Анализ конкурентоспособности торгового предприятия и его продукции

- продукция предприятия занимает лидирующие позиции в поставках комплектации крупнейшим производителям сельхоз и тракторной техники.

Потребности рынка в продукции предприятия в странах дальнего зарубежья определяются следующими факторами:

- значительная разница в цене по сравнению с зарубежными аналогами;

- спрос на продукцию более высокого качества, чем аналоги производства СНГ; - близкое расположение к западным границам;

- наличие парка станочного оборудования и сельхозтехники производства СНГ.

Основными потребителями продукции являются предприятия-производители сельскохозяйственной техники, предприятия общего машиностроения, производители универсального и специализированного станочного оборудования СНГ и стран дальнего зарубежья. В настоящее время значительную долю выпускаемой продукции предприятие поставляет на рынок Республики Беларусь. Большую часть производимых предприятием гидравлических узлов потребляют РУП «Минский тракторный завод», РУП «Гомсельмаш», РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов», ОАО «Амкодор».

Анализ рынка Российской Федерации и СНГ показывает существование значительного интереса потребителей к продукции предприятия, велико внимание и зарубежных потребителей (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Поставка продукции по регионам в действующих ценах, без НДС, без налогов за 2005 г.

Регионы	Млн. руб.	Удельный вес, в%
Всего отгружено	20200	100
Беларусь	17680	87,5
Страны ближнего зарубежья: в том числе	2240	11,1
Россия	2063	10,2
Украина	175	0,9
Молдова	2	-
Дальнее зарубежье	280	1,4

Основным преимуществом продукции, выпускаемой РУП «Гомельский завод «Гидропривод» является ее качество и приемлемая цена, обеспечиваемая за счет оперативности поставок, малой доли транспортных расходов, дифференцированного подхода в выборе формы оплаты, наличие на предприятии сервисного обслуживания.

Аналоги гидрораспределителей типа Р80 выпускает ОАО «Мосгидропривод», (г. Москва), ОАО «Мелитопольский завод тракторных гидроагрегатов», (Украина) и ОАО «Гидравлик» (Россия). Гидрораспределители типа Р-80 производства ОАО «Мелитопольский завод тракторных гидроагрегатов» несмотря на низкую стоимость, имеют низкое качество по сравнению с гидрораспределителями производства РУП «Гомельский завод «Гидропривод». Анализ рынка сбыта гидрораспределителей типа Р-80 в странах дальнего зарубежья подтверждает прогнозы на увеличение спроса, который основывается на имеющихся заявках Польских и Латвийских фирм.

В настоящее время продукция предприятия соответствует требованиям, предъявляемым к высокотехнологичной продукции. Качество выпускаемой продукции сегодня играет важнейшую роль в продвижении товара на рынок. В жесткой конкурентной борьбе за потребителя РУП «Гомельский завод «Гидропривод» стало основным поставщиком на РУП «Минский тракторный завод», обойдя серьезных конкурентов ОАО «Мелитопольский завод тракторных гидроагрегатов» и ОАО «Мосгидропривод».

В 2005 году значительная доля отгружаемой продукции предприятием приходится на внутренний рынок (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Прогноз поставок по регионам (%) РУП «ГЗ «Гидропривод»

Регион	2004 год отчет	2005 год оценка	2006 год прогноз
Внутренний рынок Беларусь	85,8	87,5	86,0
Ближнее зарубежье	12,5	11,1	12,5
Россия	11,6	10,2	11,4
Украина	0,9	0,9	1,0
Молдова	-	-	0,1
Дальнее зарубежье	1,7	1,4	1,5

РУП «Гомельский завод «Гидропривод» производит широкую гамму товаров народного потребления, доля которых в общем объеме товарной продукции составляет 2,0%.

Основными потребителями продукции головного завода являются предприятия торговли всех регионов Белоруссии. Большая часть производимых головным заводом зонтов поставляется таким потребителям, как ОАО «Белгалантерея», ОАО «ГУМ», СП «Торговый дом «На Немиге», ТКУП «Универмаг» Беларусь» (г. Минск); ГКОРУП «Облторгсоюз» (г. Гомель); ОАО «Торговый дом «Неман» (г. Гродно); ОАО «Витебский универмаг» (г. Витебск); база Галантерея г. Могилев, база Галантерея г. Витебск и др.

2.3 Оценка конкурентоспособности РУП «Гомельский завод «Гидропривод»

Для оценки конкурентоспособности предприятия используется система
показателей, характеризующих достижения и потенциальные возможности по следующим направлениям [7]:

- конкурентоспособность продукции предприятия (Кпр);

- система управления конкурентоспособностью продукции (Kсy);

- научно-технический потенциал (Кнтп);

- финансовое положение (Кфп).

