Разработка стратегии интеграции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Институциональные изменения в российской экономике существенным образом повлияли на социально-экономическое положение хозяйствующих субъектов. Особенности формирования системы новых экономических взаимоотношений между ними обусловлены динамичностью и неопределенностью внешней среды, а также ростом транзакционных издержек.

Важнейшим направлением оптимизации транзакционных издержек и повышения экономической устойчивости организаций является развитие вертикальной интеграции.

Вертикальная интеграция - это производственное и организационное объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта. Исследованию проблем развития вертикальной интеграции в агропромышленной сфере посвящены труды зарубежных (Л. Вентурини, Д. Гализзи, Д. Грира, М. Деррика) и отечественных (В.В. Милосердова, Р.Э. Прауста, Е.В., А. Якуниной и др.) исследователей.

Стратегия вертикальной интеграции в рамках корпорации позволяет осуществить объединение технологически связанных направлений деятельности, дополняющих основной бизнес вверх и вниз по цепочке создания прибавочной стоимости продукта. Важно отметить, что в рамках стратегии вертикальной интеграции объединяются направления деятельности, каждое из которых потенциально может быть независимым бизнесом.

Вертикально интегрированные компании стремятся укрепить конкурентные позиции своего бизнеса путем снижения производственных затрат и рыночных издержек по приобретению ресурсов и сбыту продукции.

Стратегия - это внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности, которая отличает фирму от ее конкурентов.

Цель курсовой работы - разработка стратегии интеграции для организации «Магазинчик во дворе».

Задачи, стоящие перед данной курсовой работой:

- изучить теоретические основы стратегии вертикальной интеграций;

- выявить специфические особенности стратегий вертикальных интеграций;

- провести стратегический анализ организации;

- разработать стратегические направления по развитию организации.

Объектом исследования является магазин «Магазинчик во дворе».

Предметом исследования курсовой работы - состояние стратегического управление в магазине «Магазинчик во дворе».

Теоретической базой исследования послужили научные труды зарубежных и отечественных авторов: Абрютина М.С., Ассель Г., Голубков Е.П., Дойль П., Кузнецова С.А., Лобанов Е.Н., Лимитовский Б.С., Фролова Т.А.

Практической базой исследования послужили: отчетная документация организации, статистические данные, полученные из источников СМИ.

В рамках системного подхода в процессе проводимого исследования были использованы методы анализа и синтеза, группировки и сравнения, моделирования.

1. Теоретические концепции вертикальных интеграций

1.1 Возможные направления роста

Аспекты внутреннего и внешнего анализа представляет разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет четыре вариантов стратегического развития.

1. Оставить все без изменений. Эта стратегия может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить, или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратеги часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменения не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

2. Внутренний рост. Эта группа стратегий исходит из предложения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии:

- концентрация - требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден;

- развитие рынка - в этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров;

- разработка товара - стратегия предполагает различные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке;

- обновление - эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах.

3. Внешний рост. Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной индикации и диверсификации (т.е. распределение условий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Существуют горизонтальные, вертикальные, обратные интеграции и концентрические и конгломератные диверсификации.

Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом ил с какой-либо другой компанией, действующей на одной и той же стадии цепочки создания ценности. Например, задачу межрегиональной горизонтальной интеграции компании по видам бизнеса поставило пред собой РАО «ЕЭС России».

Вертикальная интеграция или комбинация разно отраслевых компаний, производство которых связано единой целью. Примером может быть приобретение концерном «Веда», производящим различные напитки, завода по производству стеклотары. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (направление контроля за сетью распределения). Прямая интеграция целесообразна:

- когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога, ненадежна или неспособна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);

- когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

- когда у организации есть капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

- когда преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;

- когда имеющиеся оптовые и розничные торговцы имеют боле высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания сама может выгодно распределять свои собственные товара и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция уместна в следующих случаях:

- когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги и или не надежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

- когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; поэтому диверсификация (переход) в отрасли с падением производства менее выгодна;

- когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

- когда особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

Концентрическая диверсификация включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Именно так ведет себя корпорация Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая первоначально специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях - производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках.

Стратегия конгломератной диверсификации включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями и рынками. Она считается стратегией высокого риска.

4. Упадок или изъятие вложений. В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры.

Экономия - предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Такая стратегия применяемся в том случае, если в результате внешнего и внутреннего анализа делается вывод, что фирма может выжить в случае ее оздоровления. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников дохода, сокращение активов, или все эти действия одновременно. Все эти действия предполагают ужесточение контроля за затратами.

Сдвиг включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную отрасль. Примером такой стратегии является сокращение ассортимента товаров (услуг). Для этого необходимо определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее и наиболее прибыльными, и переориентировать производство.

