Управление сбытом продукции

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЕ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Кафедра экономики и управления бизнесом

Курсовая работа

На тему

Управление сбытом продукции

СОДЕРЖАНИЕ

сбыт маркетинг управление

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Теоретические основы Управления сбытом продукции на предприятии
• 1.1 Сущность управления сбытом
• 1.2 Формирование сбытовой политики организации
• 1.3 Направления совершенствования системы сбыта
• 2. Анализ управления сбытом продукции на УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Управление сбытом продукции на УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко»
• 3. Пути совершенствования управлением сбыта продукции на УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ВВЕДЕНИЕ
• сбыт маркетинг управление
• В хозяйственной деятельности промышленной организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции. При наличии жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом -- обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения -- через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят.
• Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта -- реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.
• Целью исследования является анализ и оценка сбытовой деятельности предприятия и поиск путей повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия.
• Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:
• 1. Изучить теоретические основы сбытовой деятельности предприятий;
• 2. Исследовать современное состояние сбытовой деятельности предприятия;
• 3. Разработать пути совершенствования управлением сбыта предприятия.
• Объектом исследования является УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко».
• Предметом исследования являются сбытовая деятельность предприятия.
• Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов.
• 1 Теоретические основы Управления сбытом продукции на предприятии
• 1.1 Сущность управления сбытом
• Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом, в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).
• Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта. Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю.
• Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, каналы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. Основными элементами сбытовой политики являются следующие [3, c. 90]:
• - транспортировка продукции -- её физическое перемещение от производителя к потребителю;
• - доработка продукции -- подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;
• - хранение продукции -- организация создания и поддержание необходимых её запасов;
• - контакты с потребителями -- действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.
• В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий сбытовой политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его сбыта от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта, т. е. организаций, обеспечивающих распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть сбытовой сети. Задачи системы сбыта товаров и услуг могут быть стратегическими и тактическими.
• Стратегические задачи связаны в основном с организационно-коммерческой функцией сбыта, с формированием и организацией сбытовых каналов. К ним относятся следующие задачи: прогнозирование и планирование перспективных потенциальных каналов и путей сбыта; обоснование и выбор прямого или непрямого типа сбыта товаров, т. е. без или с включением промежуточных звеньев (субъектов) на пути товара от производителя к потребителю (прямая поставка самой фирмой-производителем; оптовой или розничной организацией) [13, c. 54].
• Стратегические задачи также имеют место при организации физического перемещения товара к потребителю. К ним относятся задачи маркетинг-логистики, которые связаны с выбором оптимальных каналов и путей сбыта, размещение складов (их функции, количество и емкость), а также с разработкой маркетинговых мероприятий по эффективному сопровождению товарных потоков от производителя к потребителю. Тактические задачи сбыта касаются: работы с уже существующими клиентами; реализации программ по привлечению новых покупателей; поиска и отбора коммерческих предложений на поставку товара или предоставление услуг; организации стимулирования оплаты заказов; установления путей следования коммивояжеров, их численности, мотивации и контроля; проверки деятельности внешней службы фирмы-производителя, в частности, наличия и достаточности торговых запасов, необходимости презентации товара, мероприятий по поддержке сбыта; установления структуры и величины как общих затрат, так и затрат по каждой составляющей расходов, связанных с физическим распределением товара, а также сравнения этих затрат с уровнем сервиса поставки; анализа и развития компьютерного обеспечения в системе распределения для оперативного отслеживания спроса и предложения, а также развития самообслуживания, системы учета и контроля за объемами продаж и ценами реализованных товаров для принятия оперативных маркетинговых мероприятий.
• По организации системы сбыта подразделяют на [6, c. 34]:
• 1. Прямой сбыт. Этот вид сбыта характеризуется реализацией продукции производителя непосредственно потребителю. Наличествует прямая связь между фирмой и покупателем.
• 2. Косвенный сбыт. В этом случае между производителем и потребителем присутствует некое звено, которое выполняет посреднические функции. Обычно цепочка сбыта в таком случае состоит из производителя, организаций оптовой или розничной торговли и конечного потребителя.
• По числу посредников различают сбыт:
• 1. Интенсивный. Для него характерно большое число оптовых и розничных посредников, что ведет к расширению сбыта, увеличению продаж, большей осведомленности целевой аудитории о продукте и, как следствие, к повышению прибыли.
• 2. Селективный. Этот вид сбытовой политики подразумевает ограничение числа оптовых и розничных посредников на каком-либо уровне, обеспечивающем надлежащий контроль за расходами на сбыт, для предприятия производителя.
• 3. Исключительный. Вид сбыта, подразумевающий ограничение числа посредников до абсолютного минимума, до единичного, как крайняя мера. Обычно это делается для сохранения высокого имиджа компании и полного контроля над каналом сбыта. Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два (основа организации системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.
• 1.2 Формирование сбытовой политики организации
• Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.
• Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на [3,c.110]:
• 1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
• 2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
• 3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;
• 4) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.
• Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).
• Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).
• В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.
• Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.
• Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам [13, c. 68]:
• 1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;
• 2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
• 3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
• 4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;
• 5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
• 6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы -- например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;
• 7) заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.
• Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) -- оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.
• В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за разработку сбытовой политики, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела.
• 1.3 Направления совершенствования системы сбыта