Для количественной оценки конкурентоспособности предприятия выбирается минимальное количество показателей по указанным направлениям, которое должно позволить сделать объективный вывод об уровне их развития.

Оценка конкурентоспособности продукции проводится по
предложенной в пункте 1.3 методике.

Так как заводом выпускается гидрооборудование станочных гидроприводов и гидроузлы для тракторов и сельхозмашин, то оценку конкурентоспособности продукции целесообразно провести по какому-либо гидрораспределителю, сравнив его с аналогичным, выпускаемом в другой стране.

РУП «Гомельский завод «Гидропривод» планирует предложение потребителям новых видов продукции: распределители типа РГЕ, гидрораспределитель типа РП-70, фильтры напорные типа ФГИ.

Рассчитаем конкурентоспособность для гидрораспределителя типа РП-70 на основе данных таблиц 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5 - Карта экономического уровня

наименование параметра	г/р РП70	г/р RS212	Единичный индекс конкур-ти (Iэ.п = С/ Со)
	2004 год	2005 год	2004 год	2005 год	2004 год	2005 год
Цена, у. е.	165	158	280	280	0,589	0,564

Рассчитаем обобщающий индекс конкурентоспособности и его значение по годам сведем в таблицу 2.7

Кпр = Iт.п / Iэ.п

Таблица 2.7 - Обобщающий индекс конкурентоспособности

	2004 год год	2005 год
Кпр	1,66	1,73

Система управления конкурентоспособностью продукции оценивается экспертным методом по каждому процессу, включенному в модель управления конкурентоспособностью продукции.

В зависимости от результатов оценки на соответствие критериям, приведенным в таблице 2.8, определяется показатель степени реализации на предприятии каждого процесса. Данные экспертной оценки заносятся в таблицу 2.9. В зависимости от специфических особенностей производства и выпускаемой продукции, количество процессов, включаемых в систему управления конкурентоспособностью продукции может быть уменьшено.

При этом изменение может касаться только процессов жизненного цикла продукции.

Таблица 2.8 - Критерии экспертной оценки процессов системы управления конкурентоспособностью продукции

Описание критерия	Оценка
1 Предприятие не знакомо с оцениваемой в рамках процесса деятельностью и не имеет в этой области первичной документации	0
2 Предприятие знакомо с оцениваемой в рамках процесса деятельностью, имеет первичную документацию с неполным внедрением	1
3 Имеется первичная документация, описывающая деятельность в рамках процесса, подтверждено внедрение без свидетельств надлежащих результатов	2
4 Имеется необходимая документация, описывающая деятельность в рамках процесса, установлены измеримые цели процессов и проводятся работы по их достижению	3
5 Имеются достаточные подтверждения результативного функционирования и постоянного улучшения процесса	4
6 Имеются достаточные подтверждения эффективного функционирования и постоянного улучшения процесса	5

Таблица 2.9 - Экспертная оценка системы управления конкурентоспособностью продукции

Процессы управления конкурентоспособностью продукции	Средняя экспертная оценка процесса (Кпрi)
	2004 год	2005 год
1.0 Анализ потребителей
1.1 Определение требований и ожиданий потребителей	1	2
1.2 Оценка удовлетворенности потребителей	2	4
Среднее значение характеристики Кпс 1	1,5	3
2.0 Анализ факторов внешней среды
2.1 Анализ конкурентов	1	1
2.2 Анализ факторов макросреды	0	0
2.3 Анализ рынков сбыта	2	3
Среднее значение характеристики Кпс 2	1	1,33
3.0 Оценка конкурентоспособности продукции	1	1
4.0 Оценка конкурентоспособности предприятия	1	1
5.0 Планирование
5.1 Стратегическое планирование	0	1
5.2 Бизнес-планирование	4	4
5.3 Текущее планирование	2	3
Среднее значение характеристики Кпс 5	2	2,67
6.0 Менеджмент ресурсов
6.1 Управление человеческими ресурсами и мотивация	3	4
6.2 Управление инфраструктурой основными фондами	3	4
6.3 Управление производственной средой	4	4
6.4 Управление финансовыми ресурсами	4	4
6.5 Управление инновациями	0	1
Среднее значение характеристики Кпс 6	2,8	3,4
7.0 Процессы жизненного цикла продукции
7.1 Определение и анализ требований к продукции	4	4
7.2 Планирование создания продукции	4	4
7.3 Проектирование и разработка	4	4
7.4 Закупки	4	4
7.5 Подготовка производства	4	4
7.6 Производство	4	4
7.7 Реализация продукции	5	5
7.8 Гарантийный ремонт и техническое обслуживание	4	4
Среднее значение характеристики Кпс 7	4,14	4,14
8.0 Измерение, анализ и улучшение
8.1 Мониторинг и измерение продукции и процессов	2	4
8.2 Внутренний аудит	4	4
8.3 Анализ данных и информации	4	4
8.4 Корректирующие и предупреждающие действия	4	4
8.5 Анализ затрат на конкурентоспособность	0	1
8.6 Анализ функционирования системы управления	4	4
Среднее значение характеристики Кпс 8	3	3,5
9.0 Управление документацией и информацией
9.1 Управление документацией	4	4
9.2 Управление информацией	3	3
9.3 Управление записями	3	4
Среднее значение характеристики Кпс 9	3,33	3,67

