Оценка маркетинговой стратегии ООО "Готти"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты разработки стратегии маркетинга

1.1 Понятие и основные элементы стратегии маркетинга

1.2 Выбор стратегии на основе жизненного цикла товара

1.3 Процесс выбора стратегической зоны хозяйствования

2. Оценка маркетинговой стратегии ООО «Готти»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Готти»

2.3 Анализ стратегической зоны хозяйствования

3. Разработка стратегии маркетинга для ООО «Готти»

Заключение

Библиографический список

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Менеджментом является совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Основной целью менеджмента является обеспечение прибыльности деятельности предприятия путем рациональной организации, а также рациональное использование всех имеющихся ресурсов. Важнейшей задачей менеджмента является оптимальная организация производства товаров и услуг с учетом потребностей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности предприятия, а также его стабильного положения на рынке.

Каждый субъект имеет свои потребности, удовлетворить которые не всегда качественно удается. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует маркетинг. В условиях рынка торговая сеть может отказаться от продукции, государство не покрывает убытки, банки диктуют свои условия при выдаче кредитов, появляется конкуренция, присущая рынку.

Предприятие, не приспособленное к рыночным отношениям, может, таким образом, быстро обанкротиться. Чтобы избежать этого, специалистам в области хозяйственной деятельности необходимо осваивать методы и технику управления в условиях рыночных отношений. Процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании.

Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части:

- маркетинговый анализ и аудит;

- стратегическое и текущее планирование;

- организация процесса управления маркетингом;

- контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Стратегическое планирование является первой ступенью в процессе планирования и включает в себя определение миссии компании, формулирование целей и задач, функциональные планы. Постепенно процесс стратегического планирования спускается до линейных подразделений компании.

После окончания процесса планирования и определения необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, эту роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании. Данные, полученные в результате проведения маркетинговых мероприятий, собираются и анализируются специально назначенным маркетинговым контролером. Этот специалист ведет постоянное сопоставление полученных и запланированных результатов. На основании сделанных им выводов, маркетинговая деятельность подвергается пересмотру и совершенствованию.

Таким образом, цель данной курсовой работы - рассмотреть сущность, задачи и процесс разработки стратегия маркетинга. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии маркетинга;

- дать характеристику маркетинговой стратегии исследуемого предприятия;

- оценить возможности совершенствования системы управления маркетингом исследуемого предприятия.

Предмет исследования - процесс формирования и разработки маркетинговой стратегии.

Объект исследования - маркетинговая деятельность предприятия.

Объект наблюдения - ООО «Готти» - предприятие, расположенное и осуществляющее деятельность в г. Новосибирске.

При написании работы использовалась учебная и специальная литература ответственных и зарубежных авторов: таких, как Герчикова И.Н., Дойль П., Максимцова М.М., Виханский О. С., Мескон М., и др.

В первой главе курсовой работы раскрыты теоретические аспекты разработки и управления стратегией маркетинга.

Во второй главе работы проведена оценка используемой в настоящее время маркетинговой стратегии исследуемого предприятия.

В третьей главе на основании проведенного анализа и выявленных недостатков разработаны основные направления совершенствования стратегии маркетинга исследуемого предприятия.

В заключении сделаны выводы о проделанной работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА

1.1 Понятие и основные элементы стратегии маркетинга

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия Архипов В.М. Стратегическое управление. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008..

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

1. Проникновение на рынок.

2. Развитие рынка.

3. Разработка товара.

4. Диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

- на максимум эффекта независимо от риска;

- на минимум риска без ожидания большого эффекта;

- на различные комбинации этих двух подходов.

Процесс формирования маркетинговой стратегии определен входящими и исходящими элементами (рис. 1.1).

Входящие элементы являются основой для разработки маркетинговой стратегии. В состав элементов входят - цели компании и факторы маркетинговой среды. Исходящие элементы основываются на стратегических решениях относительно комплекса маркетинга, т.е. 4Р в традиционном маркетинге или 7Р в комплексе маркетинга услуг.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1. Процесс формирования маркетинговой стратегии.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

- стратегическое планирование;

- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис. 1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2. Этапы стратегического планирования Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2008..