• Понятие «совершенствование» в широком смысле -- это закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям. Совершенствование системы сбыта -- это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.
• В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутреннего контроля. Однако отдельные из нижеперечисленных рекомендаций полезны и для малых организаций [6, c. 88].
• 1. Совершенствование контроля при планировании продаж
• В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.
• Рассмотрим общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планирования сбыта в современных белорусских условиях хозяйствования. Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:
• - во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это имело место административно-командной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов;
• - во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно:
• - выбранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);
• - максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;
• - оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;
• - оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность);
• - увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка кратко- и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночныых сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта);
• - в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Основные задачи маркетингового подразделения:
• - организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации. Имеются в виду: общая экономическая ситуация в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамика, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции и средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей), конкурентная среда, законодательная база рыночного типа, тенденции развития науки и техники, политическая стабильность в регионах сбыта, социально-демографические факторы, в том числе предпочтения определенных групп покупателей (сегментов рынка);
• - наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;
• - определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;
• - анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;
• - расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;
• - определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения.
• В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогнозу их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети, лобби в органах власти и иные возможности) в целях определения реально возможной доли организации на рынках (в том числе на новых), разработки конкурентной стратегии, для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.
• Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) он организует разработку проектов планов продаж продукции организации.
• Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж -- с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО).
• После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж -- начальником отдела сбыта).
• При составлении планов продаж следует проконтролировать их увязку с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, чтобы обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.
• 2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта
• Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже.
• Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) -- лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, -- на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок).
• Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро.
• В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т.е представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности -- продажи (объемы продаж); предметы отчетности -- продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т.п.).
• Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:
• - анализирует полученные отчеты (рапорты);
• - устанавливает причины отклонений;
• - выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);
• - подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.
• Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.).
• Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок; подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.
• 3. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредит
• В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:
• а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам -- критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;
• б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).
• Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.
• В целях предотвращения (упреждения) ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа (см. выше) целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования. Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе «Положения о сбытовой политике». Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам. При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии в соответствующих расчетах начальника экономического бюро отдела сбыта) должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности (общая сумма отгруженной по договору (и с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции минус общая сумма оплаченной по договору (и с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции на календарную дату) не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности. Должностное лицо, санкционирующее отгрузку (например, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом), производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товаротранспортной накладной (в отгрузочных документах), с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии). Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения (если в результате отгрузки превышен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.
• 4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)
• Структура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями). Досье -- это утвержденная форма внутреннего учета (здесь форма учета -- это определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры), определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе).
• Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность белорусских организаций в условиях ужесточения конкуренции.
• 1 Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия (цена продажи минус переменные издержки) с учетом или без учета других критериев, ограничений или так называемых «узких мест» производства и снабжения (различное время обработки единицы разных видов продукции при ограниченном времени работы производственного оборудования, различный объем дефицитного сырья при производстве разных видов продукции и т.д.).
• 2 Имеется в виду предоставление коммерческого кредита формы «открытый счет» (погашение дебиторской задолженности покупателя частями -- в интервалы, обусловленные договором, или по истечении определенного срока после отгрузки отдельных партий продукции).
• 2. Анализ управления сбытом продукции на УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• Унитарного предприятия «Брестский ликероводочный завод «Белалко», зарегистрированного областным исполнительным комитетом за № 7771 от 22.03.2004 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200020127 от 27.02.2001.
• Республиканское унитарное предприятие «Брестский ликероводочный завод «Белалко» (далее по тексту - Предприятие) является правопреемником всех имущественных и неимущественных прав и обязанностей присоединенного к нему республиканского производственного унитарного предприятия «Бродницкий крахмальный завод» передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Предприятию.
• Предприятие входит в состав Белорусского государственного концерна пищевой промышленности «Белгоспищепром», который в пределах своей компетенции осуществляет общее руководство, координацию деятельности Предприятия, а так же представление его интересов.