Обобщающий показатель рассчитывается как отношение суммы средних экспертных оценок по процессам, включенным в систему управления конкурентоспособности, к произведению количества процессов на нормативное значение показателя, равное 5, по формуле:

Ксу, (2.1)

где Knci - средняя экспертная оценка процессов управления конкурентоспособностью продукции;

П - количество процессов, включенных в систему управления конкурентоспособностью продукции на конкретном предприятии.

Рассчитаем обобщающий показатель системы управления конкурентоспособностью продукции в 2004 и 2005 годах и результаты сведем в таблицу 2.10.

Таблица 2.10 - Обобщающий показатель системы управления конкурентоспособностью продукции

	2004 год	2005 год
Ксу	0,44	0,53

Научно-технический потенциал предприятия Кнтп оценивается по следующим основным показателям с учетом коэффициента их весомости Bi:

- удельный вес основных производственных средств в активах предприятия (ПС);

- степень годности основных фондов (ОС);

- коэффициент загрузки технологического оборудования (ТО);

- материалоемкость продукции (ME).

Кнтп, (2.2)

где Кнтп - показатель научно-технического потенциала предприятия;

ПСф и ПСн - фактическое и нормативное значения удельного веса основных производственных средств в активах предприятия соответственно;

ОСф и ОСн - фактическое и нормативное значения степени годности основных фондов соответственно;

ТОф и ТОн - фактическое и нормативное значения коэффициента загрузки технологического оборудования соответственно;

MEф и MEн - фактическое и нормативное значения материалоемкость продукции соответственно;

Bпс, Bос, Bто и Bме - коэффициенты весомости соответствующих показателей в общей их массе.

Нормативные значения по данным четырем показателям, характеризующим научно-технический потенциал предприятия, устанавливается экспертным путем на основании анализа достижений основных конкурентов и данных по отрасли. При этом, для обеспечения сравнимости результатов, целесообразно зафиксировать нормативные значения на период не менее трех лет.

Рассчитаем в таблице 2.11 обобщающий показатель научно-технического потенциала (Кнтп) за 2004 и 2005 года на основе приведенных в ней данных.

Таблица 2.11 - Расчет обобщающего показателя научно-технического потенциала РУП «Гомельский завод «Гидропривод»

Показатели НТП	Значение показателя	Коэффициент весомости (Вi)	Обобщающий показатель НТП (Кнтп)
	2004 год	2005 год		2004 год	2005 год
ПСф ПСн	0.77	0.76	0.3	0.7	0.71
	0.85
ОСф ОСн	0.32	0.31	0.3
	0.6
ТОф ТОн	0.48	0.58	0.25
	0.75
МЕф МЕн	0.41	0.47	0.15
	0.3

Оценка финансового положения предприятия проводится на основании критерия экономической эффективности предприятия, который представлен рентабельностью собственного капитала (Рск) и показателем платежеспособности предприятия (Кпж), которые рассчитываются по формулам:

Рск (2.2)

Кпж (2.3)

Уровень финансового положения для оценки конкурентоспособности предприятия определяется при сопоставлении фактической (Рскф) и максимальной (Рскм) рентабельности собственного капитала при условии, что платежеспособность находится в рамках нормального риска (Кпжн).

Максимальное значение рентабельности в машиностроении Республики Беларусь за последние 5 лет находилось на уровне 35% [8].

Платежеспособность предприятия в пределах нормального риска находится в пределах 0,5 - 0,7. Если платежеспособность предприятия выходит за пределы нормального риска, общий показатель финансового положения корректируется по следующей шкале:

Кпж 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

Ккор 0,7 0,9 1,0 1,0 1,0 0,9 0,7

Показатель финансового положения предприятия (Kфп) рассчитывается по формуле:

Кфп , (2.4)

где Кфп - показатель финансового положения предприятия;

Рскф - фактическое значение рентабельности собственного капитала;

Рскм - максимальное значение рентабельности собственного капитала;

Ккор - корректирующее значение для нахождения показателя финансового положения предприятия.

Рассчитаем общий показатель финансового положения предприятия на основе данных таблицы 2.12 и результаты сведем в таблицу 2.13.

Таблица 2.12 - Финансовое положение предприятия за 2004-2005 гг.