1-й этап «Программа» содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

- Что представляет собой наше предприятие?

- Кто является нашими клиентами?

- Что ценно для этих клиентов?

- Каким будет предприятие?

- Каким оно должно быть?

На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:

- размеры и емкость рынка;

- темпы роста рынка;

- размеры получаемой на нем прибыли;

- интенсивность конкуренции;

- цикличность и сезонность деловой активности;

- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Уровни проведения анализа стратегии роста фирмы

1-й уровень	2-й уровень	3-й уровень
Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
1. Глубокое внедрение на рынок 2. Расширение границ рынка. 3.Совершенствование товара	Регрессивная интеграция Прогрессивная интеграция Горизонтальная интеграция	Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках Минберг Г., Куин Дж. Б., С. Гошал. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. Серия: Теория и практика менеджмента. - СПб.: Питер, 2009..

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности диверсификации Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Серия: Университетский учебник. - М.: ИНФРА, 2007.:

- концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

- горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

- конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

1.2 Выбор стратегии на основе жизненного цикла товара

стратегия маркетинг товар хозяйствование

Предприятиям систематически приходится определять положение продукта на рынке, т. е. соотносить свои предложения с пожеланиями потребителей. Им приходится следить за жизненным циклом товара с момента поступления его на рынок до момента снятая с рынка Впервые концепция жизненного цикла товара была предложена одним из выдающихся теоретиков маркетинга Теодором Левиттом в 1965 г..

Классический жизненный цикл выдерживается далеко не всегда. Бывает, что только что выведенный на рынок товар приходится резко снимать с производства в силу внезапно вскрывшихся неустранимых технологических дефектов или по морально-этическим соображениям, или из-за новых законодательных решений, или просто из-за недофинансирования проекта. Это классический провал. Бывает и так, что товар стремительно прорывается на рынок, продажи достигают пика, а затем резко обваливаются и уже не могут быть восстановлены никакими маркетинговыми усилиями. Это товар-«фетиш». Аналогично ведет себя товар-»увлечение», только подъем и спад не такие бурные. А вот если пики чередуются со спадами, с известной периодичностью, то мы имеем дело с «модой». Ее не надо путать с «ностальгией», у которой повторный пик только один и значительно более слабый.

У различных товаров в различных условиях жизненные циклы существенно различаются как по форме, так и по продолжительности.

Традиционная кривая включает отчетливо выраженные периоды внедрения, роста, зрелости, насыщения и спада. Классическая кривая (бум) характеризует очень популярный товар со стабильным сбытом на протяжении долгого периода времени. Кривая увлечения описывает товар, у которого бывают быстрый взлет и падение популярности. Продолжительное увлечение проявляется аналогично, однако некоторое время товар находится на рынке. Сезонная кривая образуется при продаже сезонных или модных товаров. Кривая возобновления описывает товар, повторно получивший популярность. Кривая провала характеризует товар, который вообще не получил успеха на рынке.

На стадии внедрения нового товара отрицательное воздействие на объем продаж оказывают следующие факторы:

- недостаточный уровень продвижения товаров;

- производственные трудности в освоении серийного выпуска нового товара;

- неэффективное использование каналов товароперемещения;

- неверно установленная цена.

Для ослабления негативного воздействия этих факторов на объемы продаж и прибылей нужны соответствующие стратегии и подходы, приемлемые для этапа внедрения.

В зависимости от отношения покупателя к новому товару, уровня конкуренции и т.п. применяют четыре стратегии выхода с новым товаром на рынок: интенсивного маркетинга, выборочного проникновения, широкого проникновения, пассивного маркетинга.

В случае применения стратегии интенсивного маркетинга на товар устанавливают высокую цену и расходуют много средств на стимулирование.

Стратегия выборочного проникновения - это высокая цена при низких расходах на маркетинг Стратегический менеджмент // Под. ред. Ильенковой С.Д. Юнити, - М., 2008..

Такая стратегия выгодна, если:

- емкость рынка невелика;

- товар большинству покупателей хорошо известен;

- покупатели готовы платить высокую цену;

- уровень конкуренции невелик.

Стратегия широкого проникновения имеет место, когда действует низкая цена при высоких затратах на маркетинг.

