Лидерство по издержкам означает, что компания непрерывно совершенствует свой производственный процесс, увеличивая производственные мощности и снижая затраты за счет эффекта опыта; проводит политику экономии накладных расходов, ищет более экономичные источники сырья, минимизирует затраты и т.д. При этом компания должна поддерживать приемлемый уровень качества продукции и обслуживания. Цель реализации такой стратегии - создать устойчивое преимущество по издержкам перед конкурентами, а затем использовать его для борьбы с ними на всем рынке. [11, с. 147]

Стратегия применима, когда: для рынка характерна ценовая конкуренция; производимый в отрасли продукт стандартизован и, следовательно, применимы эффект опыта и (или) эффект масштабов производства; расходы покупателей на переход к потреблению продукции конкурирующей компании (издержки на переключение) не велики; способ потребления товаров сходен для большинства потребителей; если и существуют способы дифференциации продукции, то весьма существенна разница в цене между ними.

2. Дифференциация подразумевает достижение лидерства в определенной сфере. Существует несколько направлений дифференциации (возможны и их комбинации): дифференциация товаров дифференциация услуг дифференциация работы персонала дифференциация имиджа. Все эти направления дифференциации, с точки зрения удовлетворения потребностей клиента, выполняют три задачи: снижают затраты покупателя; увеличивают результативность использования товара; повышают психологическую степень удовлетворения потребителей.

3. Концентрация предполагает, что компания фокусирует свои усилия на конкретном сегменте и делает это более прибыльно, чем компании, ориентированные на работу на всем рынке. Наиболее успешны в ее реализации небольшие фирмы, гибкие и с быстрой реакцией на изменение специфических нужд целевого сегмента. Стратегия применима, когда: достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на всем рынке, отвечать требованиям потребителей специализированного сегмента; фирма не имеет достаточного количества ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; на рынке существует несколько сегментов, что позволяет компании выбрать целевой, отвечающий ее ресурсам и возможностям. При этом стратегия, помимо ограничения роста компании, связана и с другими рисками - постепенно стирается разница между предложением целевому сегменту и рынку в целом. С другой стороны, конкуренты могут применить свою, более успешную стратегию сегментации, что сведет на нет усилия компании.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для: разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности; выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции; привлечения средств инвестора в перспективное производство; составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

Можно выделить базовые критерии и группы показателей, которые могут быть использованы для оценки конкурентоспособности предприятия (таблица 1).

Таблица 1

Критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность продукции предприятия определяется уровнем потребительской оценки привлекательности реализуемого на рынке товара, для характеристики которого следует использовать наиболее значимые критерии: цена потребления, качество товаров, ассортимент предлагаемой продукции предприятия, уровень сервисного обслуживания. Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия, базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги, используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

КСП = К/Ц, (1)

где КСП - показатель конкурентоспособности товара; К - показатель качества товара; Ц - показатель цены товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя. Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара. Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

Кроме того, при оценке конкурентоспособности может оцениваться удовлетворенность потребителей от приобретения товара или услуги. под удовлетворенностью понимается совокупность оценок отдельных характеристик услуги, полученных в ходе сравнения их реального состояния с ожидаемым. Позитивная оценка повышает силу намерения повторной покупки, но не определяет его полностью, поскольку оно также зависит от функциональной и экономической привязки потребителя к фирме и привлекательности услуг конкурентов^. Оценочная система должна увязывать удовлетворенность потребителя с контролируемыми фирмой показателями (свойствами услуг), давать оценку последствий его удовлетворенности в виде лояльности фирме и прибыльности. Для оценки удовлетворенности могут быть использованы следующие модели.

Модель Розенберга

, (2)

Модель ожидаемой полезности и идеального представления

, (3)

где Q - оценка товара потребителем n - число свойств X_i - мнение потребителя о фактическом значении свойства i W_i - значимость (вес) свойства i для потребителя; I_i - идеальное (ожидаемое) значение свойства i.