Данные	2004 год	Рскф	Кпж	2005 год	Рскф	Кпж
Чистая прибыль	0	0	0,7	340	0,027	0,8
Собственный капитал	9577			12826
Активы	13421			16608

Таблица 2.13 - Общий показатель финансового положения РУП «Гомельский завод «Гидропривод»

	2004 год	2005 год
Кфп	0	0,08

Расчет показателя конкурентоспособности предприятия производится на основании полученных расчётов показателей по вышеперечисленным направлениям с учётом коэффициентов их весомости.

Значения весомости показателей определяется для конкретного предприятия экспертным путем с учетом особенностей выпускаемой продукции и производства, а также стратегических целей предприятия. При этом также необходимо принятие данных коэффициентов на период не менее двух лет для обеспечения сравнимости результатов в различные периоды времени и осуществления мониторинга частных показателей конкурентоспособности предприятия. Для машиностроительных предприятий Республики Беларусь предлагается использовать следующие значения коэффициентов весомости [8]:

Кпр = 0,3 Ксу = 0,2 Кнтп = 0,2 Кфп = 0,3

На основании проведенных расчётов системы показателей конкурентоспособности рассчитаем конкурентоспособность РУП «Гомельский завод «Гидропривод» и результаты сведем в таблицу 2.14.

Таблица 2.14 - Расчет показателя конкурентоспособности РУП «Гомельский завод «Гидропривод»

Составляющие показателя конкурентоспособности предприятия	Значения показателей	Весомость показателей аi	Показатель конкурентоспособности предприятия Кп = Кi * аi
	2004 год	2005 год		2004 год	2005 год
Конкурентоспособность продукции Кпр	1,66	1,73	0,3	0,73	0,79
Система управления конкурентоспособностью продукции Key	0,44	0,53	0,2
Научно-технический потенциал Кнтп	0,7	0,71	0,2
Финансовое положение Кфп	0	0,08	0,3

Для характеристики показателя конкурентоспособности и оценки деятельности предприятия в данной сфере установлены границы значений, приведенные в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Критерии оценки деятельности предприятия в области конкурентоспособности

Величина показателя	Характеристика состояния оцениваемой деятельности
До 0,5	Необходимо детальное изучение по всем составляющим деятельности и определение направлений улучшения и устранения недостатков
От 0,5 до 0,8	Деятельность осуществляется в приемлемых пределах, но требует постоянного мониторинга и оценки с целью достижения тенденций по улучшению
От 0,8 до 1,0	Достижения предприятия обеспечивают достаточные конкурентные преимущества и создают условия для высокоэффективной деятельности

Из всего вышеприведенного видно, что для РУП «Гомельский завод «Гидропривод» показатель конкурентоспособности предприятия за 2005 год увеличился, по сравнению с 2004 годом, и стал равным 0,79. Это говорит о том, что деятельность предприятия обеспечивает достаточные конкурентные преимущества, но необходим постоянный ее мониторинг и оценка для достижения наилучших результатов.

Таким образом, приведя анализ конкурентоспособности РУП «Гомельский завод «Гидропривод» и его продукции перейдем к разработка предложений по повышению конкурентоспособности РУП «Гомельский завод «Гидропривод».

3 Пути повышения конкурентоспособности предприятия

3.1 Формирование стратегии конкуренции как способа повышения конкурентоспособности предприятия

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Для обеспечения конкурентоспособности предприятия в современных условиях необходимо решать многие проблемы, связанные с выбором сегментов рынка, регионов и методов продаж, ассортиментом продукции. Поэтому необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии на перспективу 3-5 лет, которая в наибольшей степени соответствует тенденции развития рынка и наилучшим способом использует сильные стороны деятельности предприятия.

Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, имеющих преимущества и недостатки. Поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии, а также реальных возможностей предприятия [9].

1 Стратегия снижения себестоимости продукции. Стимулом для ее использования является значительная экономия на масштабе производства и привлечения большого числа потребителей за счет более низких цен. Она состоит в ориентации на массовый выпуск продукции.

Производитель, имеющий низкие издержки, может установить цены ниже рыночных. Но пока он будет проводить такую политику в среде жесткой ценовой конкуренции, высока вероятность потерять возможную часть прибыли. Поэтому предприятие с низкими издержками должно ориентироваться на средние рыночные цены или цены незначительно ниже средних. При этом оно способно выдержать конкуренцию и получить большую прибыль, чем при реализации продукции по низким ценам.

Эту стратегию с наибольшей вероятностью может применить предприятие-лидер, так как оно имеет больше шансов по сравнению с конкурентами защитить данную стратегию. Возможна следующая система защиты стратегии низких издержек от конкуренции [10]:

- от основных конкурентов: предприятие способно противостоять конкуренции и получать прибыль по цене, минимально допустимой для конкурентов;

- от давления клиентов: они не в состоянии добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

- от воздействия поставщиков: низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошо защищают их от товаров-заменителей.