Изъятия вложений обычно включают продажу части предприятия. Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы для развития оставшегося направления бизнеса. Самой распространенной сегодня формой изъятия вложения является «выкуп управлением», когда часть компании продается ее руководству. Материнская компания (та, которая владела предприятием раньше) может сохранить за собой на некоторый срок доля в продаваемой компании. Обычно эта доля равна сумме отсроченных платежей.

Ликвидация включает продажу всего предприятия или целиком, как действующего предприятия, либо по частям - различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры уже не работают.

В представленном спектре стратегий не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации. Как уже говорилось, существуют множество доступных компании стратегических альтернатив, и в связи с этим возможность ошибки значительна. Важным вопросом, который необходимо здесь задать, является следующий: как достичь стратегического соответствия возможности организации и желаемых целей? Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон (внутреннего анализа).

1.2 Рост за счет внешних средств

Возможности применения внешних стратегий значительны. Они обычно реализуются посредством приобретений, слияний и создание совместных предприятий или могут включать партнерскую договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце существующей цепочке создание ценности данной компании, - от производителей сырья до конечных потребителей. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, является увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегии роста за счет внешних средств, например следующие:

- рост за счет внешних средств осуществляется быстрее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста;

- позволяет уменьшить конкуренцию за счет приобретения конкурента;

- появляется возможность быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новые технологии или управленческие навыки;

- позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;

- дает шанс добиться прибыли и продаж компании;

- позволяет повышать эффективность и прибыльность;

- дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста.

Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка: фирма расширяет спектр своей деятельности, начиная выпуск новых товаров или осваивая новые рынки сбыта. Как правило, основной причиной диверсификации является стремление снизить риск: неудача в оной сфере деятельности может быть компенсирована успехом в другой в случае разнопрофильного бизнеса. Кроме того, диверсификация обеспечивает эффективное использование свободных средств.

Различают концентрическую и конгломератную диверсификацию.

Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или представляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами.

Организацию, желающую произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Финансовую выгоду концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.

Конгломератная диверсификация реализуется в том случае, если организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющей явной связи с существующими продуктами или услугами. Конгломератная диверсификация часто обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить из-за возможностей получить некоторые преимущества в налогообложении, лучше использовать финансовые ресурсы и т.д.

Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием другого профиля. Эта стратегия подходит главным образом для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен.

Далее рассмотрим интеграцию, которая может проходить, как уже говорилось выше, в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном.

Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегмента рынка вследствие слияния придает конкурентной фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит увеличение дохода.

Стратегия вертикальной интеграции означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализаций конечному покупателю и связанных с поступлением сырья или услуг. Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции.

Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков.

Преимущества:

- возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включается лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей;

- вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в долее жесткие сроки;

- этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.

Недостатки:

- в вертикальной интеграции заложена тенденция повышения риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли;

- вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции;

- она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанность активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада;

- новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.

Обоснование для слияний и приобретений. Основной причиной для слияния или приобретения должно быть достижение синергии. Слияние происходит тогда, когда операции и активы двух компаний сливаются путем помещения их под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний. Приобретение или поглощение имеет место там, где одна компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом голоса. Приобретение и слияние могут принимать следующие известные нам формы: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция и диверсификация.

Мотивы к слияниям и приобретениям можно подразделить на оборонительные, когда намерение может состоять в том, чтобы защитить положение компании от неблагоприятных рыночных условий или «хищников», и наступательные, когда намерение состоит в том, чтобы воспользоваться преимуществами от выявленных слабостей других компаний или отраслей.

Оборонительные мотивы слияний и приобретений могут включать как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию. Основными оборонительными мотивами для горизонтальной интеграции являются: эффект масштаба; устранение избыточных мощностей; поддержание цены; устранение конкуренции; достижение роста; приобретение управлений; снижение расходов на управление; приобретение преимуществ в патентной, исследовательской и других сферах. Основными оборонительными мотивами для вертикальной интеграции являются: обеспечение постоянных поставок, защита рынков сбыта, ограничение конкуренции и контроль цен. Оборонительные мотивы для диверсификации включают в себя следующие меры: распределение делового риска, уменьшение циклической нестабильности, замена вида деятельности, переживающего спад.

К наступательным мотивам в свою очередь относится: политика агрессивного роста, освобождение от активов, финансовые возможности, личные обстоятельства.

Обоснование для продажи. Фирма, ставшая объектом попытки поглощения, вероятнее всего, будет иметь слабые позиции в одной или нескольких областях. Оборона против попытки поглощения в первую очередь заключается в более эффективном управлении. Другими словами, управление кардинальным образом должно изменить тенденции, поставившие компанию в такое невыгодное положение.

