Организация и планирование закупок материальных ресурсов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы планирования закупочной логистики

1.1 Сущность и содержание закупочной логистики

1.2 Содержания процесса планирования закупок

2. Анализ закупочной деятельности ресторана "Фрески"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Организация планирования закупок на предприятии

3. Пути совершенствования планирования материальных ресурсов рестораном "Фрески"

3.1 Совершенствование организации закупочной деятельности

3.2 Использование ABC-XYZ анализа для управления закупками

Заключение

Список использованных источников



Введение

Логистика - часть экономической науки и область деятельности, предмет которых заключается в организации и регулировании процессов продвижения товаров от производителей к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.

Выделяют различные подсистемы логистики: закупочная, распределительная, транспортная, логистика запасов и многие другие.

Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия. Закупочная логистика является одной из важных частей общественного производства, охватывает значительную часть сферы обращения, обеспечивает физическое перемещение материальных ресурсов как от производителя до потребителя, так и внутри предприятия.

В условиях перехода экономики к рыночным отношениям значимость закупочной логистики возрастает. Можно выделить четыре фактора, определяющих актуальность логистики в период перехода к рынку.

1. Экономический фактор. В современных условиях на первый план выдвигается поиск возможностей сокращения затрат на закупку материальных ресурсов и издержек обращения ради получения прибыли. Логистика позволяет связать экономические интересы производителя продукции (дистрибьютора) и ее потребителя.

2. Организационно-экономический фактор. В условиях рынка, по мере возникновения и развития новых организационных форм, реализующих процессы товародвижения, все большее значение приобретают интеграционные формы управления и координации, обеспечение логистических процессов взаимодействия предприятий-изготовителей, потребителей, посредников, складов и транспорта.

3. Информационный фактор. Рыночная экономика способствует развитию информационных связей, которые являются причиной и следствием рыночных отношений, взаимообуславливают друг друга. Информатика наиболее тесно связывает рынок и логистику, поскольку ее предметом, средством и составляющей логистических процессов являются информационные потоки.

4. Технический фактор. Этот фактор проявляется в том, что логистика как система, ее субъекты и объекты управления развиваются на основе современных технических достижений в транспортно-складском хозяйстве и компьютеризации управления.

Актуальность темы "Закупочная логистика" обуславливается тем, что любое предприятие имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления. От налаженной системы снабжения во многом зависит как эффективность отдельных звеньев предприятия, так и всей деятельности в целом.

Актуальность разработки оптимального метода закупки товара связана с одновременным присутствием двух пересекающихся тенденций развития бизнеса. Первая заключается в том, что планирование потребности в материалах, системы своевременности производства и поставок, новый акцент на качество и ориентация на маркетинг приводят к изменению концепции работы с многочисленными поставщиками к работе с наиболее приоритетными долгосрочными источниками поставок. Другими словами, отношения между покупателем и продавцом сменяются более тесными. Вторая тенденция заключается в том, что с развитием того или иного рынка растет количество поставщиков и потребителей. Причем главным фактором является то, что в условиях постоянно обостряющейся конкуренции, возможные различия между поставщиками становятся менее заметными. В целях достижения конечного результата предприятия отдельные подразделения часто вступают в противоречие друг с другом. Так, например, отдел снабжения для сокращения затрат на закупку материальных ресурсов старается приобретать их крупными партиями, чтобы получать скидки за количество и экономию на транспортных расходах. Но достижение этой цели не согласуется с целями финансового отдела: уменьшением "связанного" в запасах капитала и увеличением оборачиваемости оборотных средств.

Целью работы является рассмотрение процесса организации и планирования закупок материальных ресурсов на примере ресторана "Фрески" и разработка путей совершенствования системы управления закупками.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты организации закупочной деятельности ресторана;

2. Дать общую характеристику предприятия;

3. Проанализировать существующий процесс закупки материальных ресурсов.

4. Разработать предложение по совершенствованию планирования закупок материальных ресурсов в ресторане "Фрески"



1. Теоретические основы планирования закупочной логистики

1.1 Сущность и содержание закупочной логистики

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления [13].

Материально-техническое обеспечение - звено в производственно-коммерческой, потоково-процессной деятельности в промышленном производстве и/или эксплуатации производственных или непроизводственных объектов, содержание которой направлено на снабжение соответствующих объектов необходимыми средствами (материалами, энергией, комплектующими, запасными частями и т. п.).