Она применяется, если:

- велика емкость рынка;

- покупатели плохо знакомы с товаром;

- для большинства потребителей неприемлема высокая цена;

- высокий уровень конкуренции.

Стратегия пассивного маркетинга опирается на низкую цену и незначительные расходы на маркетинг. Основными условиями для ее проведения являются:

- значительная емкость рынка;

- достаточная известность товара;

- отказ потребителей от приобретения дорогого товара;

- незначительная угроза конкуренции.

На стадии развития рынка, или роста, общий уровень сбыта продукции во многом зависит от двух взаимосвязанных процессов в поведении потребителей: признания и распространения.

Процесс признания - это последовательность умозаключений и поведенческих действий, через которую проходит потребитель, узнавая и приобретая новый товар. Процесс этот состоит из пяти этапов: знания (потребитель узнает о существовании товара), убеждения (потребитель формирует свое отношение к товару), решения (потребитель осуществляет действие (покупку)), реализации (потребитель использует товар), подтверждения (потребитель ищет подкрепления и может получить удовлетворение от состоявшейся покупки). Скорость признания зависит от типа потребителей, качества продукции и маркетинговых усилий фирмы.

Процесс распространения описывает, как потребители признают и приобретают продукт, и охватывает период от момента внедрения продукта до насыщения этим продуктом рынка.

Первые потребители, признающие новый продукт, - новаторы. Они склонны к эксперименту, риску, социально динамичны, коммуникабельны и космополитичны.

Следующая группа потребителей - быстро признающие новый продукт лица. Им нравится руководить, они любят престиж и уважение, которые сопряжены с первыми покупками нового продукта. Быстро признающее большинство открыто, коммуникабельно и внимательно к информационным подсказкам.

Медленно признающее большинство менее космополитично и слабее реагирует на изменения. Это люди с более низким экономическим и социальным положением.

Ретрограды покупают товары последними. Они учитывают цены, очень подозрительно относятся к новизне и изменениям, обладают низкими доходами и статусом, консервативны и не принимают товар, пока он не достигнет этапа зрелости.

На стадии роста конкуренция обычно усиливается по причине того, что «наш» товар начинает вытеснять товары конкурентов. Конкуренция еще более усиливается, если конкурирующие производители вводят на рынок новые альтернативные товары.

В сложившейся ситуации и те, и другие фирмы стремятся привлечь на свою сторону независимых участников каналов товароперемещения или организовывают собственные каналы сбыта. В этих условиях фирмы могут рассчитывать на успех, если предпринимают следующие действия:

- улучшают качественные параметры товара для закрепления наметившегося отрыва от конкурентов;

- выходят с модифицированным товаром на новые сегменты;

- подкрепляют элементы продвижения, чтобы подтолкнуть покупателей, удовлетворенных предыдущими приобретениями, к повторным покупкам.

На этапе роста товары приобретаются в основном лицами, относящимися к категориям новаторов и «обыкновенных», составляющих не более 50% от общего количества потенциальных потребителей. Перейдя рубеж пятидесятипроцентный, товары оказываются на этапе зрелости Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. ПРИОР. - М., 2008..

Зрелость рынка - третья стадия ЖЦТ. Цель маркетинга - сохранить отличительные преимущества своего товара в условиях значительно возросшей конкуренции, достигающей в этот период максимума. Отраслевой сбыт стабилизируется. Прибыль на единицу продукции может вырасти за счет освоенного рынка, однако возможно и ее падение, поскольку приходится применять стратегию скидок в ценообразовании, обеспечивать дополнительный сервис. Необходим полный набор требуемых модификаций продукта, использование различных каналов сбыта, представленность товара в максимальном количестве торговых точек.

В стадии зрелости иногда выделяются два периода: созревание и насыщение. В период созревания прекращается бурный рост и наступает стабилизация объема продаж, а прибыльность отдельной единицы товара начинает падать. В период насыщения рынка снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей уже не могут предотвратить постепенного снижения объема продаж. Масса прибыли при этом может все еще возрастать из-за снижения издержек производства. Продлить этот период помогают мероприятия по стимулированию сбыта, повышению качества продукции, улучшению сервиса, снижению цены. Некоторое «взбадривание» рынка может произойти, но ценой значительных маркетинговых усилий, а это сказывается на снижении прибыльности торговли. Уже на стадии насыщения, не дожидаясь спада, важно вывести на этап зрелости новый товар.

