Fundamentals of the management decisions theory

На наш взгляд, точно сформулированная проблема должна отражать следующее [5]: достаточно полное объективное описание текущей ситуации, включая основные факторы, влияющие на принятие решения, конкретные причины возникновения нежелательных явлений, реальные средства, доступные для реализации решения, условия, в которых проблема должна быть решена. быть решенным; значимость решаемой проблемы для деятельности компании и ее подразделений; сроки решения проблемы; цель, количественные и качественные ограничения, которые необходимо учитывать при выборе решения; конкретные количественные и качественные критерии оценки эффективности решения.

На этапе разработки возможных вариантов решения мы рекомендуем вам внимательно рассмотреть каждый из возможных вариантов решения, в том числе и те, которые на первый взгляд кажутся невозможными. Прежде всего, рекомендуется использовать опыт, накопленный при решении аналогичных задач. Если этот опыт положительный и отдельные решения дали хорошие результаты, то желательно включить их в число вариантов решения, но не стоит зацикливаться только на них. Нам нужно постараться найти еще более эффективные способы решения проблемы.

При рассмотрении различных вариантов следует определить решение (путем предварительных логических рассуждений и частично с помощью интуиции) [5, с. 53]: разработка каких вариантов может оказаться полезной, какие варианты будет сложно реализовать по тем или иным причинам - нехватка средств, необходимых материалов и т.д. оборудование, нехватка времени, высокая трудоемкость и т.д. Для окончательного выбора следует оставить наиболее реалистичные варианты решения, поскольку чем больше вариантов, тем более трудоемкими становятся расчеты для оценки их эффективности.

Следующим этапом является составление математических моделей (если есть возможность применить математическое моделирование). На этапе сравнения вариантов решения необходимо произвести расчет дополнительных затрат и потерь для каждого из вариантов и выбрать один из них, при котором ущерб производству будет минимальным. Принятие решений всегда осуществляется лично руководителем, который несет за это непосредственную ответственность. При использовании математических методов группа специалистов, участвующих в разработке вариантов решения, разрабатывает конкретные рекомендации, основанные на соответствующих расчетах, и представляет их лицу, принимающему решение. Для того чтобы выбрать наиболее подходящий вариант для конкретных условий, руководителю необходимо учесть все те качественные факторы, которые не могли быть учтены в математической модели (психологическое воздействие различных вариантов принятия решений на подчиненных и вышестоящих менеджеров, личный престиж руководителя, технические возможности, время, необходимо для реализации решения и т.д.).

При принятии решения, основанного на логических рассуждениях и интуиции, руководитель должен еще раз проверить, насколько правильным был ход логических операций, все ли было учтено и предусмотрено в процессе принятия решения.

Для принятия наиболее рационального решения, особенно в сложных ситуациях и при рассмотрении перспективных вопросов, руководитель должен привлекать к выбору решений всех сотрудников, которые знакомы с этими вопросами и могут дать полезные советы и предложения. В некоторых случаях целесообразно организовать обсуждение текущей ситуации и разработать программу (план) действий на производственных совещаниях, рабочих планерках с привлечением широкого круга работников и специалистов.

Процесс принятия решений - это прежде всего процесс принятия плановых решений, которые необходимы в первую очередь для создания различных автоматизированных систем управления. Известно, что качество планов во многом определяется качеством решений, принятых в ходе их подготовки. Использование компьютерных технологий без существенного изменения методологии принятия плановых решений не принесет большого эффекта. Кроме того, процессы принятия плановых решений, как никакие другие информационные процессы планирования, зависят от индивидуальных особенностей планировщика.

Обобщив большое количество материалов по данному вопросу, мы предлагаем следующую схему планирования процессов принятия решений, включающую 13 этапов:

1. Получение информации.

2. Анализ информации.

3. Выявление проблемной ситуации.

4. Формирование целей.

5. Построение модели системы.

6. Разработка альтернатив.

7. Прогнозирование альтернатив и их последствий.

8. Формирование критерия и (или) профиля предпочтений.

9. Постановка задачи.

10. Поиск процедур для решения задачи.

11. Выбор.

12. Исправление проблемы.