Материальные ресурсы - совокупность предметов труда, предназначенных для использования в процессе производства общественного продукта: сырье, материалы, топливо, энергия, полуфабрикаты, детали и т.д.

Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Появление термина "закупочная логистика" не случайно. За рубежом сфера деятельности по обеспечению компании (фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами материальных ресурсов и готовой продукции традиционно называется purchasing/procurement - закупки/управление закупками (снабжением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется материально-техническим снабжением (обеспечением), на предприятиях оптовой торговли - товароснабжением. Однако в последние годы эту область стали определять как закупочную логистику.

В зарубежной логистической науке и практике также нет единого подхода к терминологии исследуемой области. В частности, Д. Дж. Бауэрсокс и Д. Дж. Клосс указывают: снабжение включает закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады промышленных и торговых предприятий или в розничные магазины. Процесс приобретения материальных ресурсов (товаров) в производственной деятельности обычно называют закупками, в государственном секторе - снабжением, в розничной торговле и складской хозяйстве - покупками. Часто этот же процесс определяют как "логистика на входе" или "внутренняя логистика".

Следует выделить цели, преследуемые закупочной логистикой:

1. Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим накладным расходам - росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции.

2. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму. Одним из путей обеспечения непрерывного потока материальных ресурсов и готовой продукции является создание и хранение крупных запасов этих ресурсов и продукции. Запасы предполагают использование капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать. Ежегодно стоимость текущего запаса может составлять 20-50 % общей стоимости активов.

3. Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня.

4. Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.

5. Приобретение по возможности многофункциональных товаров (материалов). Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков.

6. Соблюдение принципа "цена-качество" в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.

7. Повышение конкурентоспособности. Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени, и т. д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибьюции, внедрение достижений технического прогресса и т. п.

8. Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделениями компании. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т. д.

9. Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности.

Достижение этих целей в области управления закупками (закупочной логистики) требует выполнения задач, способствующие рационализации системы закупок, основными из которых являются:

* определение предмета (структуры) закупок;

* выбор поставщика;

* определение объема закупок;

* условия закупок.

Задача определения предмета закупок решается совместно с производственным отделом и инженерной службой компании. При этом определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок).

Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения.

Объем закупок определяется по согласованию с другими отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом.

Условия закупок согласуются с поставщиками, уже предложившими свои варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового, логистики и т. д.). Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т. д.

До настоящего времени не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изготавливать самим или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий, интуитивный характер, зависящий от того, кто принимает решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.

1.2 Содержания процесса планирования закупок

Организация процесса закупок имеет определенные этапы:

1. Определение потребности в материальных ресурсах.

2. Определение нужных характеристик и количества товаров и услуг.

3. Анализ и определение возможных источников снабжения.

4. Определение цены и условий закупок.

5. Подготовка и размещение заказа на закупку.

6. Контроль выполнения заказа и/или экспедирование.

7. Получение и проверка товаров.

8. Обработка счета и оплата.

9. Учет поступлений материальных ресурсов.

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения [11]. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо покупая новые товары. Такая информацию содержится в плане закупок, главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля над количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе и т. п.

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется, список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре хранения их на складе.

Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов).

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение поставщиком на продажу товара или поставка товара на оснований общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, количества и описания заказанный товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий; оплаты и условий

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорят выполнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля экспедирования. Функция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнят свои обязательства по срокам доставки. Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условия соглашения.

Важный этап - оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (на склад, ОТК и т. д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов. ресторан закупки логистика товародвижение

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду.

После получения заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок:

1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа - выполнен/не выполнен.

2. Реестр заказов на закупку, содержащий копии всех заказов на закупку.

3. Товарный реестр, показывающий все закупки каждого основного вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку).

4. Реестр с историей поставщика, отображающий все закупки.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов, удовлетворяющее потребности логистической системы, непосредственно влияет на эффективность всего процесса логистики, так как заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям.

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: JIT, KANBAN MRP-1/MRP-2 SDP, LP, LRP, DDT и др. [9, с.326]

Система "JIT" (поставки "точно в срок") основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов "точно в срок" позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.

Система KANBAN предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50 %, готовой продукции - на 80, производительность труда повышается на 20-50 %.