Когда компания оказывается объектом попытки враждебного поглощения, ее директора могут пойти на принятие оборонительных мер. При наличии таких мер противодействия поглощению операции по поглощению могут стать очень дорогостоящими: резко возрастут затраты компании - «хищника» на профессиональные услуги, рекламу, страхование, выплаты процентов; возможны потери капитала на продаже и последующей перекупке акций приобретаемой компании.

Существуют разнообразные методы, которые обычно используют директора, противодействующие попытке враждебного поглощения, например: разделение компании, распространение выгодной информации среди акционеров, контрпредложение, поиск альтернативного покупателя, выкуп компании управляющими, обращение в антимонопольный комитет, перекупка собственных акций, переоценка активов, продажа или приобретение активов, восстановление статуса компании закрытого типа.

Помимо уменьшения уязвимости для поглощения статус компании закрытого типа обеспечивает: снижение общественного контроля; стабильность состава владельцев, что снижает сопротивление реализации стратеги, приносящей владельцам большую прибыль, но лишь в перспективе; сокращение административного бремени; усиление прав собственников и контроля.

Разделение - это операция, противоположная слиянию, т.е. расчленение корпоративной организации на две или более отдельные и независимые организации. Существует ряд причин, по которым происходит отделение дочерней компании от материнской, например следующие: она не прибыльна, она не вписывается в стратегический план, она подвержена более высокому риску, она, вероятнее всего, будет процветать как самостоятельная компания.

Разделение может привести к ряду преимуществ. Например, компания может почувствовать, что для нее более прибыльным было бы сосредоточится на определенных ключевых видах деятельности, в которых она располагает конкурентными преимуществами, а не ввязывается в широкий спектр направлений деятельности, распыляя тем самым свои усилия. Это может заставить компанию распродать некоторые свои предприятия, чтобы сократиться до установленных ключевых видов деятельности.

Кроме того, для большой компании может оказаться трудным контролировать разнообразные виды деятельности при неповоротливости в принятии решений. Она также может быть обременена большими административными затратами. Если компания сокращается в размерах, она, вероятно, может значительно сократить свои накладные расходы и быстрее реагировать на потребности рынка.

2. Этапы Формирования стратеги организации на примере магазина - «Магазинчик во дворе»

2.1 Анализ макроокружения

Для логичного и последовательного анализа макроокружения важно для начала рассмотреть суть политической ситуации в стране. На сегодняшний день положение в стране политически стабильное, но нестойкое. Это можно объяснить обрушившимся кризисом на мировой рынок, что повлекло за собой почти массовые переводы работников предприятий на сокращенный график работы, сокращению штата крупных, средних, малых организаций.

Пока правительство делает все возможное для поддержания спокойствия среди безработных и в целом среди населения России. Этому свидетельствуют жалкие попытки поднять авторитет среди граждан снижением расходов на содержание правительственного аппарата и реальные действия по запрету массового увольнения.

Кроме того, по законодательству Россия представлена многопартийной системой, а фактически управляет страной одна партия. Но в сложившейся непростой ситуации, такая монополистическая направленность, на наш взгляд, только к лучшему - верить можно только одному, чем население и занимается. А президент и его свита стараются удержать свой авторитет на должном уровне.

В предлагаемом правительством бюджете расходы будут увеличены. В период экономического кризиса средства будут перераспределяться на реализацию антикризисных мер и на социальные выплаты. Но, насколько хватит резервов бюджета и как долго их можно использовать?

Исходя из высказываний правительства, можно заключить, что пока наша страна обладает достаточными запасами сырья, но уже ощутимо падение рубля по отношению к доллару и евро, что привело к росту цен.

В этих условиях важно обратиться к существующему законодательству, определяющему порядок регистрации и поощрения малого бизнеса, который играет огромную роль в экономике страны.

Правовое обеспечение малого и среднего бизнеса в России, регулируется федеральными законами:

1. Статья 3 Закона "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" для индивидуальных предпринимателей;

2. Для малых предприятий вопрос государственной регистрации решается Законом от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц". А для индивидуальных предпринимателей - Законом РСФСР от 7 декабря 1991 года N 2000-1 "О регистрационном сборе с физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью, и порядке их регистрации";

3. Указом Президента РФ от 8 июля 1994 г. N 1482 "Об упорядочении государственной регистрации предпринимателей на территории Российской Федерации";

4. Для малых предприятий Минфином РФ разработаны типовые рекомендации по организации бухгалтерского учета (утверждены приказом Минфина РФ от 21 декабря 1998 г. N 64н), предусматривающие применение различных форм бухгалтерского учета в зависимости от объемов производства и хозяйственных операций;

5. Система налогообложения в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД). Виды деятельности, подлежащие налогообложению ЕНВД, определяются субъектами РФ в пределах перечня, установленного п. 2 ст. 346.26 Налогового кодекса РФ.