2 Стратегия дифференциации продукции. Основывается на специализации и изготовлении особой продукции, являющейся модификацией стандартной. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более высоким качеством, чем стандартные изделия, лучшим качеством исполнения, упаковкой, на базе представления более широкого выбора услуг при реализации изделий.

Основная цель дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующуюся ограниченным спросом продукцию, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с наиболее мощными предприятиями и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.

Дифференциация защищает предприятие от составляющих конкуренции с помощью следующей системы защиты [10]:

- от прямых конкурентов: дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность к марке, уменьшает чувствительность к цене, повышает рентабельность;

- от новых конкурентов: затрудняется их приход на рынок в связи с тем, что отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов торговой марке;

- от товаров-заменителей: наблюдается малая вероятность их появления в связи с тем, что отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму.

Предприятие, выбравшее такую стратегию, имеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем от высоких цен.

3 Стратегия сегментирования рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психологического, поведенческого или демографического принципов.

Основное преимущество данной стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и /или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте.

Стратегию сегментирования используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и их высокой привлекательности для обслуживаемых потребителей.

4 Стратегия внедрения новшеств имеет главной целью опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или очень мала.

Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий создания необходимых, но неизвестных до сих пор товаров, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта. Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения и других причин.

5 Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка нацелена на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей. Предприятия готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени. Основной принцип поведения предприятий, выбравших эту стратегию, - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях.

Окончательный выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующий особенностям и возможностям предприятия, а также тенденция развития рыночной ситуации включают ряд процедур:

- оценку потенциала и возможностей предприятия;

- оценку преимуществ стратегии и ее рисков;

- анализ рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, а также реальной ситуации на рынке;

- анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии необходимым требованиям.

Многие предприятия с широкой номенклатурой выпускаемых товаров одновременно используют несколько подходов для различных потребителей, товаров, регионов или периодов развития.

На особенность повышения конкурентоспособности торгового предприятия оказывают влияние различные факторы.

Для торгового предприятия, достигшего уровня относительной экономии издержек обращения, данный фактор не является определяющим величины резерва, который может быть использован для увеличения прибыльности.

Работа только в области оптимизации издержек является недостаточной, поскольку любая оптимизация имеет свой порог, после преодоления которого улучшение конечного результата невозможно. Следовательно, возникает необходимость увеличения товарооборота. Однако подобное увеличение товарооборота подразумевает рост товарооборота при адекватном росте издержек обращения, что является слабым местом торговых предприятий. Возникает необходимость кардинального изменения системы управления предприятием.

Проведенные исследования показали, что рост капитальных вложений в торговую сеть не всегда приводит к росту товарооборота [11]. Чаще наблюдается рост издержек обращения при незначительном изменении товарооборота, приводящий к потере предприятиями прибыли или к убыткам. Это связано с некоторыми особенностями функционирования торговых предприятий. 'Гак, резервы роста товарооборота являются достаточно ограниченными, что связано, во-первых, с невысокой покупательной способностью населения, а, во-вторых, с сильной ценовой конкуренцией со стороны мелкой торговли. И если проблему низкой покупательной способности следует решать путем оптимизации издержек обращения, то проблема конкуренции является значительно более серьезной.

При невозможности ценовой конкуренции основными методами для крупных торговых предприятий должны стать методы неценовой конкуренции, для чего необходимо внедрение и развитие маркетинга как комплексной системы развития и управления предприятием. Сложность внедрения маркетинга на торговых предприятиях заключается в неподготовленности персонала, необходимости перестройки организационной структуры, потребностью в дополнительных инвестициях.

При маркетинговом подходе к деятельности торгового предприятия работа с покупателями должна состоять как минимум из трех этапов:

- проведение мероприятий для привлечения покупателей и увеличения объема покупок, совершаемых уже существующими покупателями. Важными направлениями совершенствования в данном аспекте являются повышение степени информированности потенциальных покупателей о магазине и характере выполняемых им услуг, удобный подъезд и парковка автомобиля, возможность оставления детских колясок на специально отведенных местах, наличие информации о предоставляемых скидках, продажа товаров с истекающим сроком годности по сниженным цепам, реклама и грамотно спланированные PR-акции.

- работа непосредственно с покупателем. Данное направление включает повышение качества обслуживания покупателей, консультирование покупателя в процессе покупки, наглядную и удобную выкладку, создание товаров и повсеместное использование фирменной упаковки, применение разнообразных форм оплаты (наличный, безналичный расчет, расчет по пластиковым карточкам), сокращение времени обслуживания одного покупателя.