Система MRP-1 - одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции "планирования потребностей/ресурсов". Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы - удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Система MRP-II - система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микро логистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. Преимущество систем MRP-2 перед системами MRP-1: более полное удовлетворение потребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования, что способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

Исследования, проведенные в США, показали, что использование логистической системы MRP-II позволяет сократить товарно-материальные запасы в среднем на 17 %, повысить рентабельность производства на 10, уменьшить закупки сырья и оборудования на 7 %. При этом на 16 % возрастает объем предоставляемых потребителям услуг.

Система SDP - это усовершенствованная система "точно в срок" - представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система LP ("плоского/стройного производства") по существу также является развитием концепции "точно в срок" и включает элементы KANBAN и "планирования потребностей/ресурсов". Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д. Основные ее цели - высокие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, быстрое реагирование на потребительский спрос, малое время переналадки оборудования.

Система DDТ (реагирование на спрос) - модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: "точка заказа (перезаказа)", "быстрого реагирования", "непрерывного пополнения запасов" и "автоматического пополнения запасов".



2. Анализ закупочной деятельности ресторана "Фрески"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Кафе-пиццерия "Фрески" Ї уютный островок Италии в центре Минска. Это отличное место отдыха для тех, кто любит европейскую кухню и питает особо нежные чувства к Италии и Венеции.

Заведение разместилось в историческом центре столицы Ї в районе верхнего города. Здание, в котором находится кафе, представляет историческую ценность. Создавая интерьер "Фресок", дизайнеры-проектировщики практически ничего не меняли во внутренней архитектуре помещения, так что кафе получило в наследие не только крепкие стены и живописный вид из окон, но и изящные арочные своды, придающие атмосфере особую изюминку.

Уютный интерьер в старовенецианском стиле изобилует элементами из дерева, стены украшены фресками. Деление пространства кафе на 2 зоны позволяет чувствовать себя одинаково комфортно как курящим, так и некурящим посетителям. А с приходом тепла заведение открывает для своих гостей летнюю террасу.

Меню "Фресок" предлагает блюда европейской и итальянской и белорусской кухни.

И какой бы ни была цель вашего визита в кафе Ї легкий завтрак, перерыв на чашечку кофе, сытный обед или романтический ужин Ї во "Фресках" вам будут рады всегда.

Кухня: славянская в современной подаче: Белорусская, Европейская, Итальянская

Музыка: фоновая музыка

Организационные возможности: Деловые переговоры

Особенности меню: Десертная карта, Карта вин, Кофейная карта, Пицца, Разливное пиво, Чайная карта

Особенности обслуживания Еда на вынос, Зал для некурящих, Летняя терраса

Курение: разрешено

Количество залов: 3, летняя терраса

Кондиционер: есть

Наценочная категория: 1

Средняя стоимость счета: 20 у.е. (без стоимости спиртного)

Обеденные часы: 10:00 - 16:00; завтраки с 10:00 до 12:00

кухни - 20%

Количество мест 150, 80 - на летней террасе

К оплате принимаются: Maestro, Master Card, VISA, Visa Electron

Время работы: пн. - вс. : с 10:00 до 01:00

На первый взгляд может показаться, что организационная структура ресторана предельна, проста - команда поваров и официантов, за которыми стоит владелец заведения. На самом деле все несколько сложнее

Во главе ресторана стоит директор.

Непосредственно по его контролем находится бухгалтерский отдел. Бухгалтерия - святая святых. Она состоит из главного бухгалтера и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

Контроль над работой ресторана осуществляется администраторами. Помимо главы ресторана, администраторов и отдела бухгалтерии существуют следующие штатные группы: сервисная, техническая, кухонная и складская.

В сервисную группу входят официанты, бармены и гардеробщики. Техническая группа - мойщики посуды и уборщики.

Во главе кухонной группы стоят шеф-повара, которые руководят командой поваров.

Складскую группу представляет зав. производством, который выполняет функции закупщика.

Отдельно в организационную структуру заведения входят кассиры и водитель. Общая численность работников в ресторане - 35 человек.

Что касается экономических показателей деятельности заведения, то они выглядят следующим образом.

