Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценка и анализ внешней среды организации в теории и практике стратегического маркетинга

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Любая организация находится и функционирует в среде, как во внутренней, так и во внешней. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Целью данной курсовой работы является углубленное исследование вопросов, связанных с анализом внешней среды в теории и практике стратегического менеджмента.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи: рассмотрение особенностей внешней среды, наличия факторов, влияющих на деятельность организации, а также нахождение эффективных методов ее исследования с целью выработки эффективной стратегии функционирования организации в этой среде.

Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении обозначаются цель и задачи данной работы, в первой главе рассматриваются принципы функционирования внешней среды, и, исходя из этого, определяется основная цель анализа внешней среды. Во второй главе уделяется огромное внимание информации, как источнику сведений, необходимых для анализа внешней среды, рассматриваются также методы сбора данных путем маркетингового исследования. В третьей главе подробно рассматриваются методы анализа потребителей и конкурентов.

1. Внешняя среда и ее характеристики

Любое предприятие не может функционировать без взаимодействия с внешней средой, поскольку из внешней среды предприятие берет ресурсы для своей жизнедеятельности. Внешняя среда не статична, она постоянно меняется, меняются факторы, воздействующие на деятельность предприятия. Естественно, что, предприятие должно реагировать на изменения внешней среды, предсказывать их и в соответствии с этим разрабатывать дальнейшую стратегию функционирования на рынке. Без этого предприятие может прекратить свое существование. Реагировать на изменения внешней среды предприятие может только благодаря ее анализу. Основное предназначение внешнего анализа - определение возможностей и угроз для предприятия в настоящем и будущем и определение стратегических альтернатив. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа, направленного на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей и угроз.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Этими тенденциями и явлениями могут быть снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа - выделение реальных возможностей, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Угрозами могут быть снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе возникает серьезная опасность сильно увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей, может получиться так, что проведение анализа будет только ради анализа. Вообще, поставленные перед анализом цели определяют границы сбора информации. Цели могут быть широкими или узкими. Конечная цель внешнего анализа заключается в том, чтобы сформировать альтернативные стратегические решения, оценить их и сделать окончательный выбор стратегии. Решения должны быть направлены на использование всех возможностей предприятия и защиту от угроз, возникающих при изменении внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений, а также развитием конкурентных преимуществ.

Внешняя среда (или окружение бизнеса) состоит из двух частей:

· макросреда (отдаленное окружение);

· микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, прямо влияющие или находящиеся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, не касающиеся прямо краткосрочной деятельности предприятия, но способные влиять на его долгосрочные решения. стратегическими факторами макросреды являются такие направления ее развития, которые:

· имеют высокую вероятность реализации;

· имеют высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Число возможных факторов макросреды достаточно велико, поэтому, чтобы не увязнуть в анализе, нужно ограничиться только теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализа, рассматривающего влияние политико-правовых, экономических, социокультурных и технологических факторов на деятельность организации. Совершенно ясно, что существует гораздо больше факторов, которые влияют на деятельность предприятия, все зависит от специфики организации, но четыре фактора, перечисленные выше, остаются неизменными.

Воздействуя на элементы микросреды, изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке. Поэтому, цель анализа макросреды - отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций или событий, неконтролируемых предприятием и способных повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы.

Сложности в управлении создает большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп. Эти сложности возникают из-за того, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. Заинтересованная группа будет оказывать давление с той степенью, с которой она не удовлетворена результатами работы предприятия, для того, чтобы изменить ситуацию. С этим и сталкиваются многие российские предприятия.

При принятии любого стратегического решения необходимо учитывать противоречивость интересов различных групп. Интересы какой группы имеют приоритет? Результаты представительного исследования мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по семизначной шкале, показывают, что приоритет имеют покупатели (6,4 балла), работники (6,01) и владельцы крупных пакетов акций (5,3). В российских условиях можно предположить, что приоритет пока имеют руководители предприятий, а также владельцы контрольных пакетов акций. Несовпадение их интересов приводит к конфликтам, которые периодически обсуждаются в средствах массовой информации. Остальные группы заинтересованных лиц пока не имеют столь сильного влияния на принятие управленческих решений, в отличие от западных компаний. Хотя любое решение при таком широком спектре интересов различных групп может вызвать неприятие или даже давление на компанию со стороны той или иной группы.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS).