- дополнительные услуги, предоставляемые покупателю до и после совершения покупки, а также функционирование системы обратной связи. Дополнительные услуги могут включать доставку приобретенных товаров, вынос их к автомобилям, наблюдение за детьми, оставленными с колясками на специальных площадках, привлечение к совместной деятельности предприятий и индивидуальных предпринимателей, поставщиков комплиментарных товаров и услуг (фотоуслуги, подключение к операторам мобильной связи, продажа газет и журналов, услуги по ксерокопированию), продажу в режиме «on-line» и консультирование. Функционирование и поддержание системы обратной связи необходимо для целей проведения маркетинговых исследований, выявления степени удовлетворенности потребителей, информировании о вновь возникающих потребностях.

Следует отметить, что именно способ сочетания усилий по оптимизации торговой деятельности с маркетинговой позволяет получать наибольшую отдачу от вложенных инвестиций и осуществлять прибыльную и перспективную деятельность, а значит, повышает конкурентоспособность всего торгового предприятия.

3.2 Разработка предложений по повышению конкурентоспособности РУП «Гомельский завод «Гидропривод»

Анализ конкурентоспособности РУП «Гомельский завод «Гидропривод» показал, что за 2005 год, по сравнению с 2004 годом, показатель конкурентоспособности увеличился и стал равным 0.79. Это говорит о том, что достижения предприятия обеспечивают достаточные конкурентные преимущества, но необходимы действия по укреплению тенденции к улучшению.

Предприятие достигло таких результатов, в основном, за счет выпуска конкурентоспособной продукции, что в дальнейшем будет способствовать устойчивому финансовому положению, а, следовательно, увеличению конкурентоспособности РУП «Гомельский завод «Гидропривод».

Главной целью РУП «Гомельский завод «Гидропривод», в таких условиях, должна стать диагностика и улучшение маркетингово-сбытовой деятельности для обеспечения конкурентоспособности как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Сохранение специализации - есть стратегическое направление производственной деятельности предприятия. Стратегия маркетинговой деятельности и сбыта ориентирована на получение максимально возможной прибыли, необходимой для создания базы дальнейшего развития предприятия. Поэтому задачами маркетинговой деятельности является расширение рынков сбыта продукции, поиск новых рынков сбыта, создание дилерских и сервисных центров в СНГ и странах дальнего зарубежья. Для решения этих задач заключены договоры на оказание дилерских услуг с ООО «ОГМ - сервис», (г. Москва), ООО «Техрезерв», (г. Тольятти); а также заключен договор на оказание дистрибьюторских услуг с ООО «ИнтерАгроЗапчасть» (г. Липецк) (таблица 3.1).

Политика ценообразования, избранная предприятием, направлена на реализацию стратегической задачи закрепления на рынках сбыта и безубыточной реализации продукции.

Для того чтобы исключить влияние инфляционных процессов при реализации продукции на рынках СНГ, цены устанавливаются в долларах США. Основной вид оплаты - предварительная.

Таблица 3.1 - Состояние и динамика развития собственной товаропроводящей сети

Вид ТПС	2004 год	2005 год	2006 год
	Объем реализации отчет	Объем реализации оценка	Объем реализации прогноз
	млн. руб. РБ	USD тыс. дол	млн. руб. РБ	USD тыс. дол	млн. руб. РБ	USD тыс. дол
Дилеры	545,2	252	665	308	750	345
Дистрибьюторы	547,7	254	521	242	650	300

Анализ данных таблицы показывает, что хотя за 2005 год произошло незначительное снижение объема реализации продукции посредством дистрибьюторов, на 2006 год запланированы ее увеличение. Для достижения плановых результатов на РУП «Гомельский завод «Гидропривод» разработана стратегия маркетинга, основными направлениями которой являются:

1 Достижение максимального уровня объема продаж на внешнем рынке;

2 Сохранение доли рынка;

3 Завоевание максимально возможной доли рынка;

4 Максимальное соответствие ценам конкурентов;

5 Сохранение своего присутствия на рынке СНГ и развитие его в странах дальнего зарубежья;

6 Заключение долгосрочных контрактов на поставку сельхоз гидравлики с фирмами «Пронар», (Польша), «Агромаркет», (Эстония), «Вингряй» (Литва), и ЗАО «Юбана», (Литва) на сумму 170 000 долларов США.

7 Заключение контрактов торговыми домами РУП «Минский тракторный завод» с целью закрепления на обозначенном сегменте рынка;

8 Изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта;

9 Усиление рекламно-информационной деятельности;

10 Организация работ по оценке удовлетворенности качеством потребителей продукции;

11 Участие в выставочных мероприятиях в соответствии с разработанным планом;

12 Организация фирменных секций на предприятиях торговли.

