Бережливое производство в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и содержание концепции бережливого производства

1.2 Подходы к устранению потерь в бережливом производстве

1.3 Методы оценки эффективности внедрения бережливого производства

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА АЗ « УРАЛ»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ системы управления качеством и процесса внедрения бережливого производства на предприятии

2.3 Оценка эффективности внедрения бережливого производства на предприятие АЗ «УРАЛ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

бережливый потеря внедрение управление

Актуальность темы исследования.

Конкурентоспособность российской экономики в существенной степени зависит от эффективности управления промышленными предприятиями. Одним из направлений повышения эффективности такого управления является совокупность методов, распространенных в ведущих странах мира и известных как концепция «lean manufacturing» («бережливое» производство).

В последнее десятилетие в отечественной промышленности предпринимаются попытки внедрения этих методов. Но только в исключительных случаях они приводят к значимым положительным результатам. Это делает актуальным исследование факторов, порождающих слабую восприимчивость «бережливого» производства (БП) отечественной промышленностью.

В современном мире подавляющим большинством компаний, являющихся мировыми лидерами в своих отраслях (Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и другие), активно применяется система бережливого производства.

Россия на десятилетия отстала от зарубежных стран в плане знакомства с бережливым производством. И высокий спрос на него сегодня - это, во-первых, желание наверстать упущенное, а во-вторых - жизненная необходимость. Особенно оно актуально для крупных промышленных предприятий с наследием прошлого в виде массового производства с его крупными партиями, изношенным оборудованием, излишне большими штатами работников. То есть тех предприятий, которые понимают, что если сейчас не начать предпринимать срочные меры, то в самом ближайшем будущем (особенно с вхождением России в ВТО) они станут не конкурентоспособными.

В последние годы происходит увеличение числа отечественных предприятий, модернизирующих свои системы управления качеством, используя концепцию бережливого производства. В курсовой работе рассматривается сущность бережливого производства и практика его применения в мире. На основе выявленных особенностей внедрения бережливого производства на отечественных и зарубежных предприятиях, определены основные причины проблем, возникающих при реализации положений бережливого производства в России.

Объектом курсовой работы является изучение производственной деятельности предприятия АЗ «УРАЛ» г. Челябинск.

Предметом изучения является применение концепции бережливого производства на примере российских промышленных предприятий.

Целью курсовой работы является исследование институциональных, организационных, интеллектуальных и др. факторов, тормозящих распространение бережливого производства в России, а также разработка методов и практических рекомендаций по применению концепции бережливого производства в предприятиях российской промышленности.

Задачи курсовой работы:

- дать характеристику бережливого производства;

- проанализировать эволюции взглядов на способы повышения эффективности управления, с целью конкретизации лежащих в основе БП принципов;

- рассмотреть опыт реализации бережливого производства в развитых странах и России;

- рассмотреть возможности внедрения бережливого производства на примере АЗ «УРАЛ»;

- определить факторы, препятствующие использованию методов бережливого производства в России;

Степень разработанности проблемы.

Проблематика эффективного управления производством была предметом научных исследований, начиная с XVIII в., о чем свидетельствуют работы А. Смита, Р. Оуэна, Э. Уитни, Ч. Бэббиджа, Э. Юра, Г. Тауна и Г. Меткалфа.

Из современных отечественных публикаций, посвященных проблематике эффективного управления производством, приведу в пример труды С. Тульчинского, М. Б. Захир, А. В. Кашина, А. Акимова, В. Докучаева, С. И. Ермолаева, Д. И. Тимофеева, И. Павловская, А. Н. Грачева, И. А. Киселева.

Структура курсовой работы включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и содержание концепции бережливого производства

Концепция бережливого мышления и производства - это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках только в 2004 году. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.

Дело в том, что эта концепция, как и множество других, наводнивших российский бизнес идей, таких, как «шесть сигм», «пять S », TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей.