Во время этапа зрелости компании пытаются сохранить отличительное преимущество товара как можно дольше. На рынок проникают многие фирмы. Конкуренция достигает максимума. Сокращаются прибыли. Продвижение приобретает крайне конкурентный характер. Наиболее ожесточенной становится ценовая конкуренция. Чтобы возможно дольше удержаться на фазе зрелости, следует придерживаться следующих направлений:

- разработка различных модификаций традиционного товара, включающих дополнительные новые параметры;

- разработка новых сфер применения товара;

- выявление новых групп потребителей для существующей традиционной продукции;

- повышение адресности производимой продукции;

- расширение сферы применения модифицированного товара и вовлечение новых групп потребителей;

- расширение сбытовой сети.

Руководители фирм должны уделять пристальное внимание проблемам и возможностям, специфичным для каждой фазы цикла, и действиям, направленным на реализацию потенциальной возможности получения прибыли в каждой фазе, для чего необходимо осуществлять оценку концепции жизненного цикла продукта. Вместе с тем следует учесть, что трудно провести четкие разграничения между отдельными фазами, и что на длительность периода фаз оказывают влияние, помимо внутренних, и внешние факторы.

Спад продаж товара - завершающий этап ЖЦТ, когда с сокращением сбыта в отрасли многие фирмы уходят с рынка в результате сокращения числа потребителей, частоты продаж. Количество модификаций сокращается до двух-трех наиболее ходовых; товар уже нет необходимости продавать повсеместно, он концентрируется в отдельных, часто специализированных магазинах. В рекламе подчеркивается надежность; в ценообразовании превалирует доступность. Ориентация идет в любом случае преимущественно на консервативный тип покупателя. Маркетинговая программа неизбежно сокращается. Впрочем, возможны и попытки оживления продукта за счет изменения упаковки, расфасовки в сторону уменьшения количества продукта в одной упаковке, изменения форм сбыта в сторону доступности, приближенности к месту потребления. Третий путь - переход к прекращению производства товара. Еще один вариант - проникновение на новые рынки, продление жизненного цикла товара за счет экспорта Дойль П. Менеджмент: стратегия, тактика. - СПб.: Питер, 2007..

1.3 Процесс выбора стратегической зоны хозяйствования

СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 1.3.

Рисунок 1.3. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ Гончаров В.И. Стратегический менеджмент. - М.: «Мисанта», 2007..

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Bosfon Consulting Group) и «Дженерал Электрик».

Матрица БКГ (рис. 1.4) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Рисунок 1.4 - Матрица БКГ для гипотетической фирмы Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез» (ЗАО), 2008..

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста,

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2x2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется, прежде всего, в направлении использования более сложных и информативных переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,

- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008..

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегические решения направлены на то, чтобы обеспечить компании долгосрочную благоприятную стратегическую позицию. Если говорить о маркетинге, то стратегия - это решения о товарах, которые компания предлагает на рынке, и о потребителях, для которых эти товары создаются. Другими словами, у компании есть стратегия, если она знает, что, кому и как будет продавать в ближайшие несколько лет.

2. ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ГОТТИ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Готти», созданное в 1996 г. в соответствии с положениями Гражданского Кодекса РФ Федерального закона об обществах с ограниченной ответственностью, является коммерческой организацией преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и руководствуется при этом действующим законодательством РФ и Уставом.

Несомненно, главной целью предприятия является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли за счет разработки и продажи качественной продукции. Одной из основных целей является желание занять прочное место на рынке.

Сфера деятельности - производство и реализация компьютеров и комплектующих.

Основные виды деятельности организации с указанием их доли в общем объеме работ представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Основные виды деятельности ООО «Готти».

Филиалов ООО «Готти» не имеет. Реализация и обслуживание осуществляется через розничный магазин, расположенный по адресу: г.Новосибирск, просп. Карла Маркса, 143.