Если Q=0, налицо точное соответствие свойств товара (услуги) ожиданиям потребителя, однако это состояние на практике достигается крайне редко. Чем больше отклонение Q от 0, тем меньше вероятность совершения покупателем повторных покупок. [16, с. 140]

Глава 2. Маркетинг промышленного предприятия в системе конкурентных взаимодействий

2.1 Конкурентные стратегии и преимущества предприятия

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

«Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек». Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы - обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М. Портера (см. рис. 2). [17, с. 22]

Рис. 2. Конкурентные стратегии фирмы М. Портера

1. Концентрация на издержках - происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

3. Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

4. Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж.П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М. Портера и основывается на следующих положениях.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

На рисунке 3 показаны сегменты рынка с различными стратегиями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями

1. Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

2. Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.

4. Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. [19, с. 13]

Распределение данных стратегий по соотношению «издержки - качество» можно представить в виде следующей матрицы (см. рис.4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Матрица «издержки-качество» в разрезе конкурентных стратегий фирмы

Из рисунка 4 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты - богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

Ш Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);

Ш Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);

Ш Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);

Ш Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

Стратегии рыночных «лидеров»:

1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

2. Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» - наращивание мощи торговой марки; «Защита флангов» - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» - предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» - расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).

3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов на лидерство»:

1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).

2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).

3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).

4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).

5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»:

1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам).

2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).

3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.).

4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

Стратегии «обитателей ниши»:

Ключевая идея ниши - специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост - доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (см. рис. 5). На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Модель БКГ

Матрица «рост - доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.

2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.

3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.

4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.

Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель «General Electric».

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее - СОК) и полный её анализ.

Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей (см. рис.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Система обеспечения конкурентоспособности

Анализ системы начинается с ее «выхода» - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к «выходу» - обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выхода» системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2-5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта. [22 с. 38]

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров.

К «входу» системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам «обратной связи» системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками («входом») фирмы.

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.

Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм. [23 с. 181]

Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие - косвенное.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления.

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

На рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы.[25 с.79]

конкуренция маркетинг стратегия пиво

2.2 Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил

Рис. 7. Пять конкурентных сил М. Портера

Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли (см. рис. 7). Государственную политику в области конкуренции Багиев Г.Л. предложил считать шестой конкурентной силой.

Таким образом, учитывая влияние всех конкурентных сил, эту модель можно представить в общем виде:

U {U₁, U₂, U₃, … U_n};

U F {ПО, ПТ, КС, КП, ТС};

ПО {ПО₁, ПО₂, ПО₃, … ПО_l};

ПТ {ПТ₁, ПТ₂, ПТ₃, … ПТ_О};

КС {КС₁, КС₂, КС₃, … КСk};

КП {КП₁, КП₂, КП₃, … КПm};

ТС {ТС₁, ТС₂, ТС₃, … ТСp},

где U - множество показателей, характеризующих степень достижения главной стратегической цели деятельности хозяйствующего субъекте;

ПО - множество поставщиков, влияющих на производственно-хозяйственную деятельность;

ПТ - множество потребителей, влияющих на уровень спроса на продукцию и услуги на рынке потребителей;

КС - множество хозяйствующих субъектов-конкурентов на существующем отраслевом рынке;

КП - множество потенциальных конкурентов, готовых выйти на отраслевой рынок с такими же продуктами и услугами;

ТС - множество товаров-субститутов, заменяющих производимые продукцию и услуги. [25 с. 33]

Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.

Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития - освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).

Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров. [27, с. 193]

Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

Если рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке целевых потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых изменений элементов внешней микросреды как факторов конкурентной.

Однако кроме внешней среды микроуровня на производственно-хозяйственные и финансово-экономические результаты деятельности оказывают влияние и элементы внешней макросреды. Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) - социальная среда; T (Т) - техническая (научно-техническая) среда; E (Э) - экономическая среда; P (П) - политическая среда.

Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной. Более подробно я рассмотрю это в теоретической части.

Диагностика конкурентной среды включает следующие этапы:

Ш выявление потенциальных конкурентов на данном рынке;

Ш сбор информации;

Ш обработка стоимостных и финансовых показателей;

Ш определение типа выбранного рынка;

Ш расчет основных рыночных показателей;

Ш определение рыночных долей фирм;

Ш расчет интенсивности конкуренции;

Ш расчет степени монополизации рынка;

Ш анализ динамики рыночных долей;

Ш построение конкурентной карты рынка;

Ш выявление стратегических положений фирм;

Ш прогнозирование стратегии конкуренции.