То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до 7 видов таких процессов:

- процессы, ведущие к перепроизводству;

- процессы ожидания;

- процессы лишней транспортировки;

- процессы излишней обработки;

- процессы, приводящие к избытку запасов;

- процессы, содержащие лишние движения;

- процессы, создающие дефекты;

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен. Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами. Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума. Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванию цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей. Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей.

Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция - Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок».

Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса.

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности.

Также необходимо упомянуть и о связи бережливого производства и стандартов ИСО серии 9000.

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, 8 принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями Кайдзен, и как следствие, бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе Кайдзен. Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, общепризнанным является факт, когда система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая и взаимном наличии.

Концепция бережливого производства - система простых решений для ликвидации издержек и достижения лидерства в эффективности. Концепция позволяет систематически получать повышенную прибыль, обеспечивая при этом лучшие на рынке качество, цену и сроки. Концепция создана на основе Производственной системы компании Toyota и за последние десятилетия обогащена опытом лидеров мировой промышленности. Сегодня успешные компании по всему миру приняли эту систему в качестве своей ключевой стратегии.

Освоение концепции «бережливого производства» не требует капитальных затрат, обычно также снижая потребности в инвестициях за счет более полного использования уже имеющихся ресурсов и капитала.

Одним из условий построения системы является вовлечение всего персонала в процесс улучшений.

Существует единственный способ добиться этого - сделать так, чтобы каждый работник понял необходимость перемен и получил необходимые для их осуществления навыки.

Цель бережливого производства - быстро и дешево изготавливать по заказу множество разнообразных изделий.

Видимое противоречие - достижение низких затрат при условии обеспечения высокого качества и большой скорости процессов - впервые было разрешено компанией Toyota. Однако система, применявшаяся в данной компании, была ограничена выпуском повторяющегося набора изделий в значительных объемах.

Принципы бережливого производства:

- материалы, как правило, проводят 95% времени в ожидании, что связано с временными задержками, которые возникают на менее чем 20% всех рабочих участках, - это так называемые временные ловушки;

- временные ловушки можно классифицировать по важности с помощью данных системы планирования потребностей в материалах (MRP) и табличных расчетов либо особого программного обеспечения и устранить с помощью инструментов совершенствования «бережливого производства + шести сигм»;

В «бережливом» процессе время создания добавленной ценности составляет более 25% суммарного времени выполнения заказа для данного процесса.

Выгоды от сокращения времени процессов и запасов:

- более короткое время исполнения заказа может значительно повлиять на рост дохода;

- меньший объем обработки снижает потребность в рабочей силе и оборудовании;

- меньшие затраты на хранение, производственные и складские площади;

- меньший объем деятельности по обслуживанию клиентов;

- избежание проблем, связанных с нехваткой деталей, ускорениями и сверхурочными работами, отгрузками непропорционально больших объемов продукции в конце месяца, повышенной вероятностью отгрузки дефектной продукции.

Инструменты совершенствования бережливого производства:

- система вытягивания - позволяет установить предел объема незавершенного производства;

- сокращение времени наладки;

- всеобщий уход за оборудованием для сокращения времени незапланированных простоев, связанных с выходом оборудования из строя.

Концепция бережливого производства позволяет быстро и качественно устранить издержки.

Таким образом, использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

1.2 Подходы к устранению потерь в бережливом производстве

Рассматривая бережливое производство, невозможно не использовать термины, на которых сфокусирована система.

Тайити Оно (1912--1990), основатель производственной системы компании Toyota, а, следовательно, и бережливого производства, выделил семь видов потерь:

Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах -- к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

- разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы

предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;

- устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;

- предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

Ожидание. Любое ожидание -- людей, документов, оборудования или информации -- это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

- проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;

- обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;

- равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем, чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;

- обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.

Для устранения данного вида потерь требуется:

-проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;

-определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии -- это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

Для устранения данного вида потерь требуется:

- производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;

- стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;

- обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей -- ходьбы, поворотов, наклонов и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

- стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование,

- располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним,

- располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

- ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов,

- разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов -- все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Вполне возможно, что все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

- максимально сокращать расстояния любых перевозок;

-ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов;

Основу любого бережливого производства составляет Принцип «точно вовремя» («точно-в-срок», (just-in-time -- JIT).