Схема управления обществом представлена на рисунке 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2. Организационная схема управления ООО «Готти»

Организационную систему управления в ООО «Готти» можно охарактеризовать как строго линейную. Работу предприятия по управлению персоналом нельзя назвать эффективной, так как в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

К оперативным работникам на предприятии относится торговый персонал - это продавцы и кассиры, административно-управленческий персонал - это директор, главный бухгалтер, заведующая секциями, специалисты - товароведы.

Всего по состоянию на 01.01.12 в ООО «Готти» работает 36 человек.

Состав персонала магазина «Готти» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

Руководство предприятием осуществляет директор магазина, который одновременно является основным его учредителем. Директор без доверенности от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания. Директору подчиняются товароведы, главный бухгалтер и заведующая секциями, которым в свою очередь, подчиняются, торговый и обслуживающий персонал.

Показатели экономической эффективности деятельности ООО «Готти» в 2010-2011 гг. представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели экономической эффективности деятельности магазина «Готти» за 2010 - 2011 гг.

Показатели	2010г.	2011г.	Изменение
			абсолютн., тыс. руб.	темп роста %
1. Товарооборот, тыс. руб.	88531	90302	1771	102,0
2. Валовой доход, тыс. руб.	20106	21492	1396	106,9
3. Уровень валового дохода к товарообороту, %	22,7	23,8	1,1	х
4. Издержки обращения, тыс. руб.	14696	15167	471	103,2
5. Издержки обращения к товарообороту, %	16,6	16,8	0,2	х
6. Прибыль от продаж, тыс. руб.	3629,8	4325	695,2	119,2
7. Рентабельность продаж, %	4,1	4,8	0,7	х

Рассчитанные в таблице данные показывают, что товарооборот в 2011 году увеличился по сравнению с 2010 годом на 1771 тыс. руб. или на 2%, валовой доход также увеличился на 1396 тыс.руб., темп роста составил 6,9%, уровень валового дохода - на 1,1%.

Несмотря на увеличение издержек обращения на 471 тыс. руб. или 3,2%, прибыль от продаж в 2011 году увеличилась по сравнению с показателем 2010 года на 695,2 тыс. руб. или на 19,2%. Это произошло за счет того, что уровень валового дохода увеличился больше, чем уровень издержек обращения.

Положительной оценки заслуживает увеличение в 2011 году по сравнению с 2010 годом рентабельности продаж на 0,7%.

В целом можно сделать вывод о достаточно эффективной деятельности ООО «Готти» в исследуемом периоде.

К основным клиентам компании относятся: Сибирская Академия государственной службы, НГАЭиУ, Центр финансовых технологий, СГУПС, ОАО «Новосибирскэнерго», Сибирский банк СБ РФ (Новосибирск), Управление Федеральной регистрационной службы, НФ «РосТехИнвентаризация», УРСА Банк, ЗАО «Гипроуголь», Новосибирский электродный завод, НГТУ, ООО «Компания Холидей», НФ «Цептер интернациональ», НПО «ЭЛСИБ».

Сервисный центр ООО «Готти» также расположен в г.Новосибирск.

Взаимоотношения с поставщиками ООО «Готти»: начали работать с BenQ, Kingston, ASUS, Microlab. Сократили объемы по брендам Prestigio, In-Win. Получены статусы: Intel Premier Partner, HP Preferred Partner 2006, HP Business Partner Select, Microsoft Trade Partner, 3Com Bronze Partner, авторизованная розничная сеть Canon, авторизованный дилер Epson, официальный дилер Samsung, авторизованный дилер BenQ, официальный партнер Microlab, авторизованный дилер Olympus, зарегистрированный партнер по расходным материалам Lexmark, авторизованный партнер Foxconn, авторизованный дилер по продажам и обслуживанию копировальных аппаратов Toshiba, авторизованный реселлер ZyXEL.

Самая большая проблема, с которой приходится сталкиваться компании, желающей расти и развиваться, - это нехватка квалифицированных кадров. Но новосибирская команда нашла свой путь ее решения: повышение квалификации сотрудников, обучение на курсах ведущих вендоров.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Готти»

Анализ внешней и внутренней среды предприятия проведем с помощью следующих видов анализа:

1. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

2. SWOT - анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности». На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя оценку «плюсов» и «минусов» самой организации.