Выручка от реализации товаров, работ, услуг за 2011 год составила 658 млн. руб., а в 2012 году данный показатель увеличился на 43,5 % и составил 944 млн. руб. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг - 477 млн. руб. и 704 млн. руб. в 2011 и 2012 годах соответственно. Показатель валовой прибыли в 2012 году выше аналогичного периода на 31,94 % и составляет 95 млн. руб., где 59 млн. руб. - это расходы на реализацию и оставшиеся 36млн. руб. - прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг.

Несмотря на рост валовой прибыли на 31,94 %, доля прибыли от реализации в общем объеме выручки в 2012 году снизилась по сравнению с аналогичным периодом на 1 %. Снижение вызвано ростом доли расходов на реализацию на 1%.При этом, стоит заметить, что доля себестоимости в выручке от реализации продукции в 2012 составила 74,6%, что выше на 2,1% данного показателя в расчете за 2010 год.

О конечном финансовом результате судят по уровню чистой прибыли.

Так, в 2012 году ресторан получил 16 млн. руб. прибыли, что всего лишь на 1 млн. руб. больше аналогичного периода.

Некий мудрый человек однажды сказал: "Покупая, можно заработать больше денег, чем продавая". Этот афоризм применим к любому бизнесу, и особенно к ресторанному, с его жесткой конкуренцией.

2.2 Организация планирования закупок на предприятии

Закупочная логистика ресторана "Фрески" - это деятельность по управлению товарно-материальными ценностями в процессе снабжения предприятия сырьем, материалами, комплектующими, товарами - закупка, доставка, приемка, временное хранение товаров и др. Снабжение - это важная функция логистики по двум основным причинам:

1) от цены и качества материальных ресурсов, своевременности их поставок зависит эффективность производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев, низкая себестоимость), качество готовой продукции и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей;

2) на снабжение приходится значительная доля общих расходов предприятия (в среднем, около 60 %), поэтому даже небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Таким образом, эффективная организация снабжения ресторана является основой для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Цель логистики ресторана - создание надежного и беспрерывного товароснабжения с максимально возможной экономической эффективностью. Основу экономической эффективности составляет поиск и закупка необходимых продуктов, при этом следуя принципу цена-качество.

Для обеспечения ресторана материальными ресурсами необходимо решать следующие задачи:

ь что купить;

ь сколько закупить;

ь у кого закупить;

ь на каких условиях закупить.

Кроме того, необходимо заключить договор; проконтролировать его исполнение; организовать доставку; организовать складирование и хранение.

Все эти задачи решает заведующий производством ресторана.

Ресторан "Фрески" является структурным подразделением иностранного общества с ограниченной ответственностью "Кравира". На момент открытия ресторана головное предприятие заключило договоры с поставщиками материально-технических ресурсов. С тех пор их перечень, представленный в Приложении А в основном не изменился. Как правило, ресторан заключает новые договоры на поставку материальных ресурсов с целью расширения предлагаемой продукции или снижения затрат по закупке, если на горизонте появляются выгодные предложения.

Рассмотрим поэтапный процесс организации снабжения ресторана.

Основным этапом планирования снабжения является составление плана-меню для ресторана. В ресторане "Фрески" утверждается план товарооборота на месяц, на основании которого составляется производственная программа.

Оперативное планирование работы производства, процессом которого занимается заведующий производством при участии команды шев-поваров и бухгалтера включает в себя следующие элементы:

? составляется плановое меню на декаду (цикличное меню), на его основе разрабатывается план-меню, отражающий производственную программу предприятия; составляется и утверждается меню;

? просчитывается потребность в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составляется требования на сырье;

? оформляется требования-накладная на отпуск продуктов из склада на производстве и получение сырья;

? распределяется сырье задания поварам в соответствии с планом-меню.

План-меню составляется накануне планируемого дня (не позднее 15 часов) и утверждается директором предприятия.

Утверждая план-меню, директор и заведующий производством несут ответственность за то, чтобы блюда, включаемые в меню, были в продаже в течение всего дня торговли предприятия.

На необходимые продукты, с учетом имеющихся запасов, зав. производством составляет заявку для поставщика в письменной форме. Используется традиционная форма организации поставки товара: товар привозят на машинах со складов фирм-поставщиков. На случай форс-мажорных ситуаций, в ресторане есть штатный водитель, который также может доставить груз.

Затем заведующий производством принимает товары. Приемка, как правило, проходит в 2 этапа.