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.

Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

1.1 Методы реагирования на изменения внешней среды

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

? «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

? расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

? совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

? стратегическое управление.

В любом случае предприятие должно организовывать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В фирме Procter & Gamble, например, управляющие отдельными товарными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах - этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-финансовые и страховые компании. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб, ограниченность их бюджета, а главное - слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовывать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т.д. Хотя, определенные сдвиги в этом направлении имеются.

1.2 Основные типы внешнего окружения

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а следовательно связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Несмотря на то, что микросреда содержит множество факторов, которые меняются и меняется степень их влияния на деятельность организации, влияние потребителей и конкурентов всегда будет иметь наибольшее значение для предприятия.

2. Принципы и методы исследования внешней среды

2.1 Информация для менеджера по маркетингу

Можно сказать, что любое исследование - это, прежде всего, работа с информацией, ее анализ, обработка и как результат подведение итогов. Но что представляет из себя информация, что понимается под этим понятием? Попробуем дать определение.

Информация - это особый вид знаний. Это знание, которое представляет пользу для потребителя. Для маркетинга эта польза определяется ценностью для принятия управленческих решений. Информация определяет решение. Чего бы это ни касалось, информация для менеджера - всего лишь данные. Еще можно охарактеризовать информацию, как структурированные данные, собранные для решения какой-либо задачи согласно выставленной цели и потому имеющие значимость.

Это определение весьма общее и требует пояснений

Из всего множества полученных сведений лишь те можно назвать информацией, которые имеют значимость для получателя. У менеджеров свое собственное мнение (представление, модель) о том, как работает рынок; таким образом, насколько данные проливают свет для понимания менеджером проблемы, настолько они полезны. Любая информационная система должна не просто соотноситься с задачами менеджера по маркетингу, но должна также:

а). подходить к применяемым менеджером моделям процессов или сочетаться с ними или же

б). дать возможность менеджеру на базе полученной информации разрабатывать свои модели.

Информация может считаться значимой лишь в том случае, если, по мнению менеджеров, она имеет отношение к их задачам, то есть может влиять на принимаемые решения, а также является конфиденциальной. Для того, чтобы быть информативными, данные должны обладать потенциалом для расширения кругозора по принимаемым решениям. Следовательно, то, что изменяет видение проблемы одного менеджера, не обязательно изменит видение другого; информация должна быть адаптирована.

Принципиально ценность информации может быть измерена в денежном выражении, то есть быть эквивалентом разницы между решениями, принимаемыми менеджером в случае наличия информации и ее отсутствия или недостаточности. В общем, стоимость информации зависит от сложности и степени важности проблемы и ее решения. Чем важнее решение, тем больше информации необходимо, тем больше ее стоимость.

Найденная информация зависит от «видения» природы возникшей проблемы, которого придерживается менеджер. Чем выше компетенция менеджера по маркетингу, тем точнее и значимее будут собираемые им данные.

На самом общем уровне информация служит принятию решений посредством описания состояния дел, объяснения происходящего, прогнозирования событий, оценки предложенного курса действий и в итоге рекомендацией плана действий.

2.3 Этапы маркетингового исследования

Постановка задач

Все маркетинговые исследования имеют определенную задачу и направлены на разрешение определенных проблем. Если бы не существовало проблем, не было бы ни задач, ни необходимости в поиске решений.

Хотя существуют задачи, которые остаются без решений. Они связаны с проверкой идей. Очень редко маркетинговые исследования проводятся для проверки предположения или гипотезы. Прежде всего, они проводятся для поддержки некоторой избранной программы действий. К тому же все задачи имеют ограничение например этического свойства. Основной этический вопрос заключается в том, что нередко для достижения сотрудничества используются обманные методы или информация с нарушением конфиденциальности и анонимности.