Важную роль здесь играет анализ состояния рыночной структуры и рыночной власти фирмы, которые характеризуются несколькими показателями и используются в конечном итоге при анализе конкурентного положения фирмы и выработке дальнейшей стратегии развития.

Результатом диагностики конкуренции на рынке может служить построение «конкурентной карты». Она позволяет определить типовые стратегические положения фирмы. Для построения карты необходимо рассчитать рыночную долю фирмы (S) и темп её прироста (Ts) по следующим формулам:

S = V / Vm

где S - рыночная доля фирмы;

V - потенциальные ресурсы фирмы;

Vm - объем рынка.

Ts = (S' - S) / S

где Ts - темп прироста рыночной доли;

S' - значение рыночной доли на конец анализируемого периода;

S - значение рыночной доли на конец базисного периода.

На основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (см. табл. 2).

Таблица 2

Конкурентная карта рынка

С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии. [7, с. 43]

Глава 3. Оценка конкурентоспособности и разработка стратегии продвижения марки пива «Очаковское»

Задачи анализа конкурентоспособности включают:

· Знание и потребление марок пива

· Покупательское поведение

· Потребительское поведение

· Текущее положение и восприятие имиджа марок пива

· Отношение к логотипу «Очаковское»

· Психографические и социо-демографические характеристики потребителей пива

· Сегментирование потребителей пива

· Поиск возможностей для позиционирования марок «Жигулевское» и «Ячменный Колос»

Проведенное исследование показало, что ситуация на рынке пива низкого ценового сегмента безусловными лидерами по знанию и потреблению являются марки Жигулевское (спонтанное знание - 81%, знание по карточке - 97%, потребление чаще всего за последнее время - 50%) и Ячменный Колос (спонтанное знание - 33%, знание по карточке - 79%, потребление чаще всего за последнее время - 12%). Единственный нюанс заключается в том, что пиво по маркой Жигулевское выпускают разные производители, и, соответственно, уровень популярности известной марки сильно колеблется по городам в зависимости от заводов производителей.

Знание производителей марки Жигулевское распределилось по городам следующим образом:

· в Москве: «без упоминания производителя» (53%), «Очаково» (44%), «Останкинский» (42%), «Бадаевский» (38%), «Москворецкий ПЗ» (30%), «Балтика ПК» (26%),

· в Самаре: «Жигулевское Пиво» (96%), «ПК Балтика» (67%), «Красный Восток ПЗ» (64%), « «Очаково» (48%),

· в Ростове-на-Дону: «без упоминания производителя» (62%), «ПК Балтика» (51%), «Очаково» (29%), «Красный Восток ПЗ» (29%), «Липецкпиво ЗАО» (15%),

· в Краснодаре: «Факел» (85%), «Балтика ПК» (51%), «Красный Восток ПЗ» (48%), «Очаково» (45%), «Тульское Пиво ТП» (22%),

· в Санкт-Петербурге: «без упоминания производителя» (78%), «ПК Балтика» (43%), «Красный Восток ПЗ», (27%), «Очаково» (24%),

· в Новосибирске: «без упоминания производителя» (69%), «ВИНАП ОАО» (51%), «ПК Балтика» (36%), «Очаково» (29%), «Красный восток ПЗ» (23%),

· в Екатеринбурге: «Исетский ПБЗ» (54%), «Патра» (43%), «Балтика ПК» (43%), «Красный Восток ПЗ» (40%), «Очаково» (33%).

Картина потребления пива Жигулевское различных производителей этой марки за последние полгода выглядит в городах так:

· в Москве: «Очаково» (35%), «Останкинский ПЗ» (34%), «без упоминания производителя» (23%), «ПК Балтика» (22%), «Москворецкий ПЗ» (21%), «Бадаевский» (17%),

· в Самаре: «Жигулевское Пиво» (94%), «ПК Балтика» (31%), «Красный Восток ПЗ» (27%), « «Очаково» (21%),

· в Ростове-на-Дону: «ПК Балтика» (42%), «без упоминания производителя» (33%), «Очаково» (22%), «Красный Восток ПЗ» (10%), «Липецкпиво ЗАО» (3%),