Первоначально, продукты получают по количеству и по качеству. Первый этап - проверка по количеству. Приемка продуктов по количеству производится по товарно - транспортным накладным, счетам - фактурам, путем пересчета тарных мест, взвешивании. Масса нетто и количество товарных единиц проверяют одновременно со вскрытием тары. Масса тары проверяется одновременно с приемкой товара.

При обнаружении недостачи составляется односторонний акт о выявленной недостаче, этот товар хранится отдельно, обеспечивается его сохранность и вызывается поставщик. После окончательной приемкой составляет акт в 3 экземплярах.

Одновременно с приемкой товаров по количеству товар принимается также и по качеству. Приемка товаров по качеству производится органолептическим (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют соответствие стандартам. К транспортным документам прикладываются сертификаты или удостоверения качества.

Для обеспечения бесперебойной работы ресторана с учетом ассортимента составляемого меню и спроса потребителей производятся товарные запасы. Нормы запасов при нормальных условиях хранения следующие:

? Нескоропортящиеся продукты (мука, сахар, крупа) - 8-10 дней

? Скоропортящиеся продукты (мясо, Рыба, птица) - 2-5дней

? Запасы хлеба молока не должны превышать однодневную реализацию.

Все поставки сырья и полуфабрикатов в современных условиях осуществляется на основании заключении договора, по которому обе стороны должны соблюдать все прописанные условия сотрудничества.

Склад, на который поступает продукция, оборудован мощной морозильной камерой, небольшой кран-балкой для перемещения тяжелых грузов, холодильными установками, позволяющими сохранять продукты свежими.

Ресурсы, пришедшие в негодность, подлежат списанию за счет предприятия, при условии соблюдения всех норм и правил хранения и использования. Если ущерб произошел по вине работника, то сумма взыскивается с виновных лиц. При списании материальных ресурсов создается комиссия (директор, бухгалтер, материально-ответственное лицо, представители не заинтересованной организации) и составляется акт списания.

Таким образом, основная часть функций по расчету потребности, закупке, оприходованию и хранению материальных ресурсов возложена на заведующего производством. При высокой загруженности к нему на помощь могут привлекаться и администраторы ресторана. Однако необходимо отметить, что организация процесса закупки требует тщательного анализа и разработки мер по совершенствованию закупочной деятельности, так как, как уже было отмечено ранее по работе, на снабжение приходится значительная доля расходов предприятия, то процессу закупок необходимо уделить наибольшее внимание.



3. Пути совершенствования планирования материальных ресурсов рестораном "Фрески"

Для того чтобы правильно вести закупки нужны внимательность и энергия. Необходимо тщательно проводить исследования; понимать, чего требует концепция ресторан; быть в курсе последних кулинарных тенденций и технологий и правильно рассчитывать объем закупок. Ведь правильные решения о закупках дают позитивные результаты.

Любое предприятие функционирует с одной главное целью - извлечь прибыль от реализации конкретного продукта собственного производства. Однако следует отметить, что "продукт питания" в столовой коренным образом отличается от соответствующего продукта в ресторане, т.е. зависит от формата и концепции предприятия.

Ресторан "Фрески" позиционируется как высококлассное заведение 1 наценочной категории. Логистика снабжения ресторана опирается на динамичную стратегию, целью которой является обеспечение высокого качества обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

- скорость реагирования на внешние условия: ресторан как динамичная организация внимательно и постоянно отслеживает запросы потребителей и оперативно на них реагирует;

- способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей

Основные принципы работа ресторана:

ь Использование только высококачественных и свежих продуктов. Не стоит экономить на качестве;

ь Безупречное изготовление блюд;

ь Чистота, что превыше всего;

ь Скорость обслуживания. В хорошем ресторане посетитель должен ожидать появление первого из заказанных блюд не более 15минут. Это звучит труднодостижимым, особенно если отказаться от полуфабрикатов и готовить только из свежих продуктов сразу после получения заказа от посетителя;

ь Оригинальные новинки в меню.

Таким образом, исходя из концепции ресторана, закупочная деятельность является важным бизнес-процессом по организации снабжения заведения материальными ресурсами. Для достижения конечных целей предприятия, важно учесть, что снижение логистических затрат на 3% дает повышение рентабельности продаж на 1-2%.