Соблюдение этого принципа гарантирует поступление на каждый последующий процесс в потоке ценностей:

- только тех элементов работ, которые необходимы;

- именно в тот момент, когда это требуется;

-точно в тех количествах, которые в этот момент действительно необходимы.

Идеальное состояние процесса характеризуется его способностью выдавать очередное изделие или заготовку в тот момент, когда потребитель использовал единицу данного изделия (т.е. оно вытягивается последующей операцией). Такой процесс часто называют вытягивающей системой или системой, основанной на спросе, в отличие от принятой в настоящее время на большинстве производств выталкивающей системы, в которой изделия или заготовки перемещаются по производственному процессу партиями, независимо от реального спроса на них.

Чтобы привести производственный процесс в идеальное состояние, каждый его участник должен сознавать, что его коллеги, занятые на последующих операциях, являются обладателями наиболее ценной для него информации. Только они способны сообщить точные сведения о том, в чем, когда и в каких количествах они нуждаются. Работая на производстве, мы имеем дело с потоками разнообразных элементов работ и информации. Поэтому для применения принципов бережливого производства к совершенствованию деятельности производства нам необходимо научиться представлять существующие в нем бизнес-процессы в виде потоков элементов работ или информации.

Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства.

1.3 Методы оценки эффективности внедрения бережливого производства

Методика бережливого производства - инновационный подход к менеджменту и управлению качеством, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентированную на пожелания потребителя, улучшение качества продукции, сокращение издержек. Данная методика сегодня повсеместно признается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса и повышению конкурентоспособности в глобальном масштабе. Она позволяет без капитальных затрат значительно повысить производительность, существенно улучшить качество продукции или услуг, сократить издержки, время производственного цикла.

Методика оценки потерь позволяет рассчитывать экономическую эффективность мероприятий бережливого производства за счет устранения:

- перепроизводства;

- лишних этапов обработки;

- ненужных транспортировок;

- лишних запасов;

- лишних перемещений;

- устранения ожиданий;

- устранения дефектов.

Каждое мероприятие вводится в автоматизированную расчетную систему, которой анализируется его эффективность в разрезе указанных показателей и их групп. В данном случае можно отметить, что облегчение работы пользователей с расчетной системой привело к сложностям ее переналадки и адаптации к нуждам конкретного предприятия. Расчет эффективности мероприятий по бережливому производству может быть осуществлен только при наличии требуемой информации. Экономическая оценка потерь проводится на основе полученной информации о результатах работы цехов и их производственных подразделений. Для регистрации информации в местах возникновения потерь (цех, участок, рабочее место, склад и т.д.) должны создаваться пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности, но и производится некоторая предварительная ее обработка.

Возможные потери по каждому виду потерь для структурных подразделений предприятия предлагается рассчитывать по следующей методике:

Потери из-за перепроизводства - это потери в результате производства продукции, изделий в таком количестве, которое превышает спрос лиц, обладающих покупательными средствами. Это, по оценкам экспертов, самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям. Потери из-за перепроизводства за отчетный период (например, квартал, год) представляют собой сумму затрат на хранение невостребованных в течение отчетного периода и полных затрат на производство невостребованных в установленный предельный период изделий.

Предельный период хранения невостребованной продукции устанавливается экспертным способом в зависимости от специфики производства и представляет собой период, по истечении которого продукция может считаться невостребованной (например: в связи с окончанием срока хранения, моральным износом и др.).

Потери при перепроизводстве (P) определяются по формуле:

P = P1 + P2 , (1)

где: P1 - потери, связанные с издержками на хранение невостребованных изделий в установленный предельный период, рублей/отчетный период;

P2- потери, связанные с затратами на производство невостребованных изделий в установленный предельный период, рублей/отчетный период. Издержки на хранение изделий в установленный предельный период определяются по следующей формуле:

N = K* П* C , (2)

где: N - количество видов невостребованных изделий;

П - количество невостребованных изделий i-го вида за установленный предельный период, штук;

C - стоимость хранения изделия, рублей/день;

K - количество дней хранения вида невостребованных изделий.