При этом законодательно разделяется порядок регистрации малого бизнеса и индивидуального предпринимателя, но законы о системе налогообложения приравнивает их. Важно отметить, что одной из антикризисных мер стала понижение ставки налога на прибыль с 24% до 20%. Но на данный момент население не спешит открывать собственный бизнес и это скорее связанно с мировым кризисом, чем с экономическим и политическим положением в России.

Далее проанализируем уровень жизни населения РФ. В целом, не смотря на социальные выплаты и другие действия правительства по предотвращению последствий падения рубля, уровень жизни снизился. Покупательская корзина мельчает благодаря росту цен и падению доходов населения. Но уровень жизни остается на среднем уровне для нашей страны. Это говорит о включении в статью расходов каждого жителя различных услуг, не относящихся к продуктам питания, медикаментам и другим предметам первой необходимости. Поэтому напрашивается вывод, что население пока не бедствует. Размер сбережений граждан снизился скорее из-за кризиса, чем от недостатка свободных денежных средств. Проведенный ПЕСТ - анализ, отражен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - ПЕСТ - анализ:

Критерии	Характеристика
Политическая ситуация	Стабильная, предоставляющая возможность для развития малого бизнеса.
Экономическая ситуация	Ухудшилась в связи с мировым кризисом, но обладает потенциалом к развитию предпринимательства
Правовая обеспеченность	Законодательные акты облегчают ведение малого бизнеса, но при своей противоречивости тормозят его развитие
Социальная сфера	Уровень доходов снижен, открывать свое дело население не спешит

Проведенный ПЕСТ - анализ отразил приоритетные стороны России. Обобщая вышеизложенное, можно отметить, что для России характерно состояние развивающейся экономики, в которой государство в условиях кризиса основной упор ставит на социальную поддержку населения, чтобы не вызвать его немилость. Законодательные акты несколько противоречивы, но реально поддерживающие малый бизнес. Поэтому в стране малый бизнес будет развиваться, но медленно, так как скорость развития любой отрасли и вида деятельности прямо пропорционально размерам государственных поощрений.

2.2 Непосредственное окружение

На следующем этапе выполнения работы, проведен анализ непосредственного окружения исследуемой организации «Магазинчик во дворе». В курсовой работе объектом исследования является магазин, реализующий, продукты питания, поэтому необходимо провести анализ целевого рынка в городе Комсомольске-на-Амуре.

Совокупность фирм, занимающихся розничной торговлей среди всех жителей города, захватывает все возможные сегменты данного рынка. Опасность банкротства представляет лишь факт появления более успешного конкурента.

Каждая отрасль - уникальное образование, также уникальной является соответственно и ее структура. Отрасль, в которой работает продуктовый магазин можно назвать необходимой и освоенной среди предпринимателей города.

Политических или экономических барьеров не существует. В отрасли существует множество крупных конкурентов, а так же и мелкие фирмы, осуществляющие розничную торговлю продуктами питания.

Проведенный комплексный анализ отрасли, отраженный в таблице 2.2, позволяет сделать следующие выводы:

1. Данная отрасль имеет большой рынок сбыта с высоким темпом роста, что делает ее привлекательной для предприятий розничной торговли;

2. Отсутствие сезонности спроса у предпринимателей, работающих в отрасли, вызывает нежелание проводить дополнительные мероприятия для привлечения как можно большего числа покупателей в связи с возможностью постоянной реализации товара;

3. Из-за достаточно низких входных барьеров в отрасль и относительную ее привлекательности на рынке существует большое количество конкурентов. Но крупных конкурентов достаточно большое число;

4. Небольшое количество иностранных поставщиков, но очень много местных;

5. Низкие входные барьеры в отрасль создают угрозу появления на рынке новых конкурентов.

Оценка отраслевой среды, дающая полное представление о состоянии продуктового рынка города Комсомольска-на-Амуре, а также существующих на нем контрагентов, приводится в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Оценка отраслевой среды:

Группа факторов	Экстремальное значение	Очень непривлекательно	Не очень привлекательно	Нейтрально	Некоторая привлекательность	Очень привлекательно	Экстремальное значение
Размер рынка	Малый	-	-	-	-	¦	Большой
Темп роста рынка и потенциал	Низкие	-	-	-	¦	-	Высокие
Сезонность спроса	Высокая	¦	-	-	-	-	Низкая
Интенсивность конкуренции	Низкая	-	-	-	-	¦	Высокая
Трудность входа в отрасль новых фирм	Меньше	-	-	¦	-	-	Больше
Потребность в инвестициях	Малая	-	-	¦	-	-	Высокая
Местные поставщики	Мало	-	-	-	-	¦	Много
Иностранные поставщики	Мало	¦	-	-	-	-	Много

Непосредственное окружение любой организации состоит из заказчиков, посредников, поставщиков, покупателей и конкурентов.