Выявление проблем

Проблемы рассматриваются как сложности, которые встречаются при достижении маркетинговых целей. Признание факта возникновения сложной ситуации - признание того, что точная природа вставшей проблемы известна, а интерпретация сложной ситуации как проблемы - указание на способ ее преодоления. Например, потеря доли рынка является сложной ситуацией, имеющей некоторую внутреннюю проблему. В данной ситуации нужно определить природу проблемы: смена вкусов потребителей, шаги, предпринятые со стороны конкурентов и т.д.

План исследования

Получить информацию можно только с помощью маркетингового исследования, а оно обычно связано со сбором данных, с использованием внутренних или внешних отчетов или путем полевых исследований. Полевые исследования популярны, так как в ходе них получают количественные данные, потому что задаваемые вопросы требуют численных ответов. Полевые исследования - наиболее применяемый способ проведения исследований, который предусматривает выяснение точки зрения существующих или потенциальных покупателей, потребителей, клиентов или пользователей с помощью исследования выборочной группы. Это означает разработку плана исследования выборочной группы (выборки).

Первый шаг состоит в определении исследуемой группы - интересующей нас совокупности потребителей. Пока не определена исследуемая совокупность, невозможно отобрать из нее представительную выборку. Требуется особенное внимание при выборе исследуемой совокупности.

Следующий шаг плана исследования выборки - процедура отбора, показывающая, каким образом должны быть отобраны респонденты. Главным образом процедура заключается в выборе между случайным и не случайным отбором респондентов. В случайной выборке каждый индивидуум имеет равную вероятность быть избранным. Она предполагает, что для опроса может быть отобран каждый представитель исследуемой совокупности. Применяя данное исследование на практике, можно столкнуться с рядом проблем: некоторых не окажется дома, а другие откажутся сотрудничать. Несмотря на это, случайная выборка - наиболее безопасный способ получения представительной выборки, хотя и самый дорогой и не обязательно обеспечивающий представительность. Неслучайный отбор наиболее распространен в маркетинговых исследованиях. Одна из его форм - целевой или экспертный отбор. Это подход через изучение частных признаков, по которым может быть разделена общая совокупность.

Критерии оценки исследования

Когда получены результаты исследования, необходимо предвидеть получение различных результатов и решить, что они означают с точки зрения предпринимаемых действий. Это позволяет проверить практическую ценность предложенного исследования, а также значимость и достоверность собранных данных.

Слишком много исследований предлагается и проводится лишь потому, что они кажутся интересными, без всяких попыток обдумать их возможные результаты и вероятную ценность для планирования и контроля. Все предложенные исследования необходимо оценить с помощью следующих критериев:

Значимость исследования для маркетинга.

Соответствие исследования поставленной перед ним цели.

Соотношение стоимости исследования и его вероятной ценности.

Своевременность исследования с точки зрения принимаемых решений.

Удобство исследования для использования его результатов.

Сбор данных

Сбор данных часто представляет проблему. Это особенно характерно для многих недостаточно развитых стран мира, где наиболее распространенные методы сбора данных могут быть неприемлемы по следующим причинам:

? Общее нежелание отвечать на поставленные вопросы (как следствие общественных устоев), например женщин во многих мусульманских странах.

? Уровень грамотности целевой популяции.

? Недостоверная информация о людях.

Метод или методы сбора данных должны быть выбраны исследователем. Если фирма не поручает работу некой исследовательской организации со стороны, перед ней также встанет проблема выбора и обучения интервьюеров и разработки плана выполнения работы. Основные методы сбора данных следующие: наблюдение, опрос, интервью, эксперимент и комбинированные методы.

Методы наблюдения

Наблюдение за поведением может быть полезным само по себе, а также успешно предшествовать другим методам сбора данных, позволяя понять, чего можно ожидать. Наблюдение может быть прямым или косвенным. До начала наблюдение исследователь должен решить, что необходимо наблюдать, где, кого, когда и как фиксировать увиденное и услышанное. Прямое наблюдение может вестись за процессом использования товара или процессом его покупки. Прямое наблюдение должно происходить для понимания обстоятельств, при которых товар покупается, используется и выбрасывается.