Потери из-за лишних этапов обработки в машиностроительном производстве - это потери, связанные с проведением дополнительных работ по обработке заготовки из различных материалов при помощи воздействий различной природы, с целью создания по заданным формам и размерам изделия или заготовки для последующих технологических операций. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать ее переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.

Потери из-за ненужных перемещений - это затраты, связанные с более частым, чем это требуется для непрерывного технологического процесса, перемещением персонала и предметов (материалов, продукции и других).

Важно доставлять все необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.

Потери из-за ожидания - это потери продукции, работ (услуг), которые могли быть произведены за время простоя рабочих в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации. Это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса. Потери из-за ожидания в результате простоя оборудования (Pa) определяются по формуле:

Pa = P3 + P4 , (3)

где: P3 - потери, связанные с простоем оборудования;

P4 - потери, связанные с простоем работников.

Потери из-за ожидания зависят от следующих факторов: производительность оборудования (труда), время ожидания и производственных издержек на единицу изделия.

Под производительностью принято понимать эффективность использования ресурсов в материальном производстве, что определяется количеством продукции, произведенной в единицу времени.

Потери из-за выпуска дефектной продукции (переделка) - затраты на исправление дефектного изделия, а также на улаживание претензий заказчиков и др.

Определение экономической эффективности внедрения мероприятий бережливого производства на уровне предприятия.

Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия.

Анализ экономической эффективности внедрения концепции бережливого производства начинается с расчета суммарного годового объема производства структурными единицами, на которых было внедрено бережливое производство V по формуле:

V = j * J , (4)

где: j - индекс структурной единицы;

J - количество структурных единиц, на которых внедрено бережливое производство;

V - объем выпускаемой продукции структурной единицей, на которой было j внедрено бережливое производство.

Вычисленный годовой объем позволит рассчитать долю (гамма) объема выпускаемой продукции структурными единицами (V), на которых было внедрено бережливое производство, в общем объеме выпускаемой продукции (V).

Для дальнейшего определения экономической эффективности нужно выполнить следующие этапы:

- спрогнозировать объем инвестиций для реализации мероприятий бережливого производства для каждого мероприятия, внедряемого в структурную единицу;

- в зависимости от прогнозируемого объема инвестиций и охвата мероприятиями бережливого производства структурных подразделений определяется доля объема выпускаемой продукции (гамма);

- экспертным путем определяется пороговое значение гамма, при котором начнет проявляться экономический эффект от внедрения мероприятий по бережливому производству в виде прироста прибыли предприятия (дельта Р).

Пороговое значение гамма может зависеть и от того, насколько эффективно внедряется мероприятие. Чем выше эффективность внедрения мероприятия, тем ниже будет пороговое значение гамма.

Взаимосвязь между приростом доли гамма над порогом значения гамма (дельта гамма = гамма - гамма) и приростом прибыли предприятия можно выразить как:

дельта P = K дельта гамма,(5)

где: K - показатель, характеризующий увеличение прибыли предприятия на единицу увеличения масштаба внедрения мероприятия по бережливому производству.

В предельном переходе этот показатель выражается как производная:

K = dP / dгамма(6)

Экономический эффект любого мероприятия, в том числе мероприятий по бережливому производству, заключается в дополнительно получаемой прибыли.

Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изменятся выручка, производственные затраты предприятия в связи с реализацией данных мероприятий по бережливому производству. Таким образом, ключевой подход к расчету эффекта любого мероприятия

(в том числе мероприятий по бережливому производству) заключается в определении того, насколько больше предприятие будет получать, и насколько больше будет платить, в связи с осуществлением концепции бережливого производства.

В качестве критериев экономической эффективности внедрения мероприятий по организации бережливого производства предлагается использовать традиционные показатели эффективности Программы, такие как: чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности (IRR) и дисконтированный срок окупаемости.