Изучив организационную структуру заведения, экономические показатели деятельности за 2010 год, а также важную составляющую деятельности - организацию закупок материальных ресурсов, я пришла к выводу, что ресторану необходима программа совершенствования деятельности по организации и снабжению предприятия необходимыми составляющими.

По моему мнению, для ресторана "Фрески" необходимы следующее пути совершенствования планирования материальных ресурсов:

- улучшение организации закупочной деятельности;

- использование ABC-XYZ анализа для управления закупками;

Рассмотрим подробнее суть каждого направления.

3.1 Совершенствование организации закупочной деятельности

Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному "подстраиванию" ее под план-меню, текущее состояние склада и уже сформированных заказов на поставки. В условия ресторана "Фрески" как относительно небольшого предприятия соответствующие решения относительно несложно принимать, основываясь на здравом смысле и общем понимании состояния дел на собственном предприятии. Но при таком подходе к управлению закупочной деятельностью существует угроза упущения выгоды из-за неточного определения потребности и некорректного прогнозирования, а как следствие потеря возможной прибыли и клиентов заведения в целом. Предприятию необходим непрерывный стратегический анализ товарных запасов и вариантов закупок для более точного и корректного прогнозирования их дальнейшего использования и как следствие повышение уровня обслуживания клиентов заведения и получение дополнительной прибыли.

Управление закупочной деятельностью должно базироваться на информации, сгруппированной специальным образом с помощью специализированного программного обеспечения. В данном случае элементарное и эффективное управление закупками можно осуществлять с помощью Microsoft Excel. Преимущество данного метода заключается в доступности программного продукта и эффективности его применения в конкретном случае.

Изучив процесс протекания закупочной деятельности в ресторане, я считаю необходимым рассмотреть возможность создания отдела закупок, который, в отличие от действующего, будет состоять минимум из двух человек. Ниже представлены основные варианты организации этой структуры. Необходимо лишь проанализировав выделить вариант, наиболее удобный нашему ресторану.

Во-первых, цель создания службы закупок - обеспечить ресторан необходимыми товарами и продуктами по оптимальным ценам на необходимых условиях.

Во-вторых, эта цель должна хотя бы в материальном плане оправдывать те средства, которые вкладываются в ее достижение.

Задача, которая ставится в этом случае - добиться минимальных закупочных цен. Для этого отдел закупок формируется так же как в небольшой оптовой компании. Это закупщик (1-2 человека), кладовщик-товаровед, 1-2 грузчика, экспедитор, иногда, дополнительно водитель. В отдельных случаях такая организация имеет собственные площадки для хранения продукции, а также собственный транспорт для перемещения грузов. Вроде бы все роскошно и красиво. Действительно, такая структура пытается работать только с крупными операторами или даже производителями, перекладывая на себя и доставку продукции в том числе. Однако встает вопрос: а оправдывает ли цель вложенные средства?

Обычно при такой организации работы служба добивается экономии в ценах примерно на 10-15% в сравнении с ценами с доставкой - это зависит от специализации поставщика. При этом, собственная служба с учетом зарплат сотрудников, расходов на автотранспорт, дополнительных затрат на хранение и прочее, обойдется дороже. Даже в оптовых компаниях такие службы "весят" до 15% от оборота.

Также следует добавить: для того, чтобы быть достаточно интересным покупателем для оптовика, нужно объемно закупать - хотя бы на уровне небольшого универсама. Для сравнения: объем закупок только фруктов и овощей в небольшом универсаме - это 2-3 млн. рублей в месяц. Конечно, такие объемы закупок доступны только крупным ресторанным структурам (сетевым ресторанам, бистро и т.д.). Поэтому и организация такой продвинутой службы закупок, как мне кажется, целесообразна только для крупных закупщиков, которых в городе всего несколько - крупные отели, сети ресторанов.