При косвенном наблюдении рассмотрение внутренних и внешних отчетов является основным источником данных исследования. Существуют «внутренние вторичные источники данных», такие как товарные заказы, «внешние вторичные источники данных», такие как перепись населения, и «внутренние первичные источники данных», такие как отчеты персонала отделов продаж.

Внутренние:

? распределение продаж по регионам;

? распределение продаж по размеру заказа;

? распределение продаж по типу и размеру потребителя;

? тенденции изменения продаж в регионах;

? сезонные колебания продаж.

Внешние:

? данные департаментов различных стран по торговле (богатый источник информации как по странам, так и по рынкам товаров);

? ежегодный статистический справочник ООН;

? данные торговых палат;

? данные иностранных банков;

? публикации торговых ассоциаций;

? отчеты о деятельности конкурентов и т.д.

Методика проведения опроса

Опрос - беседа, направленная для достижения некой цели, а также наиболее часто используемый метод получения данных в процессе маркетингового исследования. опрос имеет несколько разновидностей: интервью, анкетирование, опрос по почте и т.д.

Интервью

Интервью может быть структурированным и неструктурированным. В структурированном интервью используются вопросы с данными вариантами ответов. В структурированном интервью имеется формулировка вопросов в заданной последовательности, которая ограничивает респондента при ответах. Вопросы могут требовать ответа «да» или «нет», то есть подразумевать двоякий, или как еще его называют, альтернативный ответ, или же респондент может выбирать из нескольких возможных ответов. Неструктурированное интервью предполагает вопросы без указания вариантов ответов, и респондент может предложить свой собственный ответ.

Многие интервью при проведении маркетинговых исследований построены на том, что респондентов спрашивают, что бы они сделали или как поступили в тех или иных ситуациях, например в случае понижения цены. Существуют проблемы в получении достоверных ответов, даже если респондент отвечает честно. Во-первых, мы просим наших респондентов подумать об обстоятельствах, которых до сих пор не было. Респондентам обычно трудно объективно сказать о том, как бы они поступили в той или иной ситуации. Во-вторых, мы принимаем как само собой разумеющееся, что респондент умеет точно излагать свои мысли, чтобы предсказать свои действия в будущем.

Анкета

Анкета имеет тему (содержание), структуру и вид (формат). Содержание должно быть сконцентрировано на одном сюжете. Проблема структуры состоит в выборе между вопросами с вариантами ответов или без, что определяет тип интервью: структурированное, неструктурированное или нечто среднее. Для определения выбора респондентов, вопросы имеют шкалу ответов от строгого согласия до строгого несогласия, и, обычно, существует средняя точка зрения, которая, как правило, обозначается как «не знаю». Во избежание усталости респондента необходимо установить строгое ограничение на количество вопросов, избегать сложных и напыщенных конструкций и т.д.

Оформление анкеты - вопрос эстетического вкуса. Непродуманные вопросы и плохая структура анкеты могут дать могут дать искажение, которое уже нельзя будет исправить никакими статистическими приемами. Системная ошибка может появиться из-за оформления анкеты, формы вопроса, сложности спрашиваемого.

Обычно приводятся следующие причины искажений:

? грамматическая форма, в которой сформулирован вопрос;

? использованные слова;

? количество предлагаемых вариантов ответа;

? порядок, в котором представлены ответы;

? есть или нет ответ, соответствующий общественным понятиям;

? представлены ли возможные альтернативы в виде картинок или они описаны словами;

? национальность, пол, социальный уровень интервьюера;

? манеры и предлагаемый интервьюером инструктаж;

? личность респондента, так как существуют люди, склонные всегда отвечать «нет» и склонные всегда и со всем соглашаться.

Эксперимент

Эксперимент должен проводиться путем наблюдения за интересующим типом поведения с тем, чтобы исправить неточности лабораторных тестов, удаленных от реальной жизни.

Контролируемый эксперимент направлен на проведение исследований для определения и сравнения последствий и влияния различных смешанных факторов, например, упаковка, ценообразование, действия менеджеров по продажам.

Естественный эксперимент направлен на исследование событий, происходящих естественным образом, когда невозможно произвести разделение на экспериментальную и контрольную группы. Естественный эксперимент может состоять в сравнении эффективности работы двух команд, занятых в продаже при различных системах материального поощрения. Для придания значимости имеющимся различиям две группы должны быть похожи во всех основных аспектах, за исключением способа оплаты.