Чистый дисконтированный доход (NPV)

В международной практике широко применяемым показателем оценки эффективности проектов является чистая текущая стоимость или чистый дисконтированный доход (NPV).

Если рассчитанное значение NPV положительно, то это говорит о том, что сумма всех потерь, которые предполагается устранить, больше, чем инвестиции в мероприятие LP, а это значит, что рассматриваемое мероприятие следует принять к реализации.

Если же NPV меньше нуля, то от данного мероприятия следует отказаться.

Используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятия. Идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА АЗ «УРАЛ»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Анализ технико-экономических показателей

Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество. Юридический и фактический адрес предприятия: 456300, Российская Федерация, Челябинская обл., г. Миасс, проспект Автозаводцев, д. 1.

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

- автомобилестроение;

- станкостроение;

- литейное производство;

- производство запасных частей и инструментов;

- торговля автотранспортными средствами;

- восстановление и ремонт оборудования, техники, машин и механизмов логистический процесс, материальный запас логистика;

- инвестиционная деятельность, включая операции с ценными бумагами;

- транспортировка грузов;

- управление интеллектуальной собственностью;

- коммерческое управление недвижимостью, включая риэлторскую деятельность, сдачу в аренду помещений, разработку и реализацию бизнес-планов и инвестиционных проектов;

- исследовательские и проектно-конструкторские работы;

- инжиниринговые услуги, продажа “ноу-хау”, подготовка и реализация технической документации;

- коммерческая деятельность, включая создание собственных торговых и сервисных организаций;

- торгово-закупочная и посредническая деятельность;

- производство и продажа тепловой и электрической энергии;

- внешнеэкономическая деятельность, осуществление экспортно-импортных операций;

- организация отдыха, спортивно-массовых и культурных мероприятий;

- оказание жилищно-коммунальных и бытовых услуг;

- проведение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну, созданием средств защиты информации, а также с осуществлением мероприятий и (или) оказанием услуг по защите государственной тайны. Основной вид деятельности - производство полноприводных грузовых автомобилей с колесной формулой 4х4, 6х6, 8х8. Являясь одним из главных лидеров в производстве внедорожников ОАО «АЗ «Урал» стремится к освоению новых перспективных ниш на рынке грузовых автомобилей. Наглядное подтверждение этому - постоянное появление новинок в производимой продукции автозавода. Территория, занимаемая предприятием, - 2748 тыс. м² производственные площади - 945,4 тыс. м² , складские помещения - 1802,6 тыс. м².Численность работающих на предприятии по состоянию на 1 января 2008 года - 13 260 человек. Объём производства за 2008 год составляет 15150 автомобилей, а за 1 квартал 2009 года - 1436 автомобилей. Более чем полувековая история Уральского автозавода началась с решением Государственного Комитета обороны от 30 ноября 1941 года об организации в городе Миассе автомоторного и литейного производств, эвакуированных с Московского автомобильного завода имени Сталина (ЗИС). Зимой 1941 года днем и ночью, под открытым небом шел монтаж оборудования, одновременно возводились производственные корпуса, и уже в марте 1942 года начал работать первый цех нового завода. Первый уральский автомобиль «ЗиС-5В» сошел с конвейера 8 июля 1944 года. За год со дня выпуска первых машин заводской коллектив отправил на фронт и в народное хозяйство 6800 автомобилей. В послевоенные годы завод приступил к выпуску автомобиля собственной разработки Урал-ЗИС-353М. В связи с дефицитом жидкого топлива в стране разработан «ЗиС-21А» (сгазогенераторным двигателем). В 1954 и 1955 годах Уральский автомобильный завод является участником Выставки достижений народного хозяйства СССР и награждается медалями ВДНХ. В пятидесятых годах началась спортивная история Уральского автозавода. В октябре 1957 года в Ростове-на-Дону проходили Всесоюзные соревнования по автомобильному спорту, и все первые места завоевала команда уральцев. В 1961 году из ворот завода выходят первые большегрузные трехосные автомобили высокой проходимости «Урал-375». С 1962 года «Уральский автомобильный завод имени Сталина» - «УралЗиС» переименовывается в «УралАЗ». В середине 60-х годов Уральский автомобильный завод выходит на международный рынок с новым грузовиком «Урал-375». В январе 1970 года Главный выставочный комитет ВДНХ СССР наградил Уральский автозавод дипломом первой степени за разработку конструкции и внедрение в производство грузовых автомобилей высокой проходимости. В 1976 году на базе Уральского автомобильного завода было создано Уральское объединение по производству грузовых автомобилей. В 1977 году на Уральском автозаводе налажено производство новой модели «Урал-4320» с дизельным двигателем, послужившим началом дизелизации автомобилей «Урал». В 1983 году автомобилю «Урал-4320» и его модификациям присвоен Государственный знак качества.