Итак, теперь приступим непосредственно к PEST-анализу предприятия - ООО «Готти». Анализ влияния внешних факторов позволяет сделать вывод о благоприятной макроконъюнктуре для реализации проекта в краткосрочной перспективе. Негативные экономические аспекты, такие как рост инфляции и процентных ставок, практически теряют свое влияние, так как они затмеваются совокупностью имеющихся положительных факторов.

Проведем STEP-анализ для ООО «Готти».

1. Социальные факторы: увеличение численности населения (с увеличением численности населения возрастает объем продаж), повышение уровня компьютерной грамотности (фирма имеет сайт с электронным каталогом), мобильность населения (мобильные люди быстрее воспринимают новинки).

2. Состояние экономики: уровень покупательской способности населения (средний, высокий), состояние финансовой системы (налоговая политика в отношении малого бизнеса), уровень инфляции (низкий уровень инфляции означает стабильность экономики).

3. Технологические факторы: применение современных технологий, увеличения скорости, с которой происходят технологические изменения,

4. Политические факторы: гарантийный срок обслуживания (Говорит о качестве продукции), закон о защите прав потребителей (Закон является гарантией как для покупателя, так и для продавца).

Результаты STEP-анализ для ООО «Готти» представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

STEP-анализ для ООО «Готти»

Группа факторов	Описание события	Опасность (возможность)	Оценка вероятности события (%)	Оценка важности события (Баллы)	Общее влияние на фирму	Программа действия
Социокультурные	- увлечение населения	+	80	7	+560	Увеличение объемов продаж, постоянное планирование ассортимента и обновление сайта
	- повышение уровня компьютерной грамотности	+	100	10	+1000
	-мобильность населения	+	70	10	+700
Экономические факторы	-уровень покупательской способности населения (снижение)	-	10	9	-90	Предоставление различных скидок, проведение акций
	состояние налоговой системы (налоги растут)	-	60	5	-300	Изыскание путей минимизации налогов
	рост инфляции	-	60	8	-480
Технологические	Научно-технический процесс	+	75	9	+675	Выпуск современных автомобилей увеличивает потребность в товарах предприятия
Политические факторы	гарантийный срок обслуживания	+	40	5	+200	Обеспечение послепродажного обслуживания
	закон о защите прав потребителей	+	70	10	+700
	ужесточение таможенных пошлин	-	85%	8	-480	Приобретение товаров отечественных производителей

Из приведенной таблицы PEST-анализа можно увидеть, что количество положительно влияющих факторов преобладает над количеством негативно влияющих. В связи с этим, можно сделать вывод, что в общем влияние макроэкономических факторов на деятельность ООО «Готти» на новосибирском рынке положительно.

Далее проведем SWOT - анализ для ООО «Готти». В Приложении представлен анализ внешней и внутренней среды предприятия. На основании выделенных факторов внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT - анализ для ООО «Готти» (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Матрица SWOT для ООО «Готти»

	Главные внешние возможности	Главные внешние угрозы
Внешние возможности и угрозы	68. Технологии	47. Новые конкуренты, которые могут выйти на рынок
	36. Потребительский рынок	70. Уровень культуры населения
	59. Покупательная способность целевых потребителей	41. Рыночная доля
Внутренние силы и слабости
Самые сильные внутренние факторы	поле СиВ	поле СиУ
9. Географическое положение		(9+47) За счет удачного географического положения уменьшить количество новых конкурентов которые могут выйти на рынок
1. Имидж предприятия		(1+41) За счет привлекательного имиджа предприятия, занять устойчивое положение на рынке
4. Цены на товар		(4+70) За счет приемлемых цен на товар, повысить уровень культуры населения
Самые слабые внутренние факторы	поле СЛиВ	поле СЛиУ
28. Квалификация исполнителя на предприятии	(28+36) За счет потребностей потребительского рынка, улучшить квалификацию исполнителей
6. Эффективность рекламы	(6+59) За счет высокой покупательной способности целевых потребителей, улучшить эффективность рекламы
23. Своевременность выполнения заказов предприятия	(23+68) За счет современных технологий улучшить, своевременность выполнения заказов