• Имущество Предприятия находится в собственности Республики Беларусь и принадлежит Предприятию на праве хозяйственного ведения.
• Органом государственного управления Предприятия является Белорусский государственный концерн пищевой промышленности «Белгоспищепром».
• В своей деятельности Предприятие руководствуется Конституцией Республики Беларусь, законами Республики Беларусь, декретами, указами и распоряжениями Президента Республики Беларусь, иными актами законодательства Республики Беларусь, решениями Уполномоченного органа, Уставом.
• Предприятие является юридическим лицом, имеет на праве хозяйственного ведения обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, иметь самостоятельный баланс, текущий, расчетный, валютный другие счета в банках, печать с изображением Государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, соответствующие бланки и штампы, другие необходимые реквизиты.
• Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
• Уставный фонд Предприятия сформирован в размере 112 340 000 (сто двенадцать миллионов триста сорок тысяч) рублей.
• Уставный фонд Предприятия подлежит формированию, увеличению или уменьшению в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь. Увеличение уставного фонда Предприятия может быть произведено как за счет дополнительной передачи ему имущества, так и за счет имеющихся активов.
• Правительство Республики Беларусь и Уполномоченный орган не отвечают по обязательствам Предприятия, а Предприятие не отвечает по обязательствам Правительства Республики Беларусь и Уполномоченного органа, за исключением случаев, предусмотренными законодательными актами и настоящим Уставом.
• Предприятие не вправе выступать гарантом или поручителем третьих лиц - юридических лиц негосударственной формы собственности ( в том числе доли (акции) в уставных фондах которых находятся в государственной собственности) и физических лиц (в том числе индивидуальных предпринимателей по исполнению этими лицами своих обязательств по возврату кредитов, предоставленных банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями, за исключением кредитов, выдаваемых на строительство жилых помещений, если иное не установлено Президентом Республики Беларусь.
• Предприятие с согласия Уполномоченного органа имеет право создавать обособленные структурные подразделения (филиалы и представительства), дочерние предприятия с правом юридического лица, образовывать совместные предприятия в республике и за рубежом, участвовать в создании хозяйственных обществ, товариществ, объединений и организаций в порядке и на условиях, определенных законодательством.
• Предприятие имеет в своем составе следующие структурные подразделения без отдельного баланса:
• - Бродницкий крахмальный завод, и находящийся по адресу: Брестская область, Ивановский район, д. Бродница, ул. Ленина 22, который в своей деятельности руководствуется Уставом и Положением. С учетом удаленности крахмального завода, с целью создания условий для оперативности в его работе, Предприятие может наделять крахмальный завод определенными правами, что закрепляется в Положении о Бродницком крахмальном заводе. Положение согласовано с Уполномоченным органом и утверждено генеральным директором Предприятия.
• Ивацевичский спиртзавод, находящийся по адресу: Брестская область, г. Ивацевичи, ул. 60 лет Октября, который в своей деятельности руководствуется Уставом и Положением. С учетом удаленности спиртзавода, с целью создания условий для оперативности в его работе, Предприятие может наделять спиртзавод определенными правами, что закрепляется Положением об Ивацевичском спиртзаводе.
• Целями деятельности Предприятия являются удовлетворение потребностей населения в выпускаемой Предприятием пищевой продукции, обеспечение роста производства продукции, расширение её ассортимента, достижение высокого качества продукции, повышение культуры производства и обслуживания потребителей.
• Основной целью деятельности Предприятия является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, интересов собственника имущества Предприятия.
• Для достижения целей своей деятельности Предприятие осуществляет следующие виды деятельности, перечень которых установлен Общегосударственным классификатором Республики Беларусь ОКРБ 005-2006 «Виды экономической деятельности»:
• 15910 Производство дистиллированных алкогольных напитков.
• 15920 Производство этилового спирта из сброженных материалов.
• 15620 Производство крахмалов и крахмалопродуктов.
• 15980 Производство минеральных вод и других безалкогольных напитков.
• 15310 Переработка и консервирование картофеля.
• 28401 Предоставление услуг по ковке, прессованию, штамповке профилированию металла.
• 5134 Оптовая торговля алкогольными и другими напитками.
• 5225 Розничная торговля алкогольными и другими напитками.
• 52260 Розничная торговля табачными изделиями.
• Все виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Предприятием после получения соответствующего специального разрешения (лицензии).
• Предприятие осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь в установленном порядке.
• Организационная структура управления предприятием УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко» представлена на рисунке 2.1.
• Рис. 2.1 Организационная структура управления УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко»
• УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко» возглавляет генеральный директор.
• Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед республиканским, региональным и местным бюджетами.
• В обязанности генерального директора входит прием мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
• Совместно с трудовым коллективом и профсоюзной организацией обеспечивает на основе принципов социального партнерства соблюдение трудовой и производственной дисциплины, директор способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.
• Генеральный директор должен знать нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления региональных и местных органов государственной власти и управления, профиль, специализацию и особенности структуры предприятия, налоговое и экологическое законодательство, основы трудового законодательства Республики Беларусь, правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.
• Главный инженер завода определяет техническую политику и направления технического развития предприятия. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и его постоянный рост, повышение производительности труда, соответствие строительных объектов действующим государственным стандартам, техническим условиям и требованиям технической эстетики, а также их надежность и долговечность. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства. На основе современных достижений науки и техники организует работу по совершенствованию выполняемых работ. Осуществляет контроль за соблюдением проектной и технологической дисциплины, правил и норм труда, требований природоохранных, санитарных органов, а также органов, осуществляющих технический надзор. Обеспечивает своевременную подготовку технической документации. Заключает с проектными организациями договоры на разработку проектов строительства новых объектов. Принимает меры по совершенствованию организации строительства и труда. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.
• Службу маркетинга и сбыта на УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко» возглавляет первый заместитель директора по маркетингу и перспективному планированию. В управление маркетинга входят отдел маркетинга и организации сбыта (ОМиОС), занимающийся рекламной деятельностью на предприятии, и отдел сбыта (ОС), осуществляющий коммерческую деятельность по продвижению, рекламе и реализации изделий
• Основные показатели деятельности УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко» за 2007-2009 года представлены в таблице 2.1.
• Таблица 2.1 Основные показатели деятельности УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко» за 2007-2009 гг.