Так как магазин «Магазинчик во дворе» осуществляет, в основном, розничную торговлю, покупатели и заказчики сливаются в одну общую группу.

Это можно объяснить достаточно мелким годовым оборотом средств и относительно небольшой выручкой. Являясь обычным продуктовым магазином, он работает с обычными потребителями, исключая оптовую торговлю.

По этой же причине в посредниках магазин не нуждается. Он работает напрямую с клиентами. Важным звеном в работе магазина являются поставщики, а точнее торговые марки, которых представляет «Магазинчик во дворе» и «лицо» которого создают они. Это марки заслужившие уважение среди потребителей на рынке благодаря своему качеству, поэтому магазин является конкурентоспособным среди подобных ему торговых точек. Производители, заслужившие уважение на продуктовом рынке, реализуют свою продукцию посредством торговых баз и крупных оптовых центров, с которыми работает данный магазин.

В непосредственное окружение входят также конкуренты, на которых необходимо остановиться подробнее. Основными конкурентами являются «Рума», торговые точки в районе «Колобка».

Оценка конкурентной позиции производится исходя из значений некоторого множества соответствующих факторов, как-то: относительная доля рынка по отношению к лидеру; относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом; уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов; возможность конкурировать по ценам и качеству; имидж, степень известности продукции.

Необходимо отметить, что крытый рынок «Рума» давно существует в данной отрасли и уже завоевал, необходимый для прибыльного существования, авторитет. Тем более в «Руме» работают предприниматели, устанавливающие достаточно невысокие цены на товар. Это создает реальную угрозу потери как постоянных, так и потенциальных клиентов.

Киоски, расположенные в районе «Колобка» менее конкурентоспособны относительно «Румы» из-за неудобного месторасположения. Здесь учитываются факторы: нет крытого помещения, защищающего покупателей от дождя, снега, ветра; киоски расположены в ряд, что затрудняет выбор необходимого товара по выгодной цене; наличие больших очередей у торговых точек. Но рассматриваемый конкурент существует давно на рынке, цены невысоки, относительно магазинных и ассортимент продукции разнообразен.

Самым сильным конкурентом является ранок «Рума», обладающий большей привлекательностью для потребителей. Проводя грамотную ценовую политику, он все больше захватывает продуктовый рынок города Комсомольска-на-Амуре.

Сказывается тот факт, что «Магазинчик во дворе» просуществовал на рынке всего 2,5 года, когда конкуренты более 10 лет. В такой ситуации тяжело бороться за «своих» покупателей.

Так же характеристика конкурентов по различным параметрам представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Анализ сильных и слабых сторон основных конкурентов:

Факторы	«Магазинчик во дворе»	Рынок «Рума»	Торговые точки
Умение продавцов работать с клиентами	9,5	9	6,5
Размещение предприятия	66 квартал	66 квартал	66 квартал
Имидж (10-и бальная шкала оценки)	10	8,5	5
Широта ассортимента	8	10	10
Уровень известности (10-и бальная шкала оценки)	6	9	9
Время деятельности предприятия, лет	2,5	10	15

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что «Магазинчик во дворе» достаточно устойчивый и стабильный. Самым слабым местом данного магазина, на наш взгляд, является то, что он недостаточно известен на рынке города, т.к. существует недолго, и, следовательно, уровень продаж значительно ниже, чем у конкурентов.

В связи с этим магазин проводит различные акции, дегустации продукции, выступает организатором и спонсором детских футбольных турниров, тем самым зарабатывая себе известность и имидж. Также еще одним слабым местом является недостаточность ассортимента продукции. Это обусловлено небольшой торговой площадью магазина. Из-за этого потенциальные покупатели за большими покупками либо в какие-либо праздники отправляются либо в «Руму», либо в киоски, т.к. ассортимент в них значительно выше. В связи с этим магазин должен расширяться, проводить какие-либо маркетинговые исследования, изучать рынок, потребности и вкусы покупателей. Отсюда и возникают такие проблемы, как потеря покупателей, а, в следствии, маленькая выручка.

Нельзя не отметить и тот факт, что «Магазинчик во дворе» имеет очень мало свободных средств на счетах. Нет никакого резервного фонда, за счет которого предприятие могло бы расширяться.