Согласно проведенному анализу внешней и внутренней среды ООО «Готти» можно выделить основные стратегии деятельности предприятия (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Стратегии деятельности ООО «Готти»

(9+47)	За счет удачного географического положения, уменьшить количество новых конкурентов которые могут выйти на рынок
(1+41)	За счет привлекательного имиджа предприятия, занять устойчивое положение на рынке
(4+70)	За счет приемлемых цен на товар, повысить уровень культуры населения
(28+36)	За счет потребностей потребительского рынка, улучшить квалификацию исполнителей
(6+59)	За счет высокой покупательной способности целевых потребителей, улучшить эффективность рекламы
(23+68)	За счет современных технологий улучшить, своевременность выполнения заказов

Таким образом, в результате выполнения анализа внутренней среды предприятия обнаружены следующие сильные стороны - географическое положение, имидж предприятия, цены на товар и слабые стороны - квалификация исполнителя на предприятия, эффективность рекламы, своевременность выполнения, заказав предприятия.

В результате выполнения анализа внешней среды предприятия выявлены следующие возможности - технологии, потребительский рынок, покупательная способность целевых потребителей и угрозы - новые конкуренты, которые могут выйти на рынок, уровень культуры населения, рыночная доля.

Разработаны следующие маркетинговые стратегии предприятия:

- За счет удачного географического положения, уменьшить количество новых конкурентов которые могут выйти на рынок.

- За счет привлекательного имиджа предприятия, занять устойчивое положение на рынке.

- За счет приемлемых цен на услуги, повысить уровень культуры населения.

- За счет потребностей потребительского рынка, улучшить квалификацию исполнителей.

- За счет высокой покупательной способности целевых потребителей, улучшить эффективность рекламы.

- За счет современных технологий улучшить, своевременность выполнения заказов.

2.3 Анализ стратегической зоны хозяйствования

Анализ стратегической зоны хозяйствования для ООО «Готти» проведем с помощью матрицы БКГ.

Прогноз развития рынков показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для персональных компьютеров может составить 55%. По горизонтальной прямой отмечается диапазон изменения относительной доли рынка предприятия.

Относительная доля рынка (ОДР) представляет собой частное от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Рыночная доля ООО «Готти» за 2010-2011 гг. составила 42%, а основной конкурент ЗАО «Профи» - магазин, расположенный в непосредственной близости, контролирует 48% местного рынка, тогда ОДР ООО «Готти» составит:

ОДР =42% / 48%=0,87.

ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность.

Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на 4 квадрата, каждый из которых устанавливает определенные для находящихся в нем стратегических хозяйственных позиций (СХП).

В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на 4 типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы», «собаки».

Горизонтальная линия деления матрицы проходит на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли. Вертикальная линия проходит через показатель ОДР=1,5, так как при этой величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой.

Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек.

Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице.

Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту.

В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен ил проведении более интенсивной стратегии продвижения.

Проведем прогноз: рост рынка 10%

ОДР = 52% / 34%= 1,53

Матрица БКГ «рост рынка - относительная доля рынка» для ООО «Готти» представлена на рис. 2.3.

Рисунок 2.3. Матрица БКГ «рост рынка - относительная доля рынка» для ООО «Готти»

По результатам отчетного года предприятие находится в поле матрицы «Вопросительные знаки», что означает:

-быстрое возрастание;

-незначительные прибыли;

-значительные потребности в финансовых ресурсах.

Стратегия: расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; повышение конкурентоспособности товаров за счет улучшения потребительских качеств.

При благоприятном прогнозе услуги попадут в поле «Звезды», которое характеризует товар в условиях лидерства рынка, быстрого роста. Поддержание и увеличение ОДР требует значительных капиталовложений, поэтому достигнутая доля рынка должна быть под защитой, также нужно расширить ассортимент товаров.

Матрица привлекательности отрасли положения на рынке.

Строится при помощи следующих расчетов (табл. 2.2, 2.3 и 2.4).