В восьмидесятые годы разрабатывается и внедряется автомобиль сельскохозяйственного назначения «Урал-5557». В 1985 году за большие успехи в выполнении государственных заданий по выпуску автомобильной техники Уральский автомобильный завод был награжден орденом Октябрьской революции. 21 февраля 1986 года был выпущен миллионный уральский автомобиль. В 1989 году на автозаводе изготовлен первый четырехосный автомобиль «Урал-5323» с унифицированной кабиной «КамАЗ». В 1992 году автомобили «Урал» приняли участие в сверхмарафоне и, успешно финишировав в ралли-рейде «Париж-Москва-Пекин», подтвердили свое высокое качество и надежность. В апреле 1994 года Открытое акционерное общество «УралАЗ» и итальянская фирма «IVECO» вместе с российским концерном «Газпром» создали совместное предприятие «IVECO-УРАЛАЗ», которое производит автомобили, адаптированные к климатическим условиям всех регионов России. В 1997 году создано совместное предприятие «ДОЙТЦ-Урал-Дизель» по выпуску двигателя модели 1015 по лицензии немецкой фирмы «ДОЙТЦ». Уральский автозавод - первое в России автосборочное предприятие, получившее в июле 1995 года сертификат фирмы «ТЮФ-Серт» (Германия) на соответствие стандартам ИСО серии 9000 по всем аспектам своей деятельности. В апреле 1996 года Госстандарт России подтвердил соответствие системы качества Уральского автозавода применительно к автомобилю «Урал» требованиям ГОСТ Р ИСО-9001-96. В апреле 1999 года ресертификационный аудит, проведенный на автозаводе комиссией Комитета РФ по стандартизации, метрологии и сертификации, подтвердил соответствие системы качества «УралАЗ» требованиям ГОСТ Р ИСО-9001-96. В автосборочном производстве запущена итальянская линия катафорезного грунтования кабин. С 1999 года на Уральском автомобильном заводе внедряется комплексная автоматизированная система управления предприятием голландской фирмы BAAN, которая позволит специалистам иметь достоверную информацию обо всех процессах, происходящих на предприятии, в реальном времени.

В июне 2000 года Уральский автозавод вышел в лидеры среди предприятий машиностроения по объемам реализованной продукции. В июне 2000 года в рамках реструктуризации создано дочернее предприятие «Автомобильный завод «Урал». В феврале 2001 года российский Институт испытаний и сертификации вооружения и военной техники (ИнИС) вручил Уральскому автозаводу сертификат военного регистра. Автомобильный завод «Урал» образован в 2001 году в результате реструктуризации производственного комплекса «УралАЗ» и является приемником его истории и традиций. Началось производство автомобилей «Урал» с двигателем, отвечающим международным экологическим требованиям «Евро 2». В 2001 году предприятию удалось решить задачу по поиску стратегического партнера - ОАО «Автомобильный завод «Урал» вошло в состав крупнейшего российского автохолдинга «РусПромАвто». В феврале 2004 года полностью завершена программа перехода всей выпускаемой продукциина соответствие требованиям экологических норм "Евро-2". АЗ «Урал» стал основным предприятием в структуре дивизиона «Большегрузные автомобили». В состав дивизионатакже входят: Торговый дом «АвтоУрал», предприятие «УралАЗ-Энерго», включающее в себя все энергетические объекты АЗ «Урал», недавно образованное ООО «Социальный комплекс». В марте 2005 года был получен новый сертификат качества на проектирование, разработку и производства автомобилей «Урал» и их модификации.