13. Внедрение решения.

Информация, используемая лицом, принимающим решения, может быть определена путем наблюдения за внешней средой. Наблюдение может осуществляться различными способами, но необходимо сочетать полноту и достоверность информации (внешние критерии) с затратами на ее получение (внутренний критерий). При поиске информации задача сводится к способу выбора из набора сообщений, будь то пассивный отбор или активное воздействие на элементы этого набора. Критерии поиска определяются в зависимости от условий, в которых он выполняется.

В реальных задачах важна своевременность получения информации. Точное направление информации, которая действительно необходима, поможет выполнить это требование. Необходимо различать первичную и производную информацию. Нет необходимости хранить последнюю, если известен алгоритм ее формирования на основе первичной информации.

Анализ информации проводится с целью отбора и систематизации входных данных, используемых в процессе принятия решений, и включает в себя ряд операций. Прежде всего, оценивается достоверность полученной информации и выявляются возможные ошибки, связанные с кодированием и передачей сообщений, недостаточной репрезентативностью выборки, несовершенством человеческих источников информации и т.д. Затем данные фильтруются: входная информация преобразуется таким образом, чтобы она была пригодна для дальнейшего исследования. Фильтрация обычно осуществляется путем отсечения, агрегирования или типологического отбора информации. При отсечении большая часть информации делится на два класса (пропущенная и отсеченная) с использованием пороговых значений, шкал важности и т.д. При агрегировании информация укрупняется - отдельные сведения объединяются в подмножества на основе признака агрегирования. Естественно, в этом случае теряется некоторая информация о микросоединениях, но, с другой стороны, появляется возможность обобщить характеристики макросоединений. Основной задачей лица, принимающего решение, при агрегировании является сохранение интересующих его характеристик.

Типологическая выборка предполагает разделение исходного набора данных на классы эквивалентности и отбор элементов - представителей из каждого класса. Важными функциями анализа являются проверка непротиворечивости информации; получение производных групп данных, их обобщение и представление в форме, удобной для последующего использования.

Прогноз альтернатив и их последствий осуществляется в два этапа. На первом этапе оценивается возможность реализации каждой альтернативы. Суждение основывается на анализе условий за определенный промежуток времени до осуществления действий, предусмотренных альтернативой. На втором этапе оценивается возможность последствий реализации каждой альтернативы. Такое суждение зависит не только от внешних условий, но и от действий, вызванных самой альтернативой. В тех случаях, когда это возможно, на первом и втором этапах определяются вероятности реализации каждой альтернативы и вероятности их исходов.

Несмотря на кажущееся обилие методов, прогнозирование по-прежнему остается искусством, а не наукой [3]. Проблемы формирования комплексных критериев оценки привлекают внимание многих исследователей [5, 8].

Выделим следующие группы методов прогнозирования [9]: интуитивные («мозговой штурм», метод Дельфи); опросные методы (экстраполяция трендов, кривые обучения, морфологические исследования, написание сценариев, экономический анализ); нормативные методы (операционные модели, сложные схемы принятия решений с использованием дерева целей); методы обратная связь. Завершая анализ процесса принятия решений, следует отметить, что введение временных или ресурсных ограничений может привести к значительному сокращению процесса.

Выводы. Резюмируя вышесказанное, отметим, что любой процесс принятия решений включает в себя следующие основные этапы (у разных ученых они более или менее выражены, не все выделены в отдельные этапы): прояснение проблемы (задачи); оценка ситуации; формирование плана предстоящих действий и выдача предварительных распоряжений руководству. подчиненным готовиться к предстоящей операции; обоснование решения (анализ механизма ситуации, формирование множества альтернатив, получение и оценка результатов для альтернатив, измерение и моделирование предпочтений для принятия решения); принятие решения, его юридическое оформление и доведение плана операции до исполнителей; комплексная организация реализации решения, организация контроля и взаимодействия; немедленная помощь, если во время контроля будет обнаружено значительное отклонение операции от запланированного плана; завершение операции: оценка фактически достигнутых результатов, подведение общих итогов операции, фиксация и организация изучения с подчиненными опыта, накопленного в ходе операции.

Размещено на Allbest.ru