Таблица 2.2

Показатели, необходимые для построения матрицы «Привлекательность рынка - конкурентоспособность»

Показатели привлекательности рынка	Показатели конкурентоспособности
Емкость рынка, Национальное производство, Импорт, Емкость основных сегментов: географических, потребительских	Качество и потребительские преимущества товара
Темпы роста рынка, Сложившиеся темпы роста, Прогнозируемые темпы роста, Прогнозируемые темпы роста соответствующего сектора экономики	Абсолютная доля рынка
Рентабельность операций	Относительная доля рынка
Уровень конкуренции, Количество конкурентов, Уровень концентрации конкурентов, Доля рынка, контролируемая ведущими конкурентами	Привлекательность ассортимента
Стабильность спроса, Сезонность спроса, Частота покупок	Эффективность каналов сбыта
Уровень насыщения спроса, По географическим сегментам, По потребительским сегментам	Эффективность рекламы и стимулирования сбыта
Размеры необходимых инвестиций	Возможность ценовой конкуренции
Риск рынка	Производственные возможности
Доступность сырья, материалов	Доступность рынка
Госрегулирование	Система управления

Таблица 2.3

Расчет общей привлекательности рынка

Показатели	Коэфф. отн. значимости	Оценка показат.	Итоговая оценка
1. Емкость рынка	11,00	6,00	66,00
2. Темпы роста	6,00	5,00	30,00
3. Рентабельность операций (в прошлом и перспективе)	14,00	8,00	112,00
4. Уровень конкуренции	20,00	9,00	180,00
5. Стабильность спроса	12,00	8,00	96,00
6. Размер необходимых инвестиций	8,00	6,00	48,00
7. Риск рынка	10,00	6,00	60,00
8. Доступность сырья, материалов, компонентов	5,00	5,00	25,00
9. Уровень насыщения спроса	10,00	6,00	60,00
10. Государственное регулирование	4,00	4,00	16,00
Итого	100,00		693,00

Таблица 2.4

Расчет общей оценки конкурентоспособности предприятия

Показатели	Коэфф. отн. значимости	Оценка показат.	Итоговая оценка
1. Качество и потребительские преимущества товара	20,00	8,00	160,00
2. Абсолютная доля рынка	9,00	5,00	45,00
3. Относительная доля рынка	5,00	5,00	25,00
4. Привлекательность ассортимента	14,00	8,00	112,00
5. Эффективность каналов сбыта	17,00	6,00	102,00
6. Эффективность рекламы	10,00	6,00	60,00
7. Возможность ценовой конкуренции	8,00	4,00	32,00
8. Производственные возможности	6,00	5,00	30,00
9. Финансовые ресурсы	5,00	5,00	25,00
10. Система управления	6,00	4,00	16,00
Итого	100,00		607,00

Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составить 1000,0 баллов. Рассчитаем:

1) Общий уровень привлекательности рынка:

693,0 / 1000,0= 0,693

В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на 3 оценочных интервала:

0,00 - 0,60 - низкая привлекательность;

0,61 - 0,80 - средняя привлекательность;

0,81 - 1,00 - высокая привлекательность.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет среднюю привлекательность.

2) Общий уровень конкурентоспособности:

670,0 / 1000,0 = 0,607.

На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности рынка строится матрица стратегического анализа (рис. 2.4). По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной - уровни конкурентоспособности СХП.

Рисунок 2.4. Матрица «Привлекательность рынка».

Реализуемый ООО «Готти» ассортимент товаров располагается в зоне 5, для которой используется избирательный подход в инвестициях. Он предполагает концентрацию инвестиций в те СХП, которые являются наиболее перспективными.

По результатам проведенного анализа маркетинговой деятельности ООО «Готти» можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении, использует в своей деятельности стратегии развития и роста и в перспективе имеет хорошие шансы стать одним из ведущих предприятий отрасли в регионе.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ДЛЯ ООО «ГОТТИ»

В настоящее время без системы маркетинговой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, производителю трудно выжить в конкурентной борьбе. Поэтому немаловажную роль в деятельности предприятия играет отдел маркетинга.

Основная цель управления маркетинговой деятельности - обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Если организация управления в том, числе управления маркетингом эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка.

Управление маркетинговой деятельностью, направленной на решение проблем предприятия и организацию планомерного, целесообразного функционирования всей производственной системы - это сложный циклический процесс.

Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто под...