2.3 Анализ внутренней среды магазина «Магазинчик во дворе»

Магазин «Магазинчик во дворе» был открыт в июне 2007 года. Месторасположения магазинчика выбрано не случайно. Главную цель создания можно определить так: создать на площади, включающую несколько дворов, продуктовый центр, который в своем расположении будет ближе к каждому дому, чем к конкуренту. Основным направлением его деятельности является розничная продажа продуктов питания. Магазин открылся с целью обеспечить потребителей города высококачественным товаром европейских и российских производителей.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью, действующее на основании свидетельства регистрации в Едином государственном реестре и свидетельстве о постановке на учет в налоговом органе РФ.

Имеет круглые печати, содержащие его полное фирменное наименование на русском языке, указание его нахождения и ИНН. Предприятие имеет 1 учредителя, являющегося единоличным его владельцем. Магазин имеет в своем штате 8 человек: директор, 4 продавца, 1 бухгалтер, 1 маркетолог, 1 уборщица.

Директор исполняет обязанности и директора и руководителя. Данный магазин является семейным и в связи с этим должности бухгалтера и маркетолога занимают родственники учредителя предприятия, тем самым помогая проводить различные акции, не заостряя внимание на заработной плате. Также один из продавцов исполняет функции мерчендайзера. Что касается грузчика, то в нем у магазина нет необходимости, т.к. поставщики сами заносят товар.

На сегодняшний день магазин имеет своих постоянных клиентов, число которых постоянно увеличивается. Показателем успешного, а главное, стабильного развития магазина можно рассматривать, как уже говорилось выше, из-за проведений различных акций, также в предпраздничные дни «Магазинчик во дворе» всегда проводит агрессивную маркетинговую политику по отношению к конкурентам. В преддверии праздников магазин оповещает жителей близ лежащих домов, путем расклеивания объявлений, о мероприятиях которые магазин будет проводить. В проведениях акций магазин всегда уникален: никогда не повторяются - покупателям всегда интересно, что они придумают на этот раз, т.к. магазинчик предлагает им выгодные сделки.

«Визитной карточкой» каждого предприятия является товар, который оно продает и распространяет. Поэтому важно проводить маркетинговый анализ ассортимента компании, выявить лидеров продаж, изучить спрос потребителей и заказчиков.

Хорошим инструментом для обоснования решений в области ассортиментной политики на ближайшую и среднесрочную перспективу может служить так называемая матрица Бостонской консультативной группы или согласно другому условному названию, «матрица роста и рыночной доли». Данный анализ в рамках курсовой работы поможет более полно рассмотреть деятельность магазина «Магазинчик во дворе». Поэтому для деления ассортимента товаров магазина на группы, важно охарактеризовать каждую группу.

Все виды выпускаемой продукции делятся на четыре категории:

1. «Звезды» - товары, спрос на которые интенсивно растет и рыночная доля увеличивается. Продукция «звезд» дает большой доход, но требует и значительных вложений. Для нее характерны высокие темпы роста спроса и большая доля рынка.

2. «Дойные коровы» - товары, имеющие значительную рыночную долю, спрос на которые относительно стабилен. Продукция «дойных коров» имеет стабильный спрос (темпы роста рынка низкие) и приносит большую прибыль в силу того, что уже занимает значительную долю рынка.

3. «Трудные дети» (или «вопросы») - товары, рыночная доля которых мала, но спрос на них растет. Продукция «трудные дети» приносит малый доход, но при некоторых усилиях и дополнительных вложениях может превратиться в "звезду". Приходящаяся на нее доля рынка первоначально невелика, но характеризуется высокими темпами роста.

4. «Собаки» (или «дворняжки») - товары, спрос на которые падает и их рыночная доля незначительна. Продукция «дворняжки» приносит мало прибыли и не имеет перспектив роста рынка.

В продуктовом магазине очень сложно выбрать какие товары являются лидерами, а какие лузерами, так как вся продукция пользуется спросом. Тем не менее все равно можно разделить товар на категории, такие как: мясная продукция, молочная продукция, кондитерские изделия, хлебобулочные изделия, также вино водочная продукция, фрукты, овощи.

Возьмем некоторые виды товара: кондитерские, мясную, винную, водочную, хлебобулочную продукции.

Кондитерские изделия - эта продукция не входит в группу товаров первой необходимости, поэтому спрос на эту продукции не большой и их рыночная доля незначительна. Они являются скоропортящимися, поэтому ассортимент и количество продаваемой продукции невелико, поэтому кондитерские изделия - это «собаки» или «дворняжки». Мясная продукция относится к группе «трудных детей». Это можно объяснить присутствием кризиса в нашей экономике, устойчивым ростом цен и постоянностью размеров заработной платы. Спрос на мясную продукцию не постоянен и относительно невелик, даже по сравнению с прошлым годом.

Как бы прискорбно это не звучало, но дойными коровами является винно-водочная продукция, в связи с устойчивостью спроса и крупными объемами продаж. Обеспечивая достаточно широкий ассортимент винно-водочных изделий торговая точка может рассчитывать на стабильную и высокую выручку. Данная продукция не требует рекламных акций.