Показатель	Суммы по годам (млн. руб.)	Относительное изменение,%
	2007	2008	2009	2009/2007	2009/2008
Выручка от реализации товаров (за вычетом налогов)	38235	43134	49990	130,74	115,89
Себестоимость реализованных товаров	31895	34190	40746	127,75	119,18
Расходы на реализацию	912	930	1054	115,57	113,33
Прибыль от реализации товаров	5428	8014	8190	150,88	102,20
Прибыль от операционных доходов и расходов	-68	-111	-213	313,24	191,89
Прибыль от внереализационных доходов и расходов	-503	-1978	-1892	376,14	95,65
Прибыль отчётного периода	4857	5925	6085	125,28	102,70
Чистая прибыль отчётного периода	1749	2386	3520	201,26	147,53
Среднесписочная численность персонала	1781	1790	1780	99,94	99,44
Производительность труда	21,5	24,1	28,1	130,82	116,55
Рентабельность затрат	17,0	23,4	20,1	118,11	85,75
Рентабельность продаж	14,2	18,6	16,4	115,40	88,18

• В течение 2008-2009 гг. наблюдается увеличение чистой прибыли на 47,5% до значения 3520 млн.руб., в то же время рентабельность продаж снизилась на 11,8% до значения 16,4%. Также необходимо отметить, что рентабельность затрат за 2008-2009 гг. снизилась на 14,25%, то есть с 23,4% в 2008 году до 20,1% в 2009 году, что свидетельствует о росте себестоимости товарной продукции.
• В целом полученные данные позволяют сделать вывод об эффективности деятельности предприятия, так как за анализируемый период наблюдалось увеличение производительности труда, что в первую очередь связано со снижением численности персонала предприятия.
• Прибыль -- многозначная экономическая категория. От глубины ее познания и рациональности использования зависит эффективность коммерческого расчета, ценообразования и других экономических рычагов хозяйствования. Являясь источником производственного и социального развития, прибыль занимает ведущее место в обеспечении самофинансирования предприятий и объединений, возможности которых во многом определяются тем, насколько доходы превышают затраты.
• Динамика показателей прибыльности хозяйственной деятельности предприятия представлена на рис. 2.2.
• Рис. 2.2 Изменение прибыли от реализации продукции и чистой прибыли за 2007-2009 гг.
• Как видно из представленной диаграммы все показатели прибыльности предприятия имеют тенденцию к росту.
• Показатели результативной деятельности предприятия являются удовлетворительными и свидетельствуют о большом потенциале организации.
• 2.2 Управление сбытом продукции на УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко»
• Управлением сбыта на УП «Брестский ликероводочный завод «Белалко» занимается отдел маркетинга.
• Отдел маркетинга, снабжения и сбыта (далее - ОМС и С) является самостоятельным структурным подразделением завода.
• ОМС и С создается и ликвидируется приказом генерального директора завода по согласованию с заместителем генерального директора внешнеэкономическим связям и коммерческим вопросам и ведущим инженером по подготовке и укомплектованию кадров.
• Руководство деятельностью отдела маркетинга, снабжения и сбыта осуществляет начальник отдела, который подчиняется заместителю генерального директора по внешнеэкономическим связям и коммерческим вопросам. Работники ОМС и С назначаются на должность и освобождаются от должности приказом генерального директора завода по представлению заместителя генерального директора по внешнеэкономическим связям и коммерческим вопросам и ведущего инженера по подготовке и укомплектованию кадров.
...