2.2 Анализ системы управления качеством и процесса внедрения бережливого производства на предприятии

Направления и методы исследования потребителей продукции в значительной степени отличаются в зависимости от того, является ли рынок промышленным или потребительским.

Промышленный рынок представляет собой совокупность взаимоотношений между деятелями рынка (производители, посредники, потребители, банки, государственные органы, агенты, брокеры, и т.п., фирмы, предлагающие услуги, и т.д.), осуществляемые в границах определенной территории в определенный момент времени.

В отличие от промышленных деятелей, розничный покупатель действует на рынке не с целью получения прибыли, а для удовлетворения своих личных потребностей. При этом чаще всего люди совершают покупки самостоятельно и выступают только в роли покупателей. В роли продавцов на потребительском рынке выступают компании.

Наряду с прочими используемыми передовыми технологиями на предприятии с 2004 года внедряется производственная система, базирующаяся на принципах Toyota production system (Производственная система Тойота), и позволяющая повышать эффективность производства с максимальной ориентацией на потребителя, исключая все виды потерь и вовлекая каждого сотрудника в оптимизацию производства. Основными целями внедрения производственной системы являются: сокращение затрат на производство продукции, совершенствование и оптимизация основных производственных и функциональных процессов.

В рамках внедрения и развития производственной системы на предприятии разработаны методики по следующим инструментам: Стандартизированная работа, TFM (всеобщее управление потоком), логистике, TPM (всеобщее обслуживание оборудования), SMED (быстрая переналадка оборудования), TQM (всеобщее управление качеством), 5S, VSM (картография потока создания ценности), TSM (управление деятельностью в офисе).

В 2012 году для решения проблемы: «Неоптимальные затраты на персонал из-за содержания излишней численности РСС (руководителей, специалистов и служащих)» был открыт проект «Повышение производительности труда РСС на ОАО «АЗ «УРАЛ».

Инициатор проекта - Директор по персоналу.

Цель проекта: повысить производительность труда РСС в 2012 году на 10%. Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

1. определить методику оценки измерения загрузки РСС;

2. исключить потери в процессах, дублирование функций, наличие непроизводительной работы с помощью инструмента производственной системы VSM-анализа;

3. снизить затраты на персонал.

Процесс реализации данного проекта был разбит на несколько этапов:

Этап 1. Разработка методики измерения загрузки РСС.

Для измерения загрузки РСС были разработаны и утверждены две формы: для проведения ежедневного мониторинга выполняемых работ/функций РСС и сводная форма по трудоемкости выполняемых работ / функций по структурным единицам подразделения (по группе, отделу, управлению, службе, дирекции); а также разработаны инструкции по их заполнению.

Этап 2. Проведение работниками (РСС) всех подразделений ежедневного мониторинга выполняемых работ/функций.

В течение 1 месяца ежедневно все работники категории РСС (до уровня начальника отдела) проводят мониторинг выполняемых работ/функций по форме, представленной ниже.

Таблица 1.

Дата	Формы отчетности/виды документации	Краткое описание работы, действие	Фактический объем, мин	Фактическое время	Проблемы и отклонения, возникающие в процессе выполнения работы	Заключение по результативности (заполняется руководителем)
				начала	завершения
20.02. 2012	Приказ №1 от 10.01.2012	Формирование отчета по выполнению показателей по направлению «Качество»	90	10-00	11-30	Отсутствие данных от смежных служб

Этап 3. Формирование сводной формы по трудоемкости выполняемых работ/функций по структурным единицам подразделения (по группе, отделу, управлению, службе, дирекции).