· в Краснодаре: «Факел» (79%), «Очаково» (37%), «без упоминания производителя» (33%), «Балтика ПК» (28%), «Красный Восток ПЗ» (22%), «Тульское Пиво ТП» (8%),

· в Санкт-Петербурге: «ПК Балтика» (31%), «без упоминания производителя» (24%), «Красный Восток ПЗ», (20%), «Очаково» (18%),

· в Новосибирске: «ВИНАП ОАО» (42%), «ПК Балтика» (28%), «без упоминания производителя» (25%), «Очаково» (23%),

· в Екатеринбурге: «Патра» (36%), «Исетский ПБЗ» (26%), «без упоминания производителя» (19%).

Таким образом видно, что в ряде городов, где представлены местные производители Жигулевского, респонденты (первая, самая большая часть любителей марки) в большей степени обращают внимание на производителя, доверяют местным пивоварам и предпочитают покупать именно их продукцию. Таких любителей марки Жигулевское - около 50%.

Другая группа - это Жигулевское от «Балтика ПК», «Очаково» и «Красный Восток», которая охватывает значительную (около 30%) часть любителей этой марки и активно соревнуются между собой за потребителя.

Последняя группа любителей Жигулевского (20%) это потребители, которые не обращают внимания на то, какой производитель указан на этикетке их любимой марки. Для них достаточно того, что на этикетке написано - Жигулевское.

Если обобщить ситуацию по знанию рекламы во всех исследуемых городах, то только марка Жигулевское достигла уровня 28%. Другие марки не превысили 10-11% по этому показателю.

Если же рассматривать ситуацию отдельно по городам, то можно наблюдать, что некоторые марки имеют весьма высокие показатели в рамках одного региона, например, Bag-Bier и Большое Пиво в Новосибирске (44% и 34%), Питерское в Санкт-Петербурге (54%), Жигулевское в Москве (43%) , а также Жигулевское и Ячменный Колос в Ростове-на-Дону (49% и 47%).

Причем, рекламу последних двух марок многие ростовчане встречали в местах продаж, в то время как основным рекламным носителем в этой ценовой категории пива по прежнему остается телевидение.

Ростов-на-Дону и Самара - города, где самый высокий процент потребителей дешевого пива, которые еще до посещения магазина знают какую марку будут покупать (69% и 60% соответственно), а Москва и Санкт-Петербург, наоборот, города, потребители часто определяются с выбором исключительно на месте.

В целом (по всем городам), 44% потребителей пива планируют покупку определенной марки заранее, 15% делают выбор уже в магазине, и 39% респондентов делают выбор иногда заранее, а иногда уже на месте.

Заранее с выбором определяются, как правило, люди, ориентированные на производителя. Потребителям Жигулевское (Жигулевское Пиво) и Жигулевское (Очаково) также, по сравнению с потребителями других марок, свойственно определяться с выбором еще до посещения торговой точки.

Те, кто определяется на месте, не имеют четких предпочтений по маркам, и могут выбрать любую марку основываясь, например, на свежести, цене или других факторах.

Для анализа восприятия продукта, производителя и имиджа марок пива был использован метод многомерного шкалирования Correspondence analysis (анализ соответствий).

Данный метод позволяет выявить сходства / различия между исследуемыми продуктами/ производителями/ марками и соответствие им различных высказываний, которые их характеризуют. Результаты этого анализа для наглядности переносятся на двухмерную плоскость (карту).

Интерпретация карты:

1. Чем ближе продукт/ производитель/ марка расположена к другому продукту/ производителю/ марке, тем больше между ними степень конкуренции по тестируемым характеристикам, и наоборот.

2. Чем ближе к продукту/ производителю/ марке находится высказывание, тем более оно присуще им и наоборот.

Как видно из последующих слайдов, пиво Жигулевское, даже в своем ценовом сегменте неразрывно связано с образом дешевого пива (за исключением Самары). Пиво Ячменный колос это, прежде всего - запоминающийся вкус.

Анализируя ситуацию в целом, нельзя сказать, что пиво «локальных» марок в чем-то уступает «национальным», поэтому картина восприятия самого пива этого ценового сегмента весьма расплывчатая и зависит только от субъективных факторов и предпочтений.