В заключении нужно сказать, что все методы сбора данных имеют недостатки: при опросе - возникновение системной ошибки; при наблюдении - возможность получения недостоверных результатов; при эксперименте - искусственность. Таким образом, нужно пользоваться различными методиками с различными недостатками.

Анализ данных и методы анализа

Собранные в процессе опроса данные должны быть отредактированы, закодированы, представлены в табличном виде и интерпретированы.

Редактирование - выявление неподходящих или недостаточных в каком-либо смысле данных.

Кодирование - процесс разбиения ответов на категории и присвоение различным категориям цифрового кода для дальнейшего компьютерного анализа.

Интерпретация - суждение о смысле и значении результатов.

Математико-статистические методы анализа

Статистика и математика играют незаменимую роль в маркетинговых исследованиях. На первом месте данные о потребителе, обычно представленные в виде процентной оценки, например, оценка занимаемой доли рынка, признание торговой марки и т.д.

Количественный анализ выражает в числовой форме взаимоотношения, найденные между собранными данными, а оценка необходима для сравнения текущих результатов с прогнозируемыми результатами и для уточнения существующих качественных различий. Математические методы не всегда могут точно установить причинно-следственные связи, поэтому они не могут заменить качественных методов исследования математические методы не являются неким волшебным инструментом для добывания знаний из ничего. Выявление сути данных является не созидательным, а мыслительным процессом. Количественная оценка не исправит ошибок исходной концепции, тогда как размышления о качественной стороне вопроса и построение концепций часто предшествуют успешной количественной оценке. Плохая маркетинговая концепция не станет ни хорошей после простого выражения ее в количественном виде, ни убедительной, демонстрируя свое пренебрежение к любым математическим выкладкам.

Международные аспекты

Компании зачастую желают повторить обследование на зарубежных рынках аналогично тому, как это было проделано ими у себя дома. При этом возникают некоторые проблемы: искажение анкеты при переводе, специфика культурных ценностей, также нежелание потребителей отвечать на вопросы, нежелание организаций предоставлять о себе информацию, проблема уровня грамотности и т.д. Ни один маркетолог не может предположить, что потребители за границей такие же, как дома, и покупатели-организации имеют схожие мотивы.

Отчет

Отчет всегда пишется с ориентиром на заказчика. Это означает, что исследователь должен поставить самого себя на место заказчика и представить его нужды, принимая во внимание круг обязанностей этого человека. Таким образом, исследователи могут определить, что заказчик может захотеть знать в рамках своих потребностей. Наиболее значимые результаты должны быть расположены на первом месте. Статистические нюансы не входят в отчет, а основная часть статистических выкладок может быть приведена в приложениях. Хотя мы и воспринимаем отчет о маркетинговых исследованиях как нечто достоверное и непротиворечивое, это не всегда так. Полученные результаты не всегда желательны, заказчики могут придраться к незначительным ошибкам, чтобы дискредитировать отчет в целом. В результате время, потраченное на подготовку отчета, может стать временем, потраченным зря.

3. Анализ потребителей и анализ конкурентов

3.1 Анализ потребителей

Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей, и выявлением их неудовлетворительных нужд и потребностей.

Сегментация рынка (кто?) - здесь возникают такие вопросы:

? Кто покупает и использует товары или услуги предприятия?

Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.

? Кто самый крупный покупатель?

? Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

? Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

Мотивация потребителей (почему?)

? Каковы мотивы покупки и потребления товара?

? Каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

? Каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Исследуя мотивы покупки, производитель должен стремиться определить, в чем заключается ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей. С точки зрения маркетинга, покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой могут выступать различные факторы: мода, престиж, безопасность и др. С другой стороны, производитель создает и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Поэтому важнейшая задача менеджмента состоит в том, чтобы определить оптимальное соотношение цены и ценности продукта для потребителя.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей

? Удовлетворены ли потребности покупателей?

? Существуют ли проблемы у потребителей?

Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о новых товарах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициативными пользователями, исследования образа жизни людей и др. Считается, что получить нового потребителя - большая победа для фирмы. На основе информации о новых и неудовлетворенных потребностях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта.

Практика свидетельствует, что поведение покупателей существенно различается в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка, то есть делить его на отдельные сегменты. Как правило, рынок делят на группы покупателей со схожими признаками, хотя можно сегментировать сам товар и конкурентов.

Основные цели сегментации рынка:

1. Определение наиболее важных характеристик изучаемого явления, которые отличают его от других и тем самым заслуживают специального рассмотрения.

2. Улучшение понимания изучаемого явления.

3. Повышение эффективности маркетинговых мероприятий.

Этапы процесса рыночной сегментации:

· Определение характеристик или критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты;

· Практическое использование рыночной сегментации в деятельности фирмы.

Общие группы критериев сегментации потребителей:

? Географические критерии (мировой рынок, российский, областной и т.д.);

?Социально-демографические (пол, возраст, образование, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);

? Поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т.д.).

В заключении нужно отметить, что функционально анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться службой маркетинга. Наличие систем маркетинговой информации на предприятии, которая обязательно включает процедуры слежения за конкурентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха практически любого предприятия.

3.2 Анализ конкурентов

Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Фирма может не обращать внимания на деятельность конкурентов, но знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

выявление сильных / слабых сторон, исходящих от них угроз;

прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон актуального соперника может помочь идентифицировать требующие оперативного вмешательства возможности и угрозы. Во-вторых, прогнозирование будущих стратегий конкурентов, позволяет определить и оценить потенциальные угрозы и возможности. В-третьих, от способности предсказать вероятные реакции главных соперников может зависеть само решение о выборе стратегической альтернативы. Наконец, анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределенностей.

Размер, рост и прибыльность

В качестве индикаторов жизнеспособности бизнес - стратегии можно рассматривать уровень и темпы роста объема продаж и доли рынка. Сохранение прочных рыночных позиций или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и успешной стратегии.

И наоборот, ухудшение позиций может быть сигналом о грядущих финансовых или организационных трудностях и не заинтересованности либо неспособности компании к осуществлению определенных стратегий. Чтобы получить приблизительную оценку совокупного объема продаж крупной компании, необходимо умножить численность ее персонала на $20 000. Для многих отраслей экономики США данный метод оказывается на удивление точным (численность персонала узнать несложно).

Кроме размера и роста есть еще показатель прибыльности. Прибыльная компания, как правило, имеет доступ к инвестиционному капиталу (если, конечно, она не является «дойной коровой»). Компании, терпящей убытки на протяжении длительного времени или переживающей резкое снижение прибыльности, обычно бывает трудно привлечь капитал как извне, так и изнутри.

Имидж и стратегия позиционирования

Для того чтобы определить альтернативные способы позиционирования, целесообразно сначала составить представление об имидже и личностях основных конкурентов. Здесь их слабые стороны (приобретающие в данном контексте вид негативных черт характера марки) могут рассматриваться как возможности для дифференцирования и создания преимущества. Сильные качества личности конкурентов являются ориентирами, которые необходимо превзойти. В любом случае, понимание имиджа и стратегии позиционирования конкурента имеет большое значение.

Частично информацию об имидже и позициях соперников можно почерпнуть из изучения их товаров, реклама, упаковки и деятельности на рынке, хотя для составления наиболее точные портретов необходимо, конечно, исследование потребителей. Традиционно оно начинается с качественного исследования, когда выясняется, что именно компания и ее торговые марки означают для покупателей. Какие ассоциации они вызывают? Если бы компания была человеком, как ее воспринимали бы покупатели? Какие визуальные образы, книги, животные, деревья или действия ассоциируются с компанией? В чем ее сущность?