Сотрудничество с хлебозаводом позволило приобретать хлебобулочную продукцию различных видов. Спрос на этот вид товаров никогда не снизится, так как «хлеб всему голова», поэтому хлебобулочные изделия отнесем к «звездам».

Для более полного рассмотрения дифференциации товаров по группам, результаты анализа представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Матрица БКГ по ассортименту «Магазинчик во дворе»:

	Рыночная доля
	большая	маленькая
Рост рыночной доли	большая	Хлебобулочные изделия	Мясная продукция
	малая	Винно-водочная продукция	Кондитерские изделия

Теперь стоит определить какое решение следует принять при закупке у поставщиков тех или иных товаров.

На основе матрицы БКГ, представленной наглядно в таблице 2.4, возможно обоснование следующего набора решений в области ассортиментной политики:

1. «Звезды» оберегать и развивать;

2. По возможности избавляться от «дворняжек», если нет особых причин их сохранять;

3. Осуществлять жесткий контроль за финансовой стороной производства «дойных коров», используя средства от их реализации на развитие «трудных детей», которые при известных условиях могли бы со временем перейти в категорию «звезд»;

4. Иметь и осуществлять мероприятия по переводу «звезд» в «дойные коровы» при изменении обстоятельств.

Таким образом, различную винно-водочную продукцию стоит закупать в разумных количествах для удовлетворения постоянного спроса на них. Такую группу, как мясную продукцию следует заказывать осторожно, больше определенный круг постоянных покупателей, удерживая небольшой запас для розничной торговли. Поставки хлебобулочных изделий стоит увеличить в виду растущего спроса на них. Кондитерские изделия следует почти не закупать, так как спрос на них не велик, но небольшой запас поддерживать на складе необходимо.

2.4 Конфронтационный анализ

Непосредственное окружение, цели бизнеса были рассмотрены выше. Это позволит перейти к рассмотрению внутреннего потенциала организации, к его возможностям, угрозам. При определении места и роли фирмы на конкурентном рынке, важно разграничить ее сильные и слабые стороны, дающие преимущества и указывающие на проблемные участки в деятельности организации.

И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. В таблице 2.5 приведена характеристика сильных и слабых сторон магазина «Магазинчик во дворе» дифференцированная по определенным критериям, таким как система распределения, наличие собственных финансовых средств компании и другое.

Таблица 2.5 - Оценка сильных и слабых сторон магазина «Магазинчик во дворе»:

Сильные стороны	Слабые стороны
Система распределения
Широкая рекламная компания; Накоплен опыт продаж - большое число постоянных клиентов; Опытные руководители; Широкая номенклатура товара.	Недостаточные запасы товара на складе; Не достаточный анализ потребностей покупателей; Небольшой ассортимент.
Собственные финансовые средства компании
Финансовая независимость; Финансовое положение компании не требует антикризисного управления.	Недостаточность временно свободных средств на счетах предприятия.
Организация управления предприятием
Мобильно и динамично реагирует на изменения спроса; Проводит грамотную маркетинговая политика.	Директор - единственный руководитель; в его обязанности включены практически все руководящие функции; Отсутствие должности, замещающую директора.
Имидж предприятия
Точные сроки выполнения гарантийных обязательств; Всегда корректное обслуживание клиентов, что приводит к снижению имиджа; Хорошие отзывы о работе предприятия со стороны покупателей; Достаточно хорошо известен в кругу дворов.	Недостаточно задействованы рекламные коммуникации; Недостаточно известен у потребителей, живущих далеко от магазина.
Характеристика рынка
Наличие стабильных поставщиков.	Охват небольшого сектора рынка.

Главным достоинством магазина является грамотное ведение бизнеса. Благодаря руководителям, которые хорошо знают свое дело, магазину даже в кризисной ситуации в стране удается удерживать свои позиции на рынке города. Слабой стороной остается факт нехватки управленческого персонала, который смог бы проводить маркетинговые исследования рынка и потребителей и успешно руководить подчиненными.

В таблице 2.6 описаны возможности и угрозы, вероятность возникновения которых слишком велика, что бы их не учитывать. Они, как и стороны организации, разделены по определенным критериям.

Таблица 2.6 - Оценка возможностей и угроз:

Возможности	Угрозы
Характеристика рынка
Расширение рынков сбыта; Привлечение новых покупателей; Появление более выгодных поставщиков; Выход на рынки других районов города; Поддержка государством малого бизнеса; Продуктовый рынок никогда не будет заполнен полностью.	Изменение политической ситуации; Незастрахованность бизнеса; Снижение доходов населения; Повышение закупочных расходов; Повышение уровня инфляции.
Конкуренты
Снижение собственной цены относительно цены конкурентов; Ухудшение позиций конкурентов.	Снижение цены конкурентов; Слияние компаний конкурентов; Укрепление позиций конкурентов; Появление новых крупных конкурентов; Проведение различных акций конкурентами.
Потребители
Завоевание новых позиций на рынке; Освоение новых видов товаров и сопутствующих услуг.	Потеря постоянных клиентов; Предпочтение потребителями конкурентов.