Таблица 3.2 - Планируемые расходы РУП «Гомельский завод «Гидропривод»

Вид деятельности	Расходы, млн. руб.
	2004 год отчет	2005 год оценка	2006 год прогноз
1. Рекламная деятельность:
размещение информации в каталогах	1,6	2,0	2,3
разработка и изготовление рекламных проспектов	3,4	4,2	4,8
рассылка справочно-рекламной литературы	1,8	2,5	2,9
разработка и внедрение собственного сайта в сети Интернет	1,0	1,2	1,4
расходы на электронную почту и выход в сеть Интернет	1,2	1,4	1,6
2. Выставочная деятельность:
оплата за участие в выставочных мероприятиях	5,8	6,5	6,8
командировочные расходы	2,1	2,5	3,1
3. Маркетинговая деятельность:
расходы на сбор информации предприятий конкурентов	1,0	1,2	1,6
расходы на проведение телефонных переговоров с потребителями, оказание консультационных и информационных услуг	9,8	10,0	12,0
прием и обслуживание делегаций сторонних организаций	3,9	4,5	5,2
приобретение справочно-информационной литературы	1,9	2,0	2,4
ИТОГО	1,9	2,0	2,4

Основными направлениями сбытовой политики предприятия могут являться:

- расширение рынка с применением различных форм поддержки и стимулирования потребителей продукции;

- предложение потребителям новых видов продукции: распределители типа РГЕ, распределитель типа РП-70, фильтры напорные типа ФГИ;

- поиск более гибких форм взаиморасчетов с поставщиками и потребителями;

- совершенствование политики ценообразования;

- создание режима наибольшего благоприятствования постоянным крупнейшим потребителям;

- реконструкция и модернизация производственных мощностей;

- повышение эффективности хозяйствования;

- снижение производственных издержек и цен на готовую продукцию;

- создание дилерских центров на территории СНГ и стран дальнего зарубежья;

- предложение потребителям продукции стабильно высокого качества.

С целью обоснования возможности реализации сбытовой политики предприятия, в таблицах 3.3 - 3.4 приведены данные об основных поставках тракторной гидравлики РУП «Гомельский завод «Гидропривод» за 2004-2005 года и составлен план поставки на 2006 год.

Таблица 3.3 - Поставка тракторной гидравлики на РУП «МТЗ»

Наименование	Период, штук
	2004 год отчет	2005 год оценка	2006 год прогноз
Гидрораспределитель Р80	32397	40862	41500
Гидрораспределитель РП70	569	1712	15300
Регулятор глубины вспашки 80-4614020	9115	13660	10000
Фильтр-распределитель 80-1737110	5694	7870	15 000
Кран блокировки 80-4801200Б	7407	21273	38 000
Распределитель 820-463410	1933	2856	12 000
Клапан 820-4635150	-	1415	12 000
Распределитель Р.16.333	246	253	1100
Плита с распределителями 822-4801180Б /01	1142	1374	6100

Таблица 3.4 - Поставка тракторной гидравлики ОАО «Амкодор»

Наименование	Период, штук
	2004 год отчет	2005 год оценка	2006 год прогноз
Гидрораспределитель РГС25Г.2-12.00.000	585	918	1300
Фильтр напорный ФСК	868	2131	2580
Гидроклапан обратный КО-20/2Т-00	-	514	1500
Гидроклапан предохранительный МКПВ-6/3МВ1	37	116	80
Гидрораспределитель РГЕ	25	146	160
Гидрораспределитель Р80	185	119	50
Гидрораспределитель РП70	98	100	135

Для выполнения прогнозных показателей по развитию сбытовой деятельности предприятия, с целью увеличения объемов поставок потребительских товаров (зонтов), необходимо выполнение следующих мероприятий:

- улучшение технических характеристик путем усовершенствования конструкции и применения новых материалов;

- улучшение внешнего вида и цветовой гаммы путем применения в производстве более широкого спектра расцветок тканей и материалов комплектующих;

- увеличение потребителей продукции на территории Республики Беларусь путем установления квот на реализацию торгующими организациями, введения ограничений на ввоз аналогичной продукции импортного производства.

Динамика прогнозных показателей поставок на 2006 год разработана на основе изучения рынков сбыта потребительских товаров, выпускаемых РУП «Гомельский завод «Гидропривод» за период 2004-2005 гг. (табл. 3.5).

Таблица 3.5 - Поставка товаров народного потребления РУП «ГЗ «Гидропривод»

Наименование	Период, штук
	2004 год отчет	2005 год оценка	2006 год прогноз
Зонты складные в ассортименте	26069	34460	35500
Насос бытовой центробежный	649	554	560
Ружье для подводной охоты	156	220	250
Опрыскиватель огородный	154	300	350
Станок деревообрабатывающий СДБМ	4	14	15
Стаканчики для рассады	4130	9260	10200

Инвестиционной деятельностью предприятия на 2006 г. предусматривается реализация инвестиционных проектов, направленных на повышение эффективности действующего производства для повышения конкурентоспособности предприятия и продукции, за счет:

- наращивания мощностей для увеличения объема выпуска продукции для РУП «МТЗ», РУП «Гомсельмаш» и обеспечения поставок продукции для станкостроительных заводов Республики Беларусь и Российской Федерации;

- внедрения прогрессивных технологий;

- создания поточных линий для изготовления деталей гидрораспределителей типа Р80 и РП70 для РУП «МТЗ»;

- приобретения нового технологического оборудования;

- модернизации и капитального ремонта имеющегося технологического оборудования.