Задачи и заинтересованность конкурента

Знание задач конкурента позволяет сделать вывод о том, насколько он удовлетворен текущими показателями результатов деятельности или в его стратегии возможны изменения. Финансовые задачи бизнес-единицы могут указывать на готовность конкурента к инвестициям в эту сферу, даже если срок их окупаемости будет относительно велик. В частности, какие задачи по доле рынка, увеличению объема продаж г. прибыльности стоят перед компанией? Полезно также рассмотреть цели нефинансового характера. Стремится ли конкурент стать технологическим лидером? Или превратиться в организацию с развитым сервисом? Или расширить дистрибьюторскую сеть? Такого рода задачи - хорошие индикаторы возможной будущей стратегии конкурента.

Текущая и прошлая стратегии конкурентов

Текущая и прошлые стратегии конкурентов тоже требуют анализа. Особое внимание следует уделить не оправдавшим ожидания соперника стратегиям: возможно, конкурент не рискнет попробовать осуществить аналогичный план еще раз. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных ходов помогает определить будущие направления роста. Если речь идет о стратегии дифференцирования, то что в ней будет главенствовать: широта ассортимента, качество товара, сервис, тип распределения или узнаваемость торговой марки? Если будет применена стратегия низких издержек, на чем она будет основана: на эффекте масштаба, на кривой опыта, на совместном использовании производственных и других мощностей или на выгодном доступе к сырью и материалам? Какова будет структура затрат? Если сама собой напрашивается стратегия фокусирования, то на чем именно.

Организация и культура конкурента

Знание предыстории и опыта руководителей компании-конкурента позволяет достаточно точно предсказать их будущие действия. Из какой среды вышли топ-менеджеры компании: из маркетинга, конструкторского отдела, производства? Быть может, они раньше работали в другой фирме или даже отрасли?

Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию самое что ни на есть всестороннее влияние. Ориентированная на снижение затрат, строго структурированная, полагающаяся на жесткий контроль организация может испытывать сложности с предполагающей инноваций или агрессивный маркетинг стратегией. А свободная, плоская организация, поддерживающая инновации и принятие рисков может испытывать трудности с программой товарной модернизации и сокращения издержек (когда требуется жесткая дисциплина). В целом, такие организационные элементы как культура, структура, системы и люди сужают спектр возможных стратегий.

Структура издержек

Информация о структуре издержек конкурента, особенно если он осуществляет стратегию низких затрат позволяет предсказать его будущую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Здесь необходимо оценить (хотя бы приблизительно) как переменные, так и постоянные издержки, что позволит определить уровни безубыточности. Как правило, выводы о структуре издержек могут быть сделаны на основе следующих данных о конкуренте:

? Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих (переменные издержки) и накладных расходов (относящихся к постоянным затратам);

? Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие;

? Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооружения и оборудование (тоже постоянные затраты);

? Количество заводов и их объемы выпуска (исходя из чего распределяются постоянные затраты).

Барьеры на выходе

«Высота» выходных барьеров определяет возможности фирмы оставить в случае необходимости данную сферу бизнеса.

К ним относятся:

? специализированные активы (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной продукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидационной стоимостью);

? постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, аренда, техническое обслуживание и ремонт оборудования;

? связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имиджем компании или совместным пользованием производственных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;

? законодательные и социальные барьеры. Например, решение о прекращении железнодорожной компанией пассажирских перевозок должно санкционироваться властями или фирма может чувствовать себя ответственной перед рабочими (что тоже уменьшает ее стратегическую гибкость);

? влияющие на экономические решения гордость высшего руководства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой коллектив.

Оценка сильных и слабых сторон

Знание сильных и слабых сторон позволяет оценить способности организации к осуществлению различных стратегий. Кроме того, оно вносит существенный вклад в определение и выбор стратегических альтернатив. Один из подходов - использование слабостей конкурента в той сфере, где компания наиболее сильна или увеличивает свое преимущество. Конечным результатом должна быть стратегия, противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурентов. И наоборот, зная «их» сильные стороны, необходимо определить способы их нейтрализации.

Именно такой стратегией воспользовалась одна небольшая компания по разработке программного обеспечения, у которой не было возможностей для продажи своих программных продуктов в розницу, равно как и ресурсов для стимулирования торговли. Поэтому она обратила внимание на других разработчиков, продающих свои программы и иногда компьютерную технику другим организациям, например инвестиционным компаниям и больницам. Фирмы, оценившие перспективность предлагаемого продукта, начали закупать его и встраивать в свои системы, что позволило компании нейтрализовать такие преимущества конкурентов, как доступ к каналам распределения и ресурсам.