По результатам проведенного мониторинга руководители структурных единиц подразделений формируют свод по трудоемкости работ сотрудников по следующей форме:

№ п/п	Функция * / Процесс	Трудоемкость, всего, час.	Трудоемкость, час группы 1	в т.ч. по работникам	Трудоемкость, час группы 2
				Иванов	Петров	Сидоров
1	Бизнес-процесс базового уровня или функция *	То	Тг1	t1	t2	t3	Тг2
1.1	Процедура *
	Процедура *
1.3.1	Действие *	1.2
2	Бизнес-процесс базового уровня или функция	То	Тг1	t1	t2	t3	Тг2
2.1	Процедура
2.1.1	Действие

где: То - трудоемкость по функции / процедуре/ действию всего по отделу

То = Тг₁₊ Тг₂₊ …Тг_i;

Тг₁ - трудоемкость по функции / процедуре / действию всего по группе 1

Тг₁ = t₁ + t₂ + t₃ + …t_iгруппы 1;

Тг₂ - трудоемкость по функции / процедуре / действию всего по группе 2

Тг₂ = t₁ + t₂ + t₃ + …t_iгруппы 2;

t_{1 ,} t_{2 ,} t₃ - трудоемкость по функции / процедуре / действию по работникам группы.

- Функция - перечень разнообразных видов работ, которые необходимо выполнять в подразделении для реализации возложенных на него задач.

- Бизнес-процесс базового уровня - последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор.

- Процедура - несколько последовательных действий, выполняемых одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некого результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. То есть результат процедуры всегда передается другому сотруднику.

В зависимости от процесса, этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс), вещественным предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и тому подобное).

- Действие - несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск.

Этап 4. Анализ сводных форм в части выявления максимально трудоемких процессов/процедур, дублирования функций, выполнения несвойственных функций, всех видов потерь.

Руководитель структурной единицы подразделения проводит в течение двух недель анализ ежедневных мониторингов, сводных форм по трудоемкости выполняемых работ. По результатам проведенного анализа готовит рекомендации по оптимизации максимально трудоемких процессов/процедур, требующих устранения потерь разного рода, исключению дублирования и выполнения несвойственных функций.

На основе анализа качества выпускаемой продукции АЗ «УРАЛ» перейдем к оценке эффективности внедрения бережливого производства на примере этого же предприятия.

2.3 Оценка эффективности внедрения бережливого производства на предприятие АЗ «УРАЛ»

Сегодняшние экономические условия и обостряющаяся конкуренция между производителями диктуют такие требования, при которых показатели эффективности работы компании должны быть лучшими, а затраты на существующие процессы минимальными. Такая система производства известна под общим названием «Бережливое (экономное) производство». За основу взяты принципы TPS (Toyota Production System, Производственная система «Тойота»). Чтобы избежать потерь и создать бережливое производство, которое позволит предприятию выйти на качественно новый уровень, на АЗ «Урал» принят новый подход, который основывается на четырех категориях принципов:

- философия долгосрочной перспективы;

- правильный процесс дает правильные результаты;

- добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

- постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение;

Применяя данный подход, Автомобильному заводу «Урал» удаётся, несмотря на рост цен материалов и всех видов энергоресурсов, выходить из состояния убыточности, снижать собственные затраты более чем на 460 млн.рублей. Это позволит предприятию не просто удержаться на рынке, а разработать и произвести принципиально новый продукт - дорожную гамму автомобилей. Для оптимизации процессов используется система, которая обеспечивает персонал инструментами, необходимыми для непрерывного совершенствования своей работы, такими как 5S - известным в России под названием система «Упорядочение», TPM - всеобщее обслуживание оборудования, TFM - всеобщее управление потоками и другими. Все улучшения в производстве реализуются людьми, поэтому на АЗ «Урал» организовано практическое и теоретическое обучение персонала философии и инструментам TPS. Постоянные улучшения, получаемые с помощью инструментов и философии производственной системы, приводят к неизменному повышению качества, уменьшению затрат на производство и сокращению времени выполнения заказа:

...