Объем средств, необходимый для выполнения запланированных мероприятий, составляет по заводу 900,0 млн. руб. и формируется за счет собственных средств 210,0 млн. руб., инновационного фонда 44,0 млн. руб. и кредитов 646,0 млн. руб.

Перечень инвестиционных проектов, источники финансирования и сроки реализации инвестиционных проектов представлены в приложении Г.

Рассмотрев мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности РУП «Гомельский завод «Гидропривод», можно сделать следующие выводы:

- стратегией маркетинга и сбыта предприятия является реализация выпускаемой продукции по ценам ниже мировых при качестве продукции приближенном по своим технико-экономическим показателям к мировому уровню;

- основными потребителями продукции являлись в прошлом, и будут являться в будущем предприятия-производители сельскохозяйственной техники, предприятия общего машиностроения, производители универсального и специализированного станочного оборудования СНГ и стран дальнего зарубежья;

- расширение внешнеэкономических связей, сопровождающееся усилением конкурентных отношений, опирается на продуманную структурную и организационную политику при оптимальном сочетании мер на каждом этапе.

- тенденция к увеличению конкурентоспособности предприятия основывается на выполнении плана подготовки производства новых импортозамещающих и экспортоориентированных изделий, на повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соблюдении всех требований действующей системы управления качеством.

Заключение

В условиях развития процесса глобализации важной задачей развития белорусской экономики является повышение конкурентоспособности предприятий, отраслей, регионов и страны в целом. Конкурентоспособность предприятий неразрывно связана с конкуренцией и определяет возможности предприятия по ведению конкурентной борьбы. Средством конкуренции являются товары и услуги, с помощью которых соперничающие предприятия стремятся завоевать признание и получить деньги потребителя.

Значительная роль в рыночной экономике, в том числе и социально-ориентированной, принадлежит торговле - сфере экономики, призванной осуществлять эффективное распространение товаров от производителей к потребителям. Существование рынка объективно приводит к конкуренции между предприятиями, в том числе торговыми. Конкуренция стимулирует производственные и промышленные предприятия производить конкурентоспособную продукцию, а торговые - предоставлять конкурентоспособную услугу по продвижению товаров от производителей к потребителям. Существует диалектическая связь конкуренции и конкурентоспособности - одно вытекает из другого и определяет способ получения прибыли различными предприятиями. Предприятия, имеющие низкую конкурентоспособность, добиваются прибыли, снижая издержки в ущерб качеству (применяют неполноценные дешевые заменители, сокращают технологический цикл изготовления и т.д.). Предприятия с более высокой конкурентоспособностью добиваются повышения прибыли как за счет улучшения качества, так и снижения издержек не в ущерб качеству. Конкурентоспособность продукции неотъемлемо связана с качеством и в существенной степени им определяется.

Поскольку сущность понятия конкуренции - это соперничество, то возникает необходимость в использовании относительного показателя конкурентоспособности - «уровня конкурентоспособности».

Все методики оценки конкурентоспособности базируются на множестве характеристик и системе критериев.

Управление конкурентоспособностью предприятия - это целенаправленная деятельность по изменению позиции предприятия на рынке посредством исследования, планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования и стимулирования, создания новых и использования существующих факторов конкурентных преимуществ. Управление конкурентоспособностью невозможно без учета влияния закономерностей развития внешней и внутренней среды для достижения целей конкурентной борьбы на рынке.

РУП «Гомельский завод «Гидропривод» занимает достаточно уверенную позицию на рынке не только Гомельской области, но и на республиканском и международном, о чем говорят отчетные данные по объемам продаж, выпуску продукции и другим важнейшим показателям торговой деятельности. Хотя на предприятии отсутствует система оценки конкурентоспособности предприятия и продукции, постоянно проводится система мониторинга рынка, сравниваются характеристики выпускаемой продукции с продукцией конкурентов по ценовым, технико-экономическим и другим параметрам.

На основе исследования теории и методологии оценки конкурентоспособности и проведенного анализа конкурентоспособности РУП «Гомельский завод «Гидропривод», разработана система маркетинговой и сбытовой деятельности по направлению повышения конкурентоспособности, даны прогнозы ее развития на перспективу. Все эти мероприятия, в условиях усиливающейся конкурентной борьбы будут способствовать дальнейшему развитию данного предприятия, занятию определенного сегмента рынка и завоеванию своих покупателей.

Процесс создания систем управления конкурентоспособностью должен проход...