Конечно, самой огромной угрозой является снижения цен конкурентов, которые, на основании вышеизложенного, являются сильными соперниками. С другой стороны, предприятие стабильное и обладает завоеванным сегментом рынка, что позволяет ему только расширяться, а не стараться занять свою нишу. Тем более при особой необходимости финансирование будет производиться со счета магазина. Матрица - СВОТ призвана разработать стратегии, оценивая сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды, конкурентов и другие аспекты. При этом рассматриваются четыре различных ситуации, где при помощи сильных сторон ослабляются угрозы и возможности усиливают слабые стороны. Матрица представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Матрица - SWOT:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Развернутая маркетинговая деятельность и расширение предложения путем увеличения ассортимента товаров и сопутствующих услуг	Поиск более выгодных поставщиков, что позволит убрать зависимость цена-продажа. Это поможет увеличить рыночный сектор потребителей.
Слабые стороны	Необходимо удержать потребителей рекламной кампанией, гибкой системой скидок, выгодными предложениями.	Перейти на товары более низкого качества

Матрица анализа возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешней экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании, для этого нужно использовать СВОТ - анализ.

В таблице 2.8 представлена матрица возможностей рассматриваемой организации.

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Таблица 2.8 - Матрица возможностей:

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокое	Привлечение новых покупателей	Приобретение крупных заказчиков	Расширение рынков сбыта
Среднее	Освоение новых видов товаров и сопутствующих услуг	Появление более выгодных поставщиков	Ухудшение позиций конкурентов
Низкое	Завоевание новых позиций на рынке	Снижение собственной цены относительно цены конкурентов	Выход на рынки других районов города

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Матрица угроз представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Матрица угроз:

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое	«Легкие ушибы»
Высокое	Укрепление позиций конкурентов	Снижение доходов населения	Предпочтение потребителями конкурентов	Изменение политической ситуации
Среднее	Снижение цены конкурентов	Повышение закупочных расходов	Потеря постоянных клиентов	Не застрахованность бизнеса
Низкое	Появление новых крупных конкурентов	Проведение различных акций конкурентами	Слияние компаний конкурентов	Повышение уровня инфляции

Проведен анализ возможностей и угроз, анализ сильных и слабых сторон. Так же разработаны стратегии, отраженные в матрице - СВОТ. Для дальнейшего исследования положения магазина на продуктовом рынке необходимо обратиться к матрице Мак Кинзи, которая позволит оценить размер рынка сбыта, привлекательность продукции магазина и другое. Конечный результат - это разработка направлений деятельности в будущем и выбор определенной, более важной для фирмы, стратегии. Матрица Мак Кинзи представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Матрица Мак Кинзи:

Привлекательность рынка	Высокое	Инвестирование для обеспечения роста и поддержания сильных сторон бизнеса.	Выборочное инвестирование: укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.	Обеспечение выборочного роста путем специализации на основе сильных сторон деятельности.
	Среднее	Крупное инвестирование для поддержания способности противодействовать конкурентам.	Концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низкий.	Поиск путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
	Низкое	Сохранение позиции путем перенесения акцента на «зарабатывание текущих денег».	«Сбор урожая»; уход с рынка.	Уход с рынка.
	Хорошее	Среднее	Низкое
Стратегическое положение

Как описывалось в пункте 2.1, отрасль является достаточно привлекательной и никогда не заполнится полностью, что позволяет оценить ее как отрасль с «высокой привлекательностью». Поэтому магазину необходимо расширять свой ассортимент, позиции на рынке.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что стратегическое положение магазина «Магазинчик во дворе» среднее. Это можно объяснить наличием в отрасли крупных конкурентов, как «Руму» и торговые точки в районе магазина «Колобок».

Также нужно уделить должное внимание рекламной компании, которая является важным пунктом при достижения успеха на рынке.

Поэтому самой приемлемой стратегией, в рамках параметров матрицы, можно считать выборочное инвестирование, то есть укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности, одна из которых обозначена выше.

2.5 Выбор стратегии развития магазина «Магазинчик во дворе»

Из пункта 2.4 видно, что дальнейшим направлением деятельности будет выборочное инвестирование: укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности. Поэтому выбор стратегии будет происходить в рамках данного направления. В матрице - СВОТ перечислены четыре стратегии развития магазина.

...