Контрольный перечень сильных и слабых сторон

Ниже представлен контрольный список областей, в которых фирма-конкурент может быть сильна или слаба. Первая категория - инновации. Одной из сильных сторон «Као Corporation» является ее способность создавать инновационные продукты в таких товарных категориях, как мыло, стиральные порошки, средства для ухода за кожей и даже дискеты. Все ее новые разработки обычно отличаются высоким техническим уровнем. В наукоемкой отрасли индикаторами инновационности фирмы в целом могут служить расходы на ИИР и внимание к фундаментальным прикладным исследованиям. Окончательными оценками способности к инновации являются результаты этих процессов в виде характеристик и свойств продуктов, новых товаров, модификаций существующих изделий и патентов.

Второй категорией сильных и слабых сторон конкурента является производство. Пожалуй, именно оно является основной сильной стороной полупроводникового бизнеса компании «Texas Instruments». Одной из главных сильных сторон производства следует признать источники значительной экономии затрат. Есть ли в зданиях, сооружениях и оборудовании, в доступе к сырью и материалам, в уровне вертикальной интеграции или типе рабочей силы что-то такое, что обеспечивало бы весомое преимущество в затратах? Наличие избыточных производственных мощностей может означать увеличение постоянных издержек, с одной стороны, в то время как, с другой, в случае роста рынка оно становится источником силы.

Третья сфера - финансы, умение создавать или привлекать денежные средства как для краткосрочных, так и для долгосрочных проектов. Явное преимущество имеют здесь компании с «глубокими карманами» (финансовыми резервами), так как они имеют возможность осуществлять непозволительные для других фирм стратегии. Сравните, например, возможности «General Motors» и «Chrysler» или «Miller» и «Budweiser» c небольшими региональными пивоваренными заводами. Одним из главных источников средств является основная деятельность. Какова природа денежных потоков, которые создаются и будут генерироваться при известном использовании капитала? Другими источниками являются денежные средства и другие ликвидные активы, а также поддержка со стороны материнской фирмы. Немаловажную роль здесь играет способность компании обосновать потребность в кредите или в увеличении основного капитала и готовность к использованию источников средств.

Четвертая категория - менеджмент. Контроль и мотивация порой совершенно несопоставимых видов бизнеса - сильная сторона GE, Sony. Disney и других диверсифицированных компаний. Важным активом многих фирм являются качество, проницательность и лояльность (характеристикой чему служит текучесть кадров) высшего и среднего менеджмента. Еще один аспект, о котором невозможно не упомянуть, - культура. Ценности и нормы организации могут служить источником энергии одних стратегий и стать непреодолимой преградой на пути осуществления других. В частности, некоторые организации, такие как ЗМ, обладают как предпринимательской культурой, что позволяет им открывать новые направления деятельности, так и необходимыми для их развития организационными навыками. В некоторых случаях на первый план выдвигается умение ставить стратегические цели и разрабатывать планы. В какой мере компания обладает видением и волей, и способностями к его воплощению на практике?

Пятая область - маркетинг. Во многих случаях, особенно в сфере высоких технологий, самой сильной стороной маркетинга оказывается товарный ассортимент: его широта, репутация качества и особенности, отличающие товары фирмы от продукции конкурентов. Имидж и система распределения торговой марки могут быть ключевыми активами самых разнообразных компаний, таких как Gatorade, Dell и Bank of America. Еще одной немаловажной сильной стороной является создание истинной ориентации на покупателя. То же можно сказать об умении и готовности эффективно рекламировать свою продукцию. К примеру, популярность цыплят марки «Perdue» обусловлена как раз тем, что их реклама заметно превосходит рекламу конкурентов. Источниками УКП могут быть и другие элементы маркетинга-микс, такие как обслуживание и торговый персонал. Одной из сильных сторон компании Caterpillar является высокое качество дилерской сети. Еще одна возможная сильная сторона находится опять же в сфере высоких технологий - мы имеем в виду умение компании быть ближе к своим покупателям.

...