Сокращенная служба закупок - второй вариант - самый распространенный. Закупками занимается один человек, который совмещает работу закупщика, кладовщика и товароведа. Второй же работник отдела больше ориентирован на аналитическую работу, которая является своеобразным фундаментом всей закупочной деятельности. Первоочередным и очень важным делом аналитика-закупщика является выбор поставщика материальных ресурсов. Проводится целая работа по поиску потенциальных поставщиков, далее целесообразно свести данные по критериям работу в сводную таблицу для дальнейшего анализа. Основными пунктами для рассмотрения являются:

* цена продукции,

* качество продукции,

* опыт работы на рынке,

* качество обслуживания покупателей,

* надежность поставок, в том числе соблюдение графика поставок,

* географическое расположение поставщика,

* финансовая стабильность и финансовые условия,

* конкурентные преимущества, а также лидерство на рынке конкретной продукции,

* соответствие поставок логистической стратегии компании,

* уровень затрат на доставку и хранение товара,

* возможность длительного партнерства в бизнесе,

* готовность к поставке,

* гибкость поставки,

* информационная готовность,

* имидж поставщика,

* упаковка продукции,

* дополнительные услуги,

* порядок удовлетворения рекламаций и др.

В логистике для оценки и выбора поставщиков используются преимущественно два метода: балльный метод и метод попарных сравнений. Их отличие в сложности и степени субъективности оценки.

На основании такого анализа уже будут вестись переговоры о дальнейшем сотрудничестве. И это лишь малая часть что, что может делать аналитик для оптимизации планирования закупок. Данный вариант организации отдела закупок прост по структуре, не приведет к существенному росту расходов на его содержание (увеличение лишь на оплату труда второго сотрудника отдела) но способен при квалифицированном грамотном подходе снизить расходы на закупку ресурсов, повысить качество закупаемых продуктов, что не может не сказаться на конечном результате деятельности ресторана. В настоящее время, на предприятии не протекает как таковой аналитической работы по причине нехватки времени и навыков; один человек занимаясь всем сразу, по сути, хорошо не занимается ничем. Каждый должен заниматься своим делом. Снабженцы - снабжать, аналитики - анализировать, а заведующий производством - заботиться о кухне.

Еще один вариант "будущего" - сотрудничество с комплексным поставщиком - это новый тип взаимоотношений ресторанного предприятия и поставщика. По сути, на рынке сложно найти комплексных поставщиков. Но это дело ближайшего будущего: этот формат на 100% воспринят за рубежом, и хорошо развивается уже в России.

Суть в том, что ресторатор может не создавать отдел закупок. Он может доверить это дело шеф-повару. С одной разницей: шеф-повар, в свою очередь, доверит поставки единому поставщику с которым и будет работать на протяжении длительного времени. Образно говоря, отдел закупок выносится за пределы ресторана: ответственный менеджер занимается всеми поставками в ресторан, а повару остается только корректировать его работу и проводить изредка собственный мониторинг цен. Это удобно ресторану: ведь, в конечном счете, он зарабатывает не на продажах мяса, экономя издержке. Ресторан делает деньги на хорошей кухне, на сервисе.

Поставщик, у которого есть задача обеспечивать весь ресторанный ассортимент, конечно, берет на себя много сложностей.

Огромная составляющая его работы - сервис: разбить упаковку на более мелкие составляющие, провести сортировку, составить график доставки, чтобы учесть ритм работы ресторана.

Необходимо учесть один момент: эффективно снизить цену закупок для ресторана можно только одним способом - масштабом закупок. Чудес Затраты на снижение цены закупки должны быть хотя бы не больше, чем само снижение. В противном случае есть риск потратить все сэкономленные деньги на то, чтобы их сэкономить.

3.2 Использование ABC-XYZ анализа для управления закупками

Важным этапом на пути совершенствования планирования материальных ресурсов является проведение экономического анализа - ABC-XYZ анализа.

АВС-анализ - один из универсальных и распространенных методов анализа ассортимента. АВС-анализ основывается на так называемом принципе Парето, говорящем о том, что за 20% последствий отвечает 80% причин. Правило 20/80 означает, что в любом процессе малое число причин (20%) жизненно важны, а 80% не оказывают существенного влияния на результат.

Чем хорош данный анализ - тем, что его можно применить практически к любой сфере бизнеса.

С помощью АВС-анализа можно определить наиболее приоритетные ресурсы, закупаемые рестораном, этакие "звезды" во всем ассортименте.

За этим последует анализ поставщиков, работающих по продаже исследуемых видов ресурсов и изыскания путей оптимизации и совершенствование данного направления.

По сути, АВС-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам.

В рамках общего рейтингового списка выделяют три группы ресурсов - А, В и С, которые отличаются по своей значимости и вкладу в изготовления блюд и, при реализации которых ресторан получает прибыль.

