот же критерий ко всей системе и ее подсистемам. Но при выборе критерия оценки подсистем необходимо учитывать критерий эффективности всей системы, поскольку интересы подсистем не всегда могут совпадать с интересами всей системы, а в некоторых случаях они могут быть полностью противоположными;

- при выборе критерия эффективности не всегда следует стремиться к максимуму или минимуму определенных показателей. Иногда, в зависимости от условий, в качестве критерия эффективности могут быть приняты определенные пределы значений показателей, если за пределами этих пределов эффективность системы вообще не повышается или повышается слишком незначительно, а ее достижение сопряжено с большими трудностями;

- в тех случаях, когда оценка системы связана с большим количеством критериев, вам следует сгруппировать их во взаимосвязанные группы, выбрать наиболее важный из них, а затем, изучив взаимосвязь между критериями в этой группе, попытаться выбрать основной критерий, при помощи которого вы могли бы учитывать и другие. Желательно, чтобы выбранный критерий включал в себя требования всех остальных критериев.

Функционирование рассматриваемого процесса принятия решений, как и предыдущего, основано на логических рассуждениях и интуиции. Правильное решение по любому вопросу может быть принято только при наличии достаточной и достоверной информации. Ее объем зависит, прежде всего, от сложности рассматриваемой проблемы. Для решения простых, часто встречающихся задач требуется меньше, чем для решения сложных, многообещающих задач.

Объем требуемой информации также в определенной степени зависит от квалификации и опыта лица, принимающего решения. Высококвалифицированный специалист, особенно при решении задач, которые часто встречаются на практике, обычно дополняет полученные данные логическими рассуждениями, используя свой опыт поведения в аналогичных ситуациях. Однако, в любом случае, в первую очередь необходимо собрать полную информацию о текущей ситуации. Она может быть представлена в письменной или устной форме. При решении срочных и в то же время важных вопросов лицо, принимающее решение, может лично ознакомиться с ситуацией на месте. Это не занимает много времени и дает возможность получить максимально достоверную информацию. Оценивая поступающую информацию, лицо, принимающее решение, должно учитывать ее источник, психологию людей, представляющих информацию, и даже их настроение.

Для глубокого изучения проблемы следует использовать научные методы принятия решений, такие как исследование операций, системный анализ и многие другие. Все эти данные могут быть использованы для точной формулировки проблемы, разработки вариантов решения и создания математических моделей.

Точная формулировка проблемы осуществляется на основе обработки данных, полученных в результате изучения характера проблемы, срочности ее решения, изучения текущей ситуации, постановки целей и критериев оценки эффективности решения проблемы.

...