Ресурсы А - самые важные, приносящие первые 50% результата.

Ресурсы В - "средние" по важности, приносящие еще 30% результата.

Ресурсы С - "проблемные", приносящие остальные 20% результата.

Итак, объектом анализа является ассортимент закупаемых продуктов для приготовления блюд согласно плана-меню. Так как основные блюда присутствуют в меню постоянно, то и ассортимент исследуемых продуктов относительно постоянен. Параметр исследования - оборот. Составим рейтинговый список по убыванию значения параметра. Сверху расположатся продукты, объединенные в гуппы с наибольшей долей в обороте, внизу списка - с наименьшей. Далее рассчитается доля параметра с накопительным итогом от общей суммы параметров. Выделяются группы А, В и С и присваиваются значения групп выбранным объектам.

Группа А - ресурсы, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров. Эти объекты требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля. Блюда, состоящие из продуктов, входящих в данную группу наиболее востребованы посетителями и, соответственно приносят значительную часть прибыли. Поэтому, прежде чем планировать закупки данных продуктов, необходимо провести глубокий анализ поставщиков, просчитав наиболее выгодный вариант сделки.

Группа В - следующие за группой А ресурсы, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров. Эти объекты требуют обычного планирования, контроля, налаженного учета.. Для них применяются те же меры, что и для категории A, но они осуществляются реже и с большими приемлемыми допусками.

Группа С - остальные ресурсы, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров. Эти продукты характеризуются упрощенными методами планирования, учета и контроля. Однако, несмотря на их кажущуюся малоценность, они составляют 20% оборота (или прибыли) и требуют периодического контроля

Для принятия решения об оптимизации ассортимента компании используется сочетание АВС-анализа и XYZ - анализа.

XYZ-анализ - математически-статистический метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность и колебания уровня потребления тех или иных ресурсов.

Метод XYZ-анализа сходен с АВС-анализом и основывается на том же принципе - товары подразделяются на три группы X,Y,Z, исходя из значения коэффициента вариации за определенный период времени. Этот анализ делит объекты по степени отклонения от среднего показателя, высчитываемого за несколько периодов.

АВС-анализ показывает нам вклад ресурсов в результат ресторана, а XYZ анализ показывает стабильность или нестабильность спроса блюд, изготовленных из рассматриваемых продуктов. Чем стабильнее спрос на товар, тем легче мы им управляем, тем ниже потребность в товарных запасах, тем легче планировать движение продукта.

Категория X - ресурсы, характеризуются стабильностью использования и, как следствие, высокими возможностями прогноза закупки. Коэффициент вариации не превышает 10%. По результатам анализа в данную группу попали лишь молочные продукты, используемые в качестве продукта для изготовления блюд из дополнительного ассортимента.

Категория Y - ресурсы, имеющие колебания в спросе и как следствие, средний прогноз закупки. Коэффициент вариации составляет от 10% до 25%. Отклонение от средней величины закупки существует, но оно колеблется в разумных пределах - в пределах 25%.

Категория Z - материальные ресурсы с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогноза закупки невысокая. Коэффициент вариации превышает 25% и может быть более 100%.

Так же, как и в случае в АВС-анализом, это рекомендованные сочетания, и иногда можно делать допуск коэффициента вариации по группе Х - 0-15%, группе Y - 15-40%, группе Z - от 40%.

Итак, классификация XYZ позволяет определиться с выбором подходов к управлению закупками.

Объединение результатов АВС и XYZ- классификации - популярный и очень информативный инструмент управления закупками.

Ресурсы группы AY и BY при высоком обороте имеют недостаточную стабильность расхода и, как следствие, для того чтобы обеспечить постоянное наличие при возможности необходимо иметь страховой запас.

Ресурсы группы AZ и BZ при достаточно высоком обороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Как вариант, необходимо обеспечить более частые поставки, выбирать надежных поставщиков, желательно расположенных неподалеку, повысить периодичность контроля.

По ресурсам группы CX можно использовать систему заказа с постоянной периодичностью.

По ресурсам группы CY можно перейти на систему с постоянным объемом заказа, но при этом если позволяют условия хранения формировать страховой запас, исходя из имеющихся финансовых возможностей.

В группу CZ попали ресурсы с нерегулярным потреблением, требующие наличия постоянного